PAGEPAGE33人力資源管理復(fù)習(xí)題一、單項選擇題1.現(xiàn)代人力資源管理中，“以人為本”的理念是指（B）A.把人當(dāng)成“上帝”，一切都服從、服務(wù)于“上帝”B.把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的要素C.堅持群眾路線，尊重群眾意見D.關(guān)心員工生活，提高員工物質(zhì)文化生活水平2.“深入工作現(xiàn)場，能比較全面地了解工作情況”是以下哪種工作分析法的優(yōu)點(diǎn)（B）A.寫實(shí)法B.觀察法C.問卷法D.參與法3.由于人力資源管理正在向著戰(zhàn)略性的方向發(fā)展，在人力資源管理領(lǐng)域中發(fā)展最為迅速的是（A）A.人力資源規(guī)劃B.人力資源成本管理C.人力資源開發(fā)D.人力資源績效管理4.對組織內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測，常用的方法有：馬爾可夫分析法、檔案資料分析法和（B）A.趨勢分析法B.管理者繼任模型C.德爾菲法D.回歸預(yù)測法5.某公司今年離職人員數(shù)為30，而今年在職人員的平均數(shù)為150，那么，該公司的人員變動率是（A）A.20%B.10%C.15%D.25%6.我國組織目前面臨的一個重大問題是（A）A.人力資源過剩B.人力資源浪費(fèi)C.人力資源不足D.人力資源管理不當(dāng)7.當(dāng)職位空缺有許多種，而且在某一特定地區(qū)內(nèi)又有足夠的求職者的情況下，應(yīng)該使用以下哪種招募形式（B）A.報紙B.廣播電視C.雜志D.招募現(xiàn)場的宣傳資料8.在人員甄選活動中，對一個人所學(xué)知識和技能的基本檢測稱之為（C）A.能力測試B.人格測試C.成就測試D.興趣測試9.在人力資源規(guī)劃中，為了保持組織在中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺而制定的人力資源規(guī)劃稱為（D）A.人力分配規(guī)劃B.調(diào)配規(guī)劃C.晉升規(guī)劃D.招聘規(guī)劃10.世界上第一個興趣測驗量表是（A）A.斯特朗男性職業(yè)興趣量表B.比奈－西蒙量表C.庫德職業(yè)興趣測驗D.愛德華個性偏好量表11.用輕的秤砣冒充重的秤砣會造成（B）A.隨機(jī)誤差B.系統(tǒng)誤差C.信度變化D.效度升高12.下圖反映的是（C）A.信度高效度高B.信度高效度低C.信度低效度低D.信度低效度高13.考核績效中最簡單也最常用的工具是（A）A.圖表評定法B.交替排序法C.配對比較法D.強(qiáng)制分布法14.360度考核所面臨的最大難題是（A）A.信度B.效度C.可接受度D.完備性15.失業(yè)保險所屬的員工福利類型是（B）A.企業(yè)福利B.法定福利C.生活福利D.有償假期16.人力資源管理的一個基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度地利用員工的，并要為每一位員工都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會。（A）A.能力B.知識C.工作時間D.積極性17.將人的資質(zhì)作為確定等級結(jié)構(gòu)主要依據(jù)的薪酬模式為（C）A.計件工資制B.績效工資制C.技能工資制D.職位工資制18.目前在激勵員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式是（A）A.員工持股計劃B.股票期權(quán)計劃C.收益分享計劃D.利潤分享計劃19.作為決定培訓(xùn)需求起始依據(jù)的是（A）A.任務(wù)分析B.績效分析C.培訓(xùn)計劃制定D.前瞻性培訓(xùn)需求分析20.成人學(xué)習(xí)的最好方式是（D）A.老師傳授B.老師傳授為主，自學(xué)為輔C.被動學(xué)習(xí)D.自我學(xué)習(xí)21.巴甫洛夫通過教會狗聽到鈴聲后做出分泌唾液反應(yīng)的研究得出的理論（A）A.經(jīng)典條件反射理論B.操作條件反射理論C.社會學(xué)習(xí)理論D.有限條件反射理論22.人與職業(yè)相匹配理論的提出者是（D）A.斯金納B.巴甫洛夫C.霍蘭德D.帕森斯23.企業(yè)文化的中心內(nèi)容是（B）A.控制行為B.尊重人C.提高績效D.品牌認(rèn)同24.績效反饋?zhàn)钪饕姆绞绞牵ˋ）A.績效面談B.績效輔導(dǎo)C.績效溝通D.績效改進(jìn)25.企業(yè)文化的靈魂和企業(yè)的旗幟是（C）A.企業(yè)哲學(xué)B.企業(yè)價值觀C.企業(yè)精神D.企業(yè)目標(biāo)26.第一個把人力看做資本的經(jīng)濟(jì)學(xué)家是（C）A.舒爾茨B.阿奎那C.亞當(dāng)?斯密D.李斯特27．人力資源需求預(yù)測方法中的專家判斷法又稱（C）。A．回歸分析法B．經(jīng)驗預(yù)測法C．德爾菲法D．馬爾可夫分析法28．下面哪一項不屬于工作說明書的基本內(nèi)容（D）。A．工作職責(zé)B．工作環(huán)境C．工作權(quán)限D(zhuǎn)．工作中晉升29．企業(yè)對新員工上崗前進(jìn)行的培訓(xùn)稱為（B）。A．培訓(xùn)B．崗前培訓(xùn)C．脫產(chǎn)培訓(xùn)D．在職培訓(xùn)30．一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團(tuán)結(jié)、服從紀(jì)律等硬、軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一評估，這體現(xiàn)了績效的（B）的特點(diǎn)。A．多因性B．多維性C．動態(tài)性D．不確定性31．企業(yè)一般給銷售人員實(shí)行的是（B）。A．能力工資制B．績效工資制C．計件工資制D．職務(wù)工資制32．勞動合同的法定內(nèi)容不包括（A）。A．

試用期限B．勞動合同期限C．勞動保護(hù)和勞動條件D．勞動報酬33.個性--職業(yè)類型匹配的擇業(yè)選擇理論是由（A）提出的。A．美國波士頓大學(xué)教授帕金森B．美國心理學(xué)家、職業(yè)指導(dǎo)專家約翰.L.霍蘭德C．美國職業(yè)指導(dǎo)專家金斯伯格D．美國學(xué)者施恩教授34．李某總是認(rèn)為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔(dān)責(zé)任。李某的管理方式在對人的態(tài)度方面認(rèn)為人是（D）。A．“機(jī)器人”B．“經(jīng)濟(jì)人”C．“生活人”D．“社會人”35．當(dāng)人們認(rèn)為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等。這是就會有較大的激勵作用，這種理論稱為（A）。A．

公平理論B．效用理論Ｃ．因素理論Ｄ．強(qiáng)化理論36．在理論界通常將（D）看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。A．威廉·配第B．亞當(dāng)·斯密C．A·馬歇爾D．舒爾茨二、多項選擇題1.現(xiàn)代人力資源管理不僅強(qiáng)調(diào)通過制度進(jìn)行管理，更重要的是通過（ABCE）進(jìn)行管理A.文化B.方法C.思想D.政策E.技術(shù)2.下面的表述中哪些是人力資源規(guī)劃的作用（ACDE）A.人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分B.人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)靜態(tài)發(fā)展需要的重要條件C.人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據(jù)D.人力資源規(guī)劃有利于控制人工成本E.人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動員工的積極性3.