跨國并購中的逆向知識轉移

一、以逆向知識轉移獲取中方企業的知識能力隨著我國綜合國力的增強和“走出去”戰略的深化，越來越多的中國企業通過多國家貿易法實現了自己的國際戰略目標。聯合國貿易與發展會議(UNCTAD)的數據顯示,2004年,中國企業的海外并購金額僅為13億美元,2014年則超過395億美元。從海外并購的產業分布來看,主要并購領域已從能源和資源等產業,轉向工業品、消費品、科技和文化等產業。在地區分布方面,以北美和歐洲為目的地的并購項目數量所占比例已超到60%。我國企業在跨國并購領域和目的國方面發生的轉變,反映出知識尋求已經成為跨國并購的重要驅動力量。在發達國家跨國公司發起的并購中,跨國公司總部往往具有較強的技術實力和較為雄厚的知識存量,能夠利用其所有權優勢和知識優勢,通過向被并購方轉移知識來增強其競爭優勢。與之不同的是,發展中國家企業在收購發達國家的技術領先企業后,知識轉移的主體和流向實現了反轉,需要以被并購方為主體向并購方進行知識轉移,即逆向知識轉移(Yangetal.,2008)。對于我國企業來說,通過跨國并購實現逆向知識轉移有重要的戰略意義。首先,通過逆向知識轉移,可以獲得外方企業在研發設計、生產制造、運營管理等領域的先進技術或管理知識,提高中方企業的知識存量。其次,通過逆向知識轉移獲得的新知識,與中方的原有知識在一定程度上存在異質性和互補性,對二者進行整合與再創新,能夠提高企業創造、管理和利用知識的能力,有助于推動產品的換代升級和推陳出新、生產和運營成本的下降,進而改善財務和非財務績效。最后,中方企業下屬的子公司也可藉由新知識的擴散和應用提高技術和管理能力,并提高員工的知識存量、改變其知識結構。二、中外企業間的文化差異在我國企業的跨國并購中,逆向知識轉移過程會受到多種因素的影響,其中既包括中國與東道國之間的文化差異,也包括中外雙方在企業文化方面的差異,還涉及知識的模糊性和嵌入性等特征給知識發送和接收帶來的困難,外方企業較低的知識轉移意愿和中方企業較低的知識吸收能力也會對逆向知識轉移構成障礙。1.整合過程中可能會導致逆向知識轉移Hofstede(1991)提出,不同國家間的文化差異源于各國的不同歷史傳統和經濟社會發展進程,具體體現為權力距離、不確定性規避和個人主義/集體主義等維度上的文化距離。實證研究結論表明,母國與東道國之間的文化距離越大,越不利于實現逆向知識轉移(Sarala&Vaara,2010)。在跨國并購項目的整合過程中,具有不同文化背景的員工需要在共同的環境下工作和交流,增加了產生誤解和文化沖突的可能性,會使逆向知識轉移進程受阻。一方面,并購雙方員工在價值觀、思維方式和風俗習慣等方面的差異,增加了理解對方語言、態度和行為的難度,會降低溝通效率并導致知識流動速度的下降。另一方面,近代歐美國家經濟長期領先于我國經濟的事實,使被并購方的部分員工擁有較強的文化優越感,對中國文化存在片面的刻板印象,不愿意接受中國文化以及中方企業的管理方式,也就容易出現消極對待并購的情緒,從而對逆向知識轉移構成不利影響。2.中方企業文化的壓力除了宏觀層面的國別間文化差異之外,微觀層面的企業間文化差異也會給逆向知識轉移帶來挑戰。企業之間在內外部環境、生命周期等方面的差別,使得不同企業的組織文化存在或大或小的差異。并購方與被并購方在企業文化方面的差異,會使雙方員工面臨適應對方文化的壓力,從而影響逆向知識轉移的順利推進。一方面,我國企業建立現代企業制度的時間普遍較短,尚未建立和形成體系化的企業文化,而作為并購對象的歐美發達國家企業,往往是具有悠久發展歷史的品牌企業或領先的新興科技企業,其企業文化相對強勢。在并購交易達成之后,盡管外方企業的所有權或控制權已歸屬中方企業,但其員工可能仍對本公司的技術水平、企業文化等擁有較強的自豪感。如果中方強行按照自己的企業文化進行并購整合,則容易使外方員工產生敵意和對抗行為。另一方面,并購雙方的企業文化差異,加大了員工間建立信任關系的難度(Sarala&Vaara,2010)。如果員工間的互信水平較低,并購整合過程中出現的一般性溝通和協調問題,也容易被外方員工認為是對自己的有意刁難或冒犯,導致外方員工消極對待知識的共享。3.業務逆向轉移的知識背景根據Nonaka(1994)的定義,顯性知識是指以文檔、專利等形式存儲的可編碼和易于傳播的知識,而隱性知識則是高度個人化的、難以編碼和表達的經驗、訣竅和技能等知識。