數字化轉型與企業的跨躍式發展

1企業價值創造與價值獲取方式現代化現在，移動互聯網、人工智能、大數據、云計算等新興技術正在開發。與前三次革命相比，這三次革命帶來的影響深遠植根于經濟和社會發展的各個方面。變革的新興技術在與現有產業不斷融合的過程中重塑著商業世界,改寫著商業規則。新的組織方式、商業模式和生產方式不斷涌現,企業整體價值創造與價值獲取方式都在發生巨大的變化,現有企業管理方法與手段面臨著挑戰與變革的機會。金融危機后,各經濟大國均開始思索制造業轉型升級。美國于2012年提出《先進制造業國家戰略計劃》,2013年繼續推出了《制造業創新國家網絡》,提出了實施先進制造業戰略的目標,旨在重振其在制造業的領導地位。德國于2011年提出工業4.0的概念并在隨后將其上升至國家戰略層面,旨在通過打造智能制造的新標準鞏固其在全球制造業的地位。中國也提出《中國制造2015》,推動制造業由大變強,全面提升中國制造業發展質量與水平,實現制造業轉型升級。國家間制造業轉型競爭加劇。制造業競爭加劇使得傳統制造業轉型升級迫在眉睫,但同時,技術變革卻為其轉型創造了機會。傳統制造業如何利用這一機會順利轉型成為理論界與實業界關注的焦點問題之一。學術研究大多集中于分析我國當前制造業轉型現狀,從促進制造業轉型升級的影響因素(2中國制造業企業轉型發展的現狀及問題與本文相關的研究主要集中在兩個方面,一是我國制造業轉型升級發展現狀,二是技術變革對企業管理產生的影響。第一,我國制造業轉型升級發展現狀。改革開放以來,我國制造業經過幾十年的持續快速發展,規模躍居世界第一,取得了輝煌的成就,但是,其也存在著供需結構性失衡、創新能力偏弱等問題。國內學者們主要從三個方面對我國制造業發展現狀與趨勢進行了研究。第一,“一帶一路”倡議、全球經濟一體化、工業4.0、“中國制造2025”與互聯網知識信息時代等宏觀環境對制造業轉型升級的影響(第二,技術變革對企業管理產生的影響。企業內部層面,技術變革改變了組織管理的思維,一方面改變了組織的結構,另一方面改變了組織中的各種關系。例如,組織開始偏向于自組織形態的管理模式與組織結構(綜上,有關我國制造業企業轉型的研究并未較多探討技術變革如何影響企業管理這一更為本源的問題,同時,有關技術變革對企業管理影響的研究缺乏一定的實證支持。為此,本文采用酷特智能與青島海爾雙案例研究,使用“演繹法”的邏輯,為技術變革如何影響企業管理提供證據支持,以為制造業企業利用技術變革的機會順利實現轉型提供參考。3企業利用技術變革的視角本文選取的研究對象為青島酷特智能股份有限公司(簡稱酷特智能)和青島海爾。酷特智能是一家典型的西裝生產的制造業企業,利用移動互聯技術,注重“互聯網+工業”的轉型,由注重生產轉向注重消費,進而滿足消費者個性化定制的需求,形成了“大規模個性化定制”的智能制造模式,實現了利用大數據驅動標準化生產線制造個性化產品,打破了傳統的“生產—庫存—銷售”模式,轉向以銷定產,完成了制造業企業利用技術變革的轉型。青島海爾是一家較早開始探索企業轉型變革的制造業企業,以“人單合一雙贏”模式為基礎,積極推進互聯網轉型,從戰略方向、管理模式、研發體系、制造體系和服務體系等展開變革,向平臺型企業轉型。在轉型過程中,技術變革對其組織經營方式的諸多方面產生了深遠影響,其組織方式、生產方式與商業模式均發生了較大變化。一方面,技術變革對企業管理的影響在這兩家制造業企業中展現較為充分,酷特智能的智能制造模式為傳統制造業企業向服務型制造業轉型開啟了探索之路,而青島海爾的互聯網轉型時間較長,轉型經驗更為豐富,技術對企業組織運營的影響更為深刻。另一方面,技術變革都對這兩個企業的組織運營產生了影響,但兩家企業的應對之道各具特色,使得其作為案例研究的對象可以相互補充,使得研究結果更為豐富、全面。