選拔性測評的特點(diǎn)有（ABE）A.強(qiáng)調(diào)區(qū)分性B.強(qiáng)調(diào)客觀性C.帶有調(diào)查性D.具有概括性E.結(jié)果可以是分?jǐn)?shù)也可以是等級4.影響組織中員工福利的因素很多，除政府的政策法規(guī)及醫(yī)療費(fèi)的增加外，還有（ABCDE）A.社會的物價水平B.勞動市場的狀況C.人員保護(hù)的必要D.競爭對手的福利狀況E.企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力5.員工業(yè)余自學(xué)主要指員工利用業(yè)余時間參加的（ABDE）A.自費(fèi)學(xué)歷教育B.自費(fèi)進(jìn)修C.外派培訓(xùn)D.自費(fèi)培訓(xùn)E.自費(fèi)職業(yè)資格或技術(shù)等級考試6．人力資源和其他資源不同，它主要具有以下特征：（AD）。A．社會性B．共享性C．可測量性D．能動性E．可開發(fā)性7．媒體廣告招聘的優(yōu)點(diǎn)有(ABC)。A．信息傳播范圍廣B．應(yīng)聘人員數(shù)量大C．組織的選擇余地大D．招聘時間較長E．廣告費(fèi)用較高8．績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即（ABCD）。A．激勵B．技能C．環(huán)境D．機(jī)會E．過程9．同一企業(yè)內(nèi)部不同員工薪酬水平不同，是由于（ABCE）因素的影響。A．員工的績效B．員工的崗位C．員工的能力D．工會的力量E．員工的工齡10．評價中心法主要用來招聘管理人員，常用的方式主要有（ABC）。A．公文處理B．無領(lǐng)導(dǎo)小組討論C．角色扮演D．智力測驗E．性向測驗三、名詞解釋1.人力資源：是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應(yīng)該包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源的一個特殊部分，具有以下七個特點(diǎn)：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。2.工作分析：是運(yùn)用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程，主要包括該項工作應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)以及承擔(dān)該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。3.績效輔導(dǎo)：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，在績效實(shí)施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進(jìn)與調(diào)整、過程輔導(dǎo)與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法。4.薪酬調(diào)查：就是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。5.案例分析法：是把實(shí)際中的真實(shí)情景加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨(dú)立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析問題和解決問題能力的一種方法。6．人力資源管理：就是對人力這一資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。7．人力資源成本：是一個組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費(fèi)用的總和。8．工作分析：（或者叫職務(wù)分析、崗位分析等），是指對組織的各項工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及完成此項工作任職者的技能、責(zé)任和知識要求進(jìn)行描述的過程。9．爭議：又稱勞動糾紛或勞資糾紛，是指勞動關(guān)系雙方當(dāng)事人在實(shí)現(xiàn)勞動權(quán)利和履行義務(wù)的過程中發(fā)生的糾紛。四、簡答題1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點(diǎn)？答：人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點(diǎn)：（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。（3）時效性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點(diǎn)，所以對人力資源的開發(fā)使用要用當(dāng)其時。（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。（5）能動性。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產(chǎn)出來。（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點(diǎn)，而且其再生過程也是一種增值的過程。2、簡述一個良好的績效計劃的內(nèi)容。答：通常，一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下的內(nèi)容：（1）員工在本次考核期間需要達(dá)到什么樣的工作目標(biāo)？（2）達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？（3）如何評價這些結(jié)果是好是壞？（4）如何收集員工工作結(jié)果的信息？3、簡述績效信息的收集方法。答：績效信息在績效考核中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，信息收集是一項細(xì)致、系統(tǒng)的工作，收集方法包括：（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標(biāo)的完成情況。（3）關(guān)鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄。關(guān)鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業(yè)績進(jìn)行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。（4）相關(guān)人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當(dāng)多的時間是和其他的相關(guān)人員接觸，因此要注意讓相關(guān)人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關(guān)部門的主管和員工等。需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心。4、簡述榜樣對個體產(chǎn)生影響的過程。榜樣對個體的影響包括四個過程：（1）注意過程：只有當(dāng)人們認(rèn)識并注意到榜樣的重要特點(diǎn)時，才會向榜樣學(xué)習(xí)。人們傾向于最受那些有吸引力、反復(fù)出現(xiàn)、人們認(rèn)為重要或者與自己相似的榜樣的影響。（2）保持過程：榜樣的影響取決于當(dāng)榜樣不再真正出現(xiàn)時，個體對榜樣活動的記憶程度。（3）動力復(fù)制過程：個體通過觀察榜樣而看到一種新行為后，觀察必須轉(zhuǎn)化為行為。這一過程表明個體能夠執(zhí)行榜樣的活動。（4）強(qiáng)化過程：如果提供了積極的誘因和獎勵，將會激發(fā)個體從事榜樣的行為。