在中國企業的知識尋求型跨國并購中,需要進行逆向轉移的關鍵知識既包括顯性知識也包括隱性知識。顯性知識的逆向轉移能夠幫助中方企業以直接、快速的方式提高知識總量,并購雙方可通過簽訂知識產權許可協議等方式,實現顯性知識的形式化轉移,之后需經過消化吸收轉變為母公司的知識,知識轉移難度相對較小。而蘊含于企業內部的大量隱性知識,與企業的創新能力和可持續競爭優勢息息相關,隱性知識具有的模糊性、社會復雜性、情境嵌入性等特征,使其難以通過正式途徑被完整和迅速的轉移至并購方,如何提高隱性知識的共享水平,是逆向知識轉移中面臨的重點和難點問題。4.中方與外方企業的知識尋求型并購在發達國家跨國公司發起的并購項目中,并購方同時擁有所有權和知識存量兩方面的優勢,母公司通過向新收購的子公司進行知識轉移來實現公司的戰略目標,一般不存在母公司知識轉移意愿不足的問題。我國企業的知識尋求型并購中,中方企業僅擁有所有權優勢,而外方企業則具備知識優勢,外方的知識優勢使其有能力主導逆向知識轉移進程,因此外方是否有足夠的知識轉移意愿成為問題的關鍵。從資源依賴理論視角分析,并購雙方在公司層面存在一種相互依賴的權力關系(Pfeffer,2003),而這一權力關系會因逆向知識轉移而發生變化。對于被并購的外方企業來說,從利益最大化的考慮出發,會將自身的知識優勢作為保持權力和地位的有力工具(Mudambi&Navarra,2004)。如果外方向中方進行大量的逆向知識轉移,可能意味著權力的弱化和向中方討價還價空間的縮小,因此進行知識轉移的意愿較低。5.知識吸收能力不足在知識尋求型跨國并購中,我國企業亟待通過并購獲得外方的先進技術與管理知識,一般具有強烈的知識學習意愿,此時知識吸收能力的高低會在相當程度上決定知識轉移的效果。從我國企業的知識吸收能力來看,盡管開展海外并購的企業具有相對較強的綜合實力,但也存在研發投入較低、研發人員數量較少等方面的問題,呈現出知識吸收能力不足的特征。吸收能力對逆向知識轉移的影響主要包括兩個方面,一是知識消化方面,從外方企業傳遞過來的知識,需要經過分析、處理和理解等步驟才能被充分的消化吸收(Zahra&George,2002)。對于超出中方企業原有認知領域的新知識,如果其價值難以被正確的識別和理解,逆向知識轉移的效果會大打折扣。二是知識轉化方面,外方企業在發達國家環境中創造出的知識,不一定適用于中國市場環境。如果中方企業不能根據國情和企業的特點,對接收到的各類知識進行合理的增刪及修改,并與企業的原有知識進行有機的結合,使之轉化為適于中國市場的新知識,則難以實現有效的逆向知識轉移。三、實現信息轉移的路徑1.文化認知階段為了降低國別間和企業間文化差異對逆向知識轉移的不利影響,需要對并購雙方的企業文化進行整合,形成雙方員工所共享的新的價值觀和文化體系。對于我國企業來說,可以根據國別間和企業間的文化差異程度、行業特性以及企業規模等方面的情況,按照從文化認知到文化融合,再到文化重構的步驟進行文化整合。在文化認知階段,中方企業應通過形式多樣的交流和體驗活動來增進雙方的文化認知水平,例如,通過人員派駐等多種方式對外方企業的組織文化及其所在國家的文化進行多視角的觀察和了解,邀請外方員工代表參觀訪問中方總部及分支機構等。在文化融合階段,應在充分尊重外方員工文化傳統和風俗習慣的基礎上,倡導和建立包容性的組織氛圍,通過平等的對話和交流來化解并購整合過程中出現的各類文化誤解和沖突事件,逐漸消除外方員工因并購帶來的不安全感。在文化重構階段,經過前期較長時間的文化認知和融合活動之后,可適時啟動企業文化的再生和重構,通過中外雙方員工的共同參與和討論,在企業使命、未來愿景和價值觀等方面達成共識,逐漸形成被廣泛接受和認同的新的企業文化。2.主義行為的治理機制:自治型、網絡型采用何種治理機制對新并購的海外子公司進行管理和控制,與能否實現逆向知識轉移有著直接的關聯。在逆向知識轉移情境下,并購方的所有權優勢和被并購方的知識優勢相交織,使雙方存在較強的相互依賴關系,傳統的科層型治理機制容易引發被并購方的機會主義行為,采用自治型或網絡型的治理機制更為適宜。在并購整合初期,中外雙方的了解和互信程度較低,采用自治型治理機制有助于發揮外方企業的主動性和創造性,避免知識創造活動因并購的發生而陷入停滯狀態,也能降低外方員工的心理焦慮和不安全感,從而降低員工離職率并減少知識資產的流失。