此外,從案例研究方法的角度分析,相比于單案例研究,多案例研究更加有效,能夠實現單案例之間的復制與擴展,將現象間互補的關系融合在一起,使得研究結論更加完善(綜上,本文選取這兩家制造業企業作為研究對象,展開案例研究,以期厘清技術變革對企業組織運營與管理的深遠影響。此外,關于案例研究數據,本文數據大多為一手數據,進行現場調研,采用訪談方式進行,并結合檔案數據諸如內部文檔、新聞稿等方法進行搜集。3.1酷特智能的c2m模式(1)組織方式變革酷特智能生產交付過程實現了全數據驅動。實現了“七個工作日交付”,從客戶網上下單到成品送出,共經歷七個工作日。基于數據端的驅動,產業工人可以直接與顧客發生聯系,快速滿足顧客個性化需求。在此過程中,基本無需管理層進行協調管理與資源分配,各管理職能也逐漸失去了作用,實現了去領導化、去審批、去部門、去科層,組織結構趨于扁平化。涉及組織層級、等級的企業內部垂直邊界將被打破,同時涉及職能部門的水平邊界也將打破,組織結構實現了扁平化、去中心化與去科層化,并最終實現網絡化的二維組織、強組織與自組織可以說,移動互聯技術與大數據應用使得組織原來的科層制僵化且效率低下,由于不再需要冗雜的生產組織與資源分配程序,部分管理職能與相應的崗位將失去原有的優勢,技術變革下,制造業企業的組織結構趨于高度扁平化與去中心化。(2)生產方式變革隨著技術的進步,生產、消費的各個環節信息變得越來越透明,信息不對稱情況得到極大的改善。尤其對消費者而言,低成本獲取大量信息已經實現,不僅能夠通過信息對比優化選擇,甚至能夠參與到生產過程中,隨時表達自己的價值主張與訴求,從而使得個性化需求得到滿足。實際上,隨著移動互聯網、大數據、人工智能等技術不斷發展,消費者的個性化需求正在凸顯,不再滿足于企業所提供的規模化產品,開始注重個性化定制與體驗式服務。企業生產模式由大規模生產向大規模定制轉變。酷特智能利用數據驅動的智能化工廠滿足消費者個性化定制需求。其利用C2M平臺開展定制模式。C2M定制模式涉及以下兩個環節:第一階段,用戶參與產品設計,提出個性化需求并上傳數據。消費者將自己的個性化需求通過C2M平臺提交,系統自動生成訂單信息,該數據將進入酷特智能自主開發的版型數據庫、工藝數據庫、款式數據庫、原料數據庫進行數據建模,C2M定制模式由此進入第二個階段。第二階段,真正的個性化定制生產環節。將上一步驟形成的運算模型進行計算機3D打板,取代了原來的手工打板。隨后,打板信息會傳輸到布料與剪裁部門并進行相應的剪裁。在此過程中,每一塊布料都配以射頻電子標簽以便工人進行識別。隨后,工人通過識別終端識別射頻電子標簽上的技術數據,將布料進行縫制。該過程中記錄每一件定制化產品信息的專屬芯片將伴隨生產的全流程。通過全程數據驅動,實現了傳統生產線與互聯網+的深度融合。綜上,移動互聯技術與大數據的應用使得酷特智能的生產模式由傳統的大規模生產轉向大規模定制,在保證收益的同時,以流水線的生產模式滿足了消費者個性化定制的需求,真正實現了技術變革下數據驅動的智能工廠。酷特智能的C2M模式如下圖1所示。(3)商業模式變革技術變革改變了價值創造方式與價值獲取方式,從而改變了企業的商業模式。傳統企業創造價值的基本方式是“渠道為王”,企業掌握著極大的話語權,通過多種多樣的行為誘導著消費者進而獲取價值。然而,隨著技術變革,消費者信息不對稱的情況得到極大改善,話語權逐漸轉移到消費者手中,市場由廠商主導逐漸轉向消費者主導,產品品牌的力量大幅降低,廣告影響逐漸降低,顧客的品牌忠誠度越來越弱(王吉斌和彭盾,2015針對一般的消費者,酷特智能一方面通過C2M平臺模式實現了大規模定制生產。