人們對被強(qiáng)化的行為將會給予更多的關(guān)注，習(xí)得的更好，表現(xiàn)的更頻繁。5、簡述員工福利計劃的實(shí)施。答：員工福利計劃的實(shí)施，主要需要做好三方面的工作：（1）員工福利計劃的宣傳及溝通：在向職工介紹和宣傳福利政策和內(nèi)容時，可以通過印發(fā)福利手冊的方式，詳細(xì)講述本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費(fèi)用的承擔(dān)等問題。應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)（可以是常設(shè)的，也可以是臨時的）定期開展討論會，收集員工中對福利管理的不解之處，并及時給予解答，避免由于溝通不暢而出現(xiàn)的矛盾。同時，要注意收集同行業(yè)其他企業(yè)的福利制度，完善本企業(yè)的福利計劃，結(jié)合其他企業(yè)的現(xiàn)實(shí)向員工介紹本企業(yè)的福利制度，擴(kuò)大關(guān)于企業(yè)薪酬競爭力的討論范圍。要充分利用企業(yè)可用資源，如企業(yè)網(wǎng)等及時掌握員工的看法、意見，并給予合理的答復(fù)，幫助員工理解福利安排和選擇的細(xì)節(jié)等問題。（2）審查和幫助員工獲得福利待遇：員工申請享受規(guī)定的福利待遇時，福利管理者應(yīng)該按照既定的福利政策和計劃，審查員工資格，向不符合條件的申請者做出解釋；對審查合格的申請者，應(yīng)為其或協(xié)助其辦理相關(guān)手續(xù)，幫助員工獲得自己應(yīng)享有的福利待遇。（3）節(jié)約開支，降低福利成本。為了提高福利服務(wù)效率，減少浪費(fèi)，許多企業(yè)進(jìn)行了改革。采取的手段主要有：①由員工自己承擔(dān)一個規(guī)定數(shù)額的費(fèi)用，只有員工的支出超過這個規(guī)定數(shù)額時才開始享受福利。②由員工承擔(dān)部分購買福利的費(fèi)用。③規(guī)定員工個人享用福利的上限。④對不同的員工區(qū)別對待。⑤認(rèn)真審查員工申請享受福利的條件，嚴(yán)格控制福利享用的條件。⑥實(shí)行員工福利成本控制政策。⑦與福利的提供者進(jìn)行認(rèn)真的談判和協(xié)調(diào)，降低購買福利的成本，審查醫(yī)院或其他服務(wù)單位收費(fèi)的合理性，或?qū)⒂媱潓?shí)施方案進(jìn)行競爭性投標(biāo)。6、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有什么區(qū)別？答：人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別主要體現(xiàn)在：（1）傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)是以“事”為中心，而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”。（2）傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。（3）傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨(dú)使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不同。實(shí)施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。7、簡述馬斯洛的需要層次理論的主要內(nèi)容。答：這是由心理學(xué)家馬斯洛提出的動機(jī)理論。該理論認(rèn)為，人的需要可以分為五個層次：（１）生理需要維持人類生存所必需的身體需要；（２）安全需要保證身心免受傷害;（３）歸屬和愛的需要包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；（４）尊重的需要包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要和外在的尊重如地位、認(rèn)同、受重視等需要；（５）自我實(shí)現(xiàn)的需要包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實(shí)現(xiàn)個人理想的需要。8、工作分析的作用和意義是什么？答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點(diǎn)：（1）有效地進(jìn)行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。（2）進(jìn)行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。（3）進(jìn)行工作分析，使組織中每個人職責(zé)分明，分工明確從而提高工作效率。五、論述題1.試述結(jié)構(gòu)化工作分析方法。答：結(jié)構(gòu)化工作分析方法包括職位分析問卷法（PAQ）、美國勞工部工作分析程序和功能性工作分析方法。具體來講：（1）職位分析問卷法（PAQ）。職位分析問卷是由麥考密克、珍納爾和米查姆設(shè)計的。它圍繞任職者進(jìn)行信息收集，以對任職者從事工作需要進(jìn)行的活動進(jìn)行統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)。①職位分析問卷的項目。職位分析問卷由194個項目或者職位要素構(gòu)成，這些項目可分為六個方面：信息輸入、心理過程、工作輸出、人際活動、工作情景與職務(wù)關(guān)系以及其他方面。②職位分析問卷的評分標(biāo)準(zhǔn)。PAQ給出了6個評分標(biāo)準(zhǔn)：信息使用度、耗費(fèi)時間、適用性、對工作的重要程度、發(fā)生的可能性以及特殊計分。③職位分析問卷的優(yōu)缺點(diǎn)。它真正的優(yōu)勢在于，問卷的實(shí)施者可以根據(jù)是否負(fù)有決策/溝通/社會方面的責(zé)任、是否執(zhí)行熟練的技能性活動、是否伴隨有相應(yīng)的身體活動、是否操縱汽車/設(shè)備和是否需要對信息進(jìn)行加工這五個基本維度對工作進(jìn)行等級劃分，對于每一項工作可以分配到一個量化的分?jǐn)?shù)。職位分析問卷的不足之處在于沒有對職位的特定工作活動進(jìn)行描述，且可讀性不強(qiáng)。（2）美國勞工部工作分析程序。它是由美國勞工部所采用的工作分析方法，核心是對于每一項工作都按照任職者和信息、人、物三者之間的關(guān)系來進(jìn)行等級劃分。其基本程序為①清理出任職者在信息、人、物這三個維度上有哪些基本活動，并予以歸納總結(jié)；②根據(jù)目標(biāo)職位的任職者在理論上需要哪個層次的活動，并賦予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)；③這三項的分的總和就成為此項工作的等級劃分的基礎(chǔ)。（3）功能性工作分析方法。功能性工作分析方法不僅僅是依據(jù)信息、人、物三方面來對工作進(jìn)行分類，它還考慮以下四個因素：①在執(zhí)行工作時需要得到多大程度的指導(dǎo)；②在執(zhí)行工作時需要運(yùn)用的推理和判斷能力應(yīng)達(dá)到什么程度；③完成工作所需要具備的數(shù)字能力有多高；④執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達(dá)如何。2.論述績效考核中可能出現(xiàn)的問題及避免方法。答：1.績效考核的過程中通常會出現(xiàn)下列一些問題：（1）工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。（2）暈輪效應(yīng)。（3）居中趨勢。（4）偏松或偏緊傾向。（5）評價者的個人偏見。（6）員工過去的績效狀況。2.