在并購整合中后期,并購帶來的業務震蕩和文化沖擊已趨于緩和,隨著文化融合的不斷深化,中外雙方的了解和信任水平顯著提高,應著眼于為逆向知識轉移提供更有利的制度環境。在此期間,治理機制可從自治型向網絡型過渡,使中外雙方建立更為緊密的知識分享與協作關系。在網絡型治理機制下,在保持海外子公司高度自治的前提下,應通過設立組織機構和出臺相關制度等方面的舉措來提高知識共享水平,強化對研發設計、生產制造和市場營銷等領域顯性知識的獲取和吸收。3.知識共享機制除治理機制方面的正式制度安排外,建立和發展中外雙方人員間信任、親近和認知趨同的社會化交流機制,也有利于提高外方人員的知識轉移意愿和中方人員的知識吸收能力,從而推動各類知識,特別是隱性知識的轉移。隱性知識需要在合適的知識學習和分享氛圍下,通過發送者和接收者之間的社會互動與共同體驗來提高知識共享水平。具體的機制可包括臨時團隊、導師制等,一是臨時團隊,可根據工作需要,抽調中外雙方的資深員工成立針對特定項目和工作任務的臨時團隊。通過團隊成員間密集和深入的面對面交流與合作,使團隊成員的各種經驗和技能以語言或非語言形式呈現出來,從而在完成團隊任務的過程中實現知識的流動和創造;二是導師制,可由外方的資深管理或技術人員,以一對一的方式在工作實踐中對中方員工進行指導和培養,這一方式的好處在于,雙方基于合作基礎上培養的個人間親密關系,能夠使外方人員無意識的將經驗技能等隱性知識傳遞出來,而中方人員則能在潛移默化中習得知識。4.知識整合及擴散的角色在中國企業的知識尋求型并購中,不應僅僅關注外方存量知識向中方的轉移,更應著眼于建立全球化的知識創造和共享網絡。對于那些技術創新能力較強的被并購企業,應使其在全球范圍內承擔知識創造和傳播的角色,而中方總部則主要承擔知識吸收整合及擴散的角色。為了使被并購企業更好的承擔這一角色,中方總部應在研發投入、人才引進等方面給予充分的資源和政策支持,鼓勵其更為廣泛和深入的嵌入外部社會網絡,創造性的吸收和利用外部知識,并內化為自身的知識創新能力。這種角色安排上的分工,能夠使被并購企業增強其在全球網絡中的地位和權力,不再擔憂向中方總部轉移知識會喪失權力和被邊緣化,因此會提高其知識轉移意愿。此外,在被并購企業的激勵機制方面,應在財務指標之外增加與知識創新和傳播相關的量化及非量化指標,形成對各級管理人員和員工的有效激勵和約束。四、提升技術能力吉利并購沃爾沃是近年來我國企業跨國并購的典型案例,通過并購來提升技術能力是吉利此次并購的主要目標之一,在并購整合過程中,吉利通過有效的文化整合措施和合理的治理機制安排,推進了沃爾沃向吉利的知識轉移。1.案例分析:企業跨文化溝通為了增進沃爾沃對中國文化和吉利文化的認知,吉利邀請了沃爾沃四個工會的代表訪問中國,與全國總工會、浙江省總工會就員工權益保護等方面的法規及實施現狀進行了深入交流,此外,沃爾沃的工會代表通過走訪吉利的工廠和車間,對吉利企業文化和員工工作狀況進行了細致的實地觀察和了解。同時,吉利設置了企業聯絡官職位,專門負責組織和策劃跨文化溝通活動,有效化解了雙方企業文化差異帶來的文化沖突,提高了雙方的互信水平。在經過幾年時間的文化認知和融合之后,吉利開始倡導建立包容不同信仰和理念的全球型企業文化,力圖建立具有尊重、適應、包容和融合特點的新型企業價值觀和文化體系。例如,“安全、低調、高品位”曾是沃爾沃長期奉行的價值觀和行為準則,吉利并購沃爾沃之后提出了新價值觀“以人為尊”,在突出天人合一、以人為本、尊重人格、尊重生命等中國哲學理念的同時,兼容了北歐文化中蘊含的人與自然和諧共處、強調人格修養和追求生活品位等理念,獲得了員工的廣泛認可。2.管理團隊的構成吉利董事長李書福提出,“沃爾沃是沃爾沃,吉利是吉利,兩者是兄弟關系,而非父子關系。吉利要讓沃爾沃重新出山,自由發展,充分釋放活力與闖勁”。為此,吉利重新組建了沃爾沃董事會和管理團隊,實行了自治型的治理機制。在董事會中,除2名董事為中國國籍外,其它董事均由外籍的行業精英擔任。管理團隊則面向全球招聘,主要由沃爾沃及大眾、福特等知名企業的管理人才構成。吉利方面人員主要在董事會層面參與戰略制定等重大決策,日常經營由管理團隊全權負責,實現了沃爾沃的高度自治,從而打消了沃爾沃方面被弱化和矮化的顧慮,提高了其知識轉移意愿,為后續的技術合作與知識共享打下了基礎。隨著并購整合的不斷深入,吉利對沃爾沃的治理機制逐漸從自治型向網絡