消費者在線定制,訂單直接交給工廠,從下單、支付到產品實現全過程都是數字化和網絡化運作,滿足了消費者個性化定制的需求。同時,酷特智能的C2M生產模式還實現了整個產業鏈的協同生產,將多個信息系統的數據在整個供應鏈內進行共享,協同多個生產單元與上下游企業,促進之間的溝通與合作,提升整條供應鏈的反應速度與效率。另一方面,針對合作伙伴,酷特智能構建了智能生態圈。將定制化生產模式等先進管理手段與方法以智能工廠解決方案的形式輸出,為傳統制造業企業在技術變革推動下智能化轉型提供支持與參考。酷特智能構建了價值網絡,將自身、整個供應鏈和合作伙伴都納入其中,兼顧了個性化定制要求與大規模成本問題,在整個供應鏈中實施數據信息共享,且構建了提供智能制造解決方案的生態系統,通過改變價值創造方式與價值獲取方式,重構了商業模式。酷特智能的商業模式如下圖2所示。(4)企業邊界變化科斯于《企業的本質》中提出了企業因為交易成本而存在(酷特智能的C2M模式中,首先,顧客可以根據自己的個性化需求對產品進行設計,參與到產品生產的環節中,產銷邊界被打破。其次,企業自身與供應鏈上下游企業進行信息數據共享,協同生產,同時打造生態系統,為合作伙伴提供智能制造解決方案,可以說,兼顧了客戶、供應商和多方利益相關者的利益,企業的內外部邊界將被打破。此外,技術變革使得時間與地域的阻礙不復存在,企業的時空邊界被打破。綜上,技術變革使得酷特智能企業內部的垂直邊界與水平邊界被打破,同時企業的產銷邊界、外部邊界與時空邊界也被打破,企業邊界趨于模糊甚至消失,開始無邊界生存。3.2“人單合一雙贏”模式:從關注自身價值創造到創造價值技術變革使得企業組織結構趨于扁平化、去中心化的同時,也使得企業組織形式發生了變化。技術變革帶來的高度不確定性對企業的應變能力提出了新的要求(海爾2005年提出了“人單合一雙贏”模式,并于2012年開始實施互聯網轉型戰略。組織結構方面,顛覆了傳統企業封閉式的系統,經歷了從自主經營體到利共體,再到“小微”的轉變,實現了組織結構由傳統的科層制到平臺化的轉變。“人單合一雙贏”模式,改變了原來科層制中員工的角色,使其直接成為面對市場與用戶的一個個小微企業。這些小型組織改變了海爾的科層制,構成了網絡化的結構,將科層制轉變為網狀組織。技術變革不僅使得企業組織結構呈現高度扁平化、去科層制的特點,還使得組織形式呈現平臺化、模塊化等特點。海爾在互聯網轉型的過程中,組織形式趨于網絡化、平臺化,出現小型化網絡組織。(2)生產方式與商業模式變革技術變革使得消費者個性化需求凸顯并改變企業生產方式的特征在海爾的生產方式變革中也得到了較為充分的體現。為了滿足用戶個性化需求,“人單合一雙贏”模式將“人”——員工與“單”——用戶聯系到一起,實現與用戶的零距離,使企業能夠及時了解并快速響應消費者的個性化需求,以便實現個性化定制生產的可能。同時,該“人單合一雙贏”模式也體現了技術變革下海爾的商業模式變革。消費者信息不對稱問題已經得到了極大改善,消費者的需求呈現碎片化和個性化等特點,顯然,傳統的“生產—庫存—銷售”模式已經無法快速響應消費者的需求變化,該模式的競爭優勢大大降低。企業需要在價值創造方式與價值獲取方式上進行優化與創新,充分考慮客戶需求,為客戶創造價值。“人單合一雙贏”這種商業模式存在以下兩方面的優勢:第一。為客戶創造價值。企業員工與客戶緊密對接,員工能夠較為準確掌握客戶個性化的需求,同時,沒有多層組織結構的阻礙,員工能夠快速相應碎片化、個性化的需求,為客戶創造價值,提升客戶滿意度,最終為企業實現盈利與良好的績效。第二,為企業員工創造與實現價值。“人單合一雙贏”模式給予了企業員工更多的自主權,激發了員工的活力,員工成為自己的CEO,為客戶創造價值的同時也在為自身實現價值。