要盡量避免這些問題，可以注意以下幾點(diǎn)：首先，要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免；其次，要根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺點(diǎn)，可以考慮幾種工具的綜合使用；再次，要慎重挑選考核者并對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，比如要挑選正直、公正的考核者，同時要對考核者如何避免暈輪效應(yīng)、居中趨勢以及偏松偏緊傾向進(jìn)行培訓(xùn)。最后，要排除一些外部因素對績效評價的影響，比如時間約束的強(qiáng)度、員工流動率的高低等。六、案例分析題通達(dá)公司員工的績效考評通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。績效考評工作是公司重點(diǎn)投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達(dá)到可操作化程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。考評的內(nèi)容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價還價的過程。對中層干部的考評完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。試分析：（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？（2）通達(dá)公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？答：分析要點(diǎn)：（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機(jī)會；能幫助和促進(jìn)員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。（2）存在的問題及改進(jìn)辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進(jìn)一步明確考評目的。②考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。需要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化。③考評人員單一。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進(jìn)行考評反饋，要面談。三、名詞解釋1.人力資源：是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應(yīng)該包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源的一個特殊部分，具有以下七個特點(diǎn)：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。2.工作分析：是運(yùn)用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程，主要包括該項工作應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)以及承擔(dān)該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。3.績效輔導(dǎo)：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，在績效實(shí)施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進(jìn)與調(diào)整、過程輔導(dǎo)與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法。4.薪酬調(diào)查：就是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。5.案例分析法：是把實(shí)際中的真實(shí)情景加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨(dú)立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析問題和解決問題能力的一種方法。6．人力資源管理：就是對人力這一資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。7．人力資源成本：是一個組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費(fèi)用的總和。8．工作分析：（或者叫職務(wù)分析、崗位分析等），是指對組織的各項工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及完成此項工作任職者的技能、責(zé)任和知識要求進(jìn)行描述的過程。9．爭議：又稱勞動糾紛或勞資糾紛，是指勞動關(guān)系雙方當(dāng)事人在實(shí)現(xiàn)勞動權(quán)利和履行義務(wù)的過程中發(fā)生的糾紛。四、簡答題 1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點(diǎn)？答：人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點(diǎn)：（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。（3）時效性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點(diǎn)，所以對人力資源的開發(fā)使用要用當(dāng)其時。（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。（5）能動性。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產(chǎn)出來。（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點(diǎn)，而且其再生過程也是一種增值的過程。2、簡述一個良好的績效計劃的內(nèi)容。答：通常，一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下的內(nèi)容：（1）員工在本次考核期間需要達(dá)到什么樣的工作目標(biāo)？（2）達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？（3）如何評價這些結(jié)果是好是壞？（4）如何收集員工工作結(jié)果的信息？3、簡述績效信息的收集方法。答：績效信息在績效考核中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，信息收集是一項細(xì)致、系統(tǒng)的工作，收集方法包括：（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標(biāo)的完成情況。（3）關(guān)鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄。關(guān)鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業(yè)績進(jìn)行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。（4）相關(guān)人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當(dāng)多的時間是和其他的相關(guān)人員接觸，因此要注意讓相關(guān)人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關(guān)部門的主管和員工等。需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心。4、簡述榜樣對個體產(chǎn)生影響的過程。榜樣對個體的影響包括四個過程：（1）注意過程：只有當(dāng)人們認(rèn)識并注意到榜樣的重要特點(diǎn)時，才會向榜樣學(xué)習(xí)。人們傾向于最受那些有吸引力、反復(fù)出現(xiàn)、人們認(rèn)為重要或者與自己相似的榜樣的影響。（2）保持過程：榜樣的影響取決于當(dāng)榜樣不再真正出現(xiàn)時，個體對榜樣活動的記憶程度。（3）動力復(fù)制過程：個體通過觀察榜樣而看到一種新行為后，觀察必須轉(zhuǎn)化為行為。這一過程表明個體能夠執(zhí)行榜樣的活動。（4）強(qiáng)化過程：如果提供了積極的誘因和獎勵，將會激發(fā)個體從事榜樣的行為。人們對被強(qiáng)化的行為將會給予更多的關(guān)注，習(xí)得的更好，表現(xiàn)的更頻繁。5、簡述員工福利計劃的實(shí)施。答：員工福利計劃的實(shí)施，主要需要做好三方面的工作：（1）員工福利計劃的宣傳及溝通：在向職工介紹和宣傳福利政策和內(nèi)容時，可以通過印發(fā)福利手冊的方式，詳細(xì)講述本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費(fèi)用的承擔(dān)等問題。應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)（可以是常設(shè)的，也可以是臨時的）定期開展討論會，收集員工中對福利管理的不解之處，并及時給予解答，避免由于溝通不暢而出現(xiàn)的矛盾。同時，要注意收集同行業(yè)其他企業(yè)的福利制度，完善本企業(yè)的福利計劃，結(jié)合其他企業(yè)的現(xiàn)實(shí)向員工介紹本企業(yè)的福利制度，擴(kuò)大關(guān)于企業(yè)薪酬競爭力的討論范圍。要充分利用企業(yè)可用資源，如企業(yè)網(wǎng)等及時掌握員工的看法、意見，并給予合理的答復(fù)，幫助員工理解福利安排和選擇的細(xì)節(jié)等問題。（2）審查和幫助員工獲得福利待遇：員工申請享受規(guī)定的福利待遇時，福利管理者應(yīng)該按照既定的福利政策和計劃，審查員工資格，向不符合條件的申請者做出解釋；對審查合格的申請者，應(yīng)為其或協(xié)助其辦理相關(guān)手續(xù)，幫助員工獲得自己應(yīng)享有的福利待遇。（3）節(jié)約開支，降低福利成本。為了提高福利服務(wù)效率，減少浪費(fèi)，許多企業(yè)進(jìn)行了改革。采取的手段主要有：①由員工自己承擔(dān)一個規(guī)定數(shù)額的費(fèi)用，只有員工的支出超過這個規(guī)定數(shù)額時才開始享受福利。②由員工承擔(dān)部分購買福利的費(fèi)用。③規(guī)定員工個人享用福利的上限。④對不同的員工區(qū)別對待。⑤認(rèn)真審查員工申請享受福利的條件，嚴(yán)格控制福利享用的條件。⑥實(shí)行員工福利成本控制政策。⑦與福利的提供者進(jìn)行認(rèn)真的談判和協(xié)調(diào)，降低購買福利的成本，審查醫(yī)院或其他服務(wù)單位收費(fèi)的合理性，或?qū)⒂媱潓?shí)施方案進(jìn)行競爭性投標(biāo)。6、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有什么區(qū)別？答：人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別主要體現(xiàn)在：（1）傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)是以“事”為中心，而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”。（2）傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。（3）傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨(dú)使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不同。實(shí)施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。7、簡述馬斯洛的需要層次理論的主要內(nèi)容。答：這是由心理學(xué)家馬斯洛提出的動機(jī)理論。該理論認(rèn)為，人的需要可以分為五個層次：（１）生理需要維持人類生存所必需的身體需要；（２）安全需要保證身心免受傷害;（３）歸屬和愛的需要包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；（４）尊重的需要包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要和外在的尊重如地位、認(rèn)同、受重視等需要；（５）自我實(shí)現(xiàn)的需要包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實(shí)現(xiàn)個人理想的需要。8、工作分析的作用和意義是什么？答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點(diǎn)：（1）有效地進(jìn)行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。（2）進(jìn)行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。（3）進(jìn)行工作分析，使組織中每個人職責(zé)分明，分工明確從而提高工作效率。五、論述題1.試述結(jié)構(gòu)化工作分析方法。答：結(jié)構(gòu)化工作分析方法包括職位分析問卷法（PAQ）、美國勞工部工作分析程序和功能性工作分析方法。具體來講：（1）職位分析問卷法（PAQ）。職位分析問卷是由麥考密克、珍納爾和米查姆設(shè)計的。它圍繞任職者進(jìn)行信息收集，以對任職者從事工作需要進(jìn)行的活動進(jìn)行統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)。①職位分析問卷的項目。職位分析問卷由194個項目或者職位要素構(gòu)成，這些項目可分為六個方面：信息輸入、心理過程、工作輸出、人際活動、工作情景與職務(wù)關(guān)系以及其他方面。②職位分析問卷的評分標(biāo)準(zhǔn)。PAQ給出了6個評分標(biāo)準(zhǔn)：信息使用度、耗費(fèi)時間、適用性、對工作的重要程度、發(fā)生的可能性以及特殊計分。③職位分析問卷的優(yōu)缺點(diǎn)。它真正的優(yōu)勢在于，問卷的實(shí)施者可以根據(jù)是否負(fù)有決策/溝通/社會方面的責(zé)任、是否執(zhí)行熟練的技能性活動、是否伴隨有相應(yīng)的身體活動、是否操縱汽車/設(shè)備和是否需要對信息進(jìn)行加工這五個基本維度對工作進(jìn)行等級劃分，對于每一項工作可以分配到一個量化的分?jǐn)?shù)。職位分析問卷的不足之處在于沒有對職位的特定工作活動進(jìn)行描述，且可讀性不強(qiáng)。（2）美國勞工部工作分析程序。它是由美國勞工部所采用的工作分析方法，核心是對于每一項工作都按照任職者和信息、人、物三者之間的關(guān)系來進(jìn)行等級劃分。其基本程序為①清理出任職者在信息、人、物這三個維度上有哪些基本活動，并予以歸納總結(jié)；②根據(jù)目標(biāo)職位的任職者在理論上需要哪個層次的活動，并賦予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)；③這三項的分的總和就成為此項工作的等級劃分的基礎(chǔ)。（3）功能性工作分析方法。功能性工作分析方法不僅僅是依據(jù)信息、人、物三方面來對工作進(jìn)行分類，它還考慮以下四個因素：①在執(zhí)行工作時需要得到多大程度的指導(dǎo)；②在執(zhí)行工作時需要運(yùn)用的推理和判斷能力應(yīng)達(dá)到什么程度；③完成工作所需要具備的數(shù)字能力有多高；④執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達(dá)如何。