技術變革時代,企業員工改變了將企業作為終身供職對象的觀點,而是將其作為提升自身能力的平臺,員工與企業的關系轉化為一種合作模式,即員工與企業雙方需要彼此共創價值(陳春華,2016此外,海爾也注重價值網絡的構建。在互聯網戰略轉型的過程中,建立以用戶為中心的共創共贏生態圈,共享平臺上,各方可以充分信息共享、互動融合,實現生態圈中各利益相關者的共贏增值。綜上,海爾的“人單合一雙贏”模式,不僅實現了生產模式的變革,關注消費者個性化定制的需求,同時作為一種改變價值創造與價值獲取方式的商業模式,也為企業員工實現自身價值創造了條件。此外,價值網絡的構建也使得生態圈中各方參與者實現價值創造與獲取。海爾生產模式與商業模式如下圖3所示。(3)企業邊界變化在技術變革的推動下,海爾的企業邊界也在逐漸模糊甚至消失。傳統上,傳統企業的組織形式是串聯式的,企業與用戶之間除了有著企業內部科層式組織結構,也有著企業外部渠道中的供應商和銷售商,這些內外部的中間層拉遠了企業與消費者的距離,企業無法真正了解消費者個性化需求并對其快速響應,自然地,這樣的企業在技術變革的大背景下無法維持競爭優勢。海爾“人單合一雙贏”模式,將員工與客戶緊密聯結在一起,使得企業能夠快速滿足消費者個性化需求。同時,海爾建立以用戶為中心的共贏生態圈,將自身置于價值網絡之中,作為價值網絡的節點,與其他利益方實現信息共享、互動融合、價值共創,各種資源可以無障礙流通,企業邊界逐漸模糊。海爾“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”的“外去中間商,內去隔熱層”轉型舉措,逐漸使得企業邊界模糊甚至消失,體現了企業應對技術變革為社會經濟帶來的諸多變化與不確定性的應變能力,有助于企業在技術變革迅速、商業環境不確定性極高、競爭加劇的背景下確立與維持競爭優勢,提高整體的運營效率。3.3從小型組織、中小型組織、中小型組織、中小型網絡組織到創商業模式、生產企業本部分以酷特智能和海爾兩家企業作為案例分析的研究對象,探討移動互聯網、大數據、人工智能等技術變革對企業管理產生的影響。研究發現,首先,企業的組織結構趨于高度扁平化、去中心化,同時組織形式也發生了變化,為了靈活應對高度不確定性,小型化的網絡組織、內部化市場組織、阿米巴組織、模塊化組織等小型組織開始出現,這一點在海爾的組織形式變革中體現尤為突出。其次,技術變革重塑了企業的商業模式與生產方式,消費者個性化需求的滿足日益重要,酷特智能的C2M模式與海爾“人單合一雙贏”模式是企業應對技術變革的探索。最后,由于產銷邊界的突破、交易成本的降低以及企業開始構建價值網絡等原因,企業邊界日益模糊甚至消失。可以說,技術變革對企業管理產生了深遠的影響。技術變革對酷特智能和海爾企業管理的影響總結見表1所示。4技術創新影響企業管理的理論與實踐以大數據應用、數字化、網絡化和智能化為特征的新一輪產業革命對社會經濟的各方面產生了重大而深淵的影響,技術變革極大提升了企業經營不確定性,數據更加透明與易得,信息不對稱問題得到改善,消費者賦權使得其角色轉變,開始參與企業的生產制造。技術變革正在改寫商業規則。同時,國際制造業競爭加劇,傳統制造業轉型升級迫在眉睫。面對轉型壓力,傳統制造業如何把握技術變革這一機會順利實現轉型?本文試圖通過厘清技術變革對企業管理產生的影響間接對上述問題進行一定程度的回答。本文使用案例研究法,以酷特智能與青島海爾兩家制造業企業為研究對象,探討技術變革對企業管理帶來的影響。研究發現,技術變革主要對組織結構、商業模式、生產方式與企業邊界四個方面產生了影響。第一,組織方式變革。技術變革帶來了極大的不確定性,需要企業快速做出反應,提升應變能力。傳統的“倒金字塔”式的科層制組織結構很顯然無法滿足新的要求。企業的組織結構趨于高度扁平化。此外