2.論述績效考核中可能出現(xiàn)的問題及避免方法。答：1.績效考核的過程中通常會出現(xiàn)下列一些問題：（1）工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。（2）暈輪效應(yīng)。（3）居中趨勢。（4）偏松或偏緊傾向。（5）評價者的個人偏見。（6）員工過去的績效狀況。2.要盡量避免這些問題，可以注意以下幾點(diǎn)：首先，要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免；其次，要根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺點(diǎn)，可以考慮幾種工具的綜合使用；再次，要慎重挑選考核者并對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，比如要挑選正直、公正的考核者，同時要對考核者如何避免暈輪效應(yīng)、居中趨勢以及偏松偏緊傾向進(jìn)行培訓(xùn)。最后，要排除一些外部因素對績效評價的影響，比如時間約束的強(qiáng)度、員工流動率的高低等。六、案例分析題通達(dá)公司員工的績效考評通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。績效考評工作是公司重點(diǎn)投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實(shí)施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達(dá)到可操作化程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。考評的內(nèi)容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價還價的過程。對中層干部的考評完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。試分析： （1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？（2）通達(dá)公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？答：分析要點(diǎn)：（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機(jī)會；能幫助和促進(jìn)員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。（2）存在的問題及改進(jìn)辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進(jìn)一步明確考評目的。②考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。需要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化。③考評人員單一。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進(jìn)行考評反饋，要面談。下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……賈廠長皺起了眉頭。問題：⑴賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？⑵如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？2、答案要點(diǎn)：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實(shí)施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么？1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。飛龍集團(tuán)除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實(shí)際上就造成了無法管理和不管理。問題：請問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤？（用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來分析。）3、答案要點(diǎn)：市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：①沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，②人才機(jī)制沒有市場化，③單一的人才結(jié)構(gòu)，④人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：⑴企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：①任人為賢。不能因為認(rèn)識某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。②一專多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。③嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時對每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。④增強(qiáng)后備，面向未來。對新一代年輕人培訓(xùn)其對民族文化的興趣，使之認(rèn)識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。⑵按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：①準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。②選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過心理測驗等技術(shù)來進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個步驟，即：初步面試、填寫申請表、進(jìn)行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。③招聘總結(jié)及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個選擇程序的預(yù)測效度。在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀、合理等。⑶作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術(shù)香港的中資企業(yè)的人力資源規(guī)劃近幾年來，中資企業(yè)之所以能在激烈的市場競爭中，游刃有余，就是科學(xué)制定各企業(yè)的人力資源規(guī)劃的結(jié)果。只可惜中國的大中型企業(yè)目前在人力資源的規(guī)劃方面還存在比較多的問題。不少企業(yè)對其戰(zhàn)略意義認(rèn)識不足，因此對本企業(yè)的人力資源狀況心中無數(shù)，缺乏長遠(yuǎn)眼光，在多變的市場競爭環(huán)境中，只能是被動挨打。1990年對北京地區(qū)46家大中型企業(yè)的調(diào)查表明，對本企業(yè)各類人才配置不清楚的占40%，盡管有51.7%的企業(yè)覺得目前人力資源難以適應(yīng)長期發(fā)展的需要，但對本企業(yè)冗員進(jìn)行過分析的只有少數(shù)幾家。對人力資源有長遠(yuǎn)規(guī)劃的只占35.9%，46.2%的企業(yè)沒有像樣的人力資源補(bǔ)充、調(diào)整及培訓(xùn)計劃，即使是上萬人的大企業(yè)，沒有長期人力資源規(guī)劃的也不在少數(shù)。另外，人力資源規(guī)劃的方法比較落后，大多數(shù)企業(yè)仍然采用經(jīng)驗估計及統(tǒng)計分析，僅有少數(shù)企業(yè)采用了數(shù)學(xué)模型及計算機(jī)的手段。人力資源規(guī)劃作為預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法預(yù)測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預(yù)測方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗規(guī)則、單元預(yù)測、德爾菲法、多方案法、計算機(jī)模擬、勞動生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預(yù)測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應(yīng)的預(yù)測方法。總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設(shè)計企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。目前，各企業(yè)開展的員工教育培訓(xùn)種類繁多、方式各異，其目的無外乎希望開發(fā)人才，提高生產(chǎn)力，健全企業(yè)知識，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。一般可以分為職前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。1．通過各種方式招聘進(jìn)來的員工，即使學(xué)識豐宿，見聞廣博，但由于缺乏特定的實(shí)際工作經(jīng)驗與認(rèn)識，必須加以職前培訓(xùn)，才能符合任用的條件。職前培訓(xùn)至少可以起到以下作用：（1）建立新進(jìn)人員與企業(yè)之間的情感與友誼，讓新進(jìn)員工知道自己的個人利益與企業(yè)的前途是聯(lián)系在一起的，促使他們愿意為企業(yè)目標(biāo)衷心效勞，全力以赴。（2）培養(yǎng)新進(jìn)人員職務(wù)上所需的特定技能，讓他們了解工作方法與內(nèi)容，并努力掌握新技能，從而能勝任當(dāng)前的工作。3）加強(qiáng)團(tuán)隊精神，使新進(jìn)人員與原有員工迅速增進(jìn)友誼，培育“團(tuán)體”概念，以提高他們的合作與服務(wù)精神。（4）補(bǔ)充學(xué)校教育之不足，脫離理論的局限，在實(shí)踐中靈活運(yùn)用理論法則。（5）進(jìn)一步確實(shí)考察新進(jìn)人員的才能、專長，以便任用時，充分量才錄用，發(fā)揮潛力。職前培訓(xùn)基于以上的作用，因而用之則能提高管理效率，發(fā)掘并鑒定新進(jìn)人員的才能，以補(bǔ)招聘方式之不足，不斷改進(jìn)求新，以奠定培訓(xùn)制度的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，使任職人員得以活到老，學(xué)到老，隨時于工作中吸引新知識，順應(yīng)時代的需求。2．在職培訓(xùn)是由于社會發(fā)展、學(xué)術(shù)進(jìn)步，從業(yè)人員必須不斷學(xué)習(xí)，增進(jìn)新知識、新技能以適應(yīng)環(huán)境。一般而言，在職培訓(xùn)能起到下列積極作用：（1）保持及增進(jìn)現(xiàn)職人員的知識能力，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量。（2）發(fā)揮員工潛能，提高工作技能，增加工作滿足感。（3）促進(jìn)團(tuán)體合作，傳授安全培訓(xùn)，協(xié)調(diào)人力供需，養(yǎng)成員工盡心盡責(zé)的品格，增加企業(yè)的競爭實(shí)力。（4）減少無謂損失與浪費(fèi)，降低缺席率與人事流動率，減輕管理人員的負(fù)擔(dān)，消除員工的抱怨。總之，企業(yè)必須認(rèn)識人力資源的重要性，它超乎資金、時間、設(shè)備之上，而切合企業(yè)所需人才，必須由企業(yè)本身采取教育培訓(xùn)措施，并使培訓(xùn)與企業(yè)目標(biāo)、管理方向相一致。。就目前中國企業(yè)的實(shí)際情況來看，主要應(yīng)加強(qiáng)以下幾方面的培訓(xùn)：1．通過各種活動和教育培訓(xùn)，使企業(yè)員工認(rèn)同企業(yè)所特有的組織文化，如企業(yè)組織的理念、規(guī)范、價值觀念、目標(biāo)等。2．通過多種形式，如聘請專家講學(xué)、產(chǎn)品革新、同事間廣泛交流等，提高企業(yè)員工的工作技能、管理技能和創(chuàng)新技能等。3．通過心理輔導(dǎo)，調(diào)整員工心態(tài)，協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系，不斷增強(qiáng)廣大員工和企業(yè)應(yīng)戰(zhàn)激烈的市場競爭的能力，加強(qiáng)企業(yè)組織的團(tuán)隊建設(shè)。就是說，我們的企業(yè)不僅應(yīng)加強(qiáng)廣大員工的智能培訓(xùn)，亦應(yīng)加強(qiáng)各位員工的“情緒調(diào)控能力”的培訓(xùn)。做好這幾方面的培訓(xùn)工作，將有助于企業(yè)參與市場競爭，迎接知識經(jīng)濟(jì)的來臨。為此，企業(yè)的培訓(xùn)工作應(yīng)做到全員性、制度化、終身性、針對性及超前性等。MBA等于高層管理者嗎？高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。以這兩位先生為例，測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識較強(qiáng)，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。齊先生，性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問題，考慮問題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強(qiáng)的計劃性和條理性，有時會固執(zhí)，不靈活，對事務(wù)性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。我們認(rèn)為，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強(qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%~90%的時間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達(dá)67%。國外曾對管理人員的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)能力”是管理者的一個重要特征，有47%的人認(rèn)為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道，對人際不關(guān)心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。8、小白為什么會辭職？答案要點(diǎn):亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報酬率的歷史上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。人力資源管理概論六大板塊案例分析管理概論案例一VK公司原是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機(jī)電部件，產(chǎn)品有較大的市場空間。從1994年到1997年，公司的經(jīng)營業(yè)績一直不理想。1997年，企業(yè)實(shí)施了改制，變成了一家民營企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當(dāng)數(shù)量的出口，一時成了所在地區(qū)的納稅大戶。但是，伴隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業(yè)都已經(jīng)相當(dāng)不錯，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大多缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢?從以下具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問題：“紅包事件”——公司改制時，保留了“員工編制”這一做法，這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工"。其中，“工人”是通過正規(guī)渠道雇用的外來務(wù)工人員。“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的。“特聘員工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎金時，“工人”和“在編職Ii"的獎金是正式造表公開發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2～3倍。但這件事的實(shí)際效果卻大大挫傷了員工的積極性，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當(dāng)作“自己人”，而更多的人則誤認(rèn)為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。通過閱讀本案例，試分析一下導(dǎo)致該公司薪酬失敗的原因是什么?案例二某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一位人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的10％解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評出最差的10％出來。如果強(qiáng)制劃分10％出來，T君也覺得他們不應(yīng)該被淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好?通過閱讀本案例，您覺得T君該不該采納A君的末位淘汰法?【案例一vK公司在薪酬分配上存在著明顯的問題，主要表現(xiàn)在：1．以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工。在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。2．將“靈活性”與“隨意性”畫等號。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員時缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。組織效率的下降是必然的。3．人力資源管理無序。企業(yè)一般沒有對各項工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對人員的招收和使用不作預(yù)測和規(guī)劃。4．缺乏溝通，反饋不及時。企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制；由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快；加之考評中采用“強(qiáng)制分檔，末位受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“激勵”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對工作不滿意是在情理之中的。案例二T君是否采用A君的建議要做具體分析，不能籠統(tǒng)回答。績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用末位淘汰法是因為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功。但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術(shù)都不會是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。哪怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運(yùn)用時，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬。所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。第一，在一個組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的。但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10％。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10％的“最差的”，把他們淘汰。第二，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡化討論，假設(shè)如此)。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法不適合這家公司。第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10％”是企業(yè)中的評估者們評價出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10％”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的10％”出來，需要若干條件。如該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)，否則，必須排除評估者個人的主觀因素，公司的評價者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評估技術(shù)等。第四，對真正的“表現(xiàn)最差的10％”也不一定采取淘汰的方法。因為，這些人當(dāng)中，有的人表現(xiàn)不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司、需要淘汰的。所以，不妨將這些人放入一個“緩沖池”或“資源庫”中，并對他們實(shí)施有針對性的培訓(xùn)、開發(fā)，給他們充分的機(jī)會證明他們的能力。第五，反對實(shí)行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要認(rèn)真研究上述提到的各個方面的問題。如果把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。】人力資源規(guī)劃高能實(shí)業(yè)有限公司成立于1986年，由最初的夫妻店發(fā)展成為現(xiàn)在的已經(jīng)涉及化工、化纖、食品、工程設(shè)備、醫(yī)藥等業(yè)務(wù)的綜合陛企業(yè)。公司致力于各類高科技產(chǎn)品的進(jìn)出口貿(mào)易和國內(nèi)代理，并通過貿(mào)易與投資等商業(yè)活動，來配合企業(yè)的多元化、國際化經(jīng)營。公司除了貿(mào)易之外，還逐步開拓新的領(lǐng)域，進(jìn)入食品和食品設(shè)備制造業(yè)。高能實(shí)業(yè)有限公司現(xiàn)有員工共400多人，從公司的員工結(jié)構(gòu)看，平均學(xué)歷相當(dāng)高，目前有博士、碩士共20多人，本科以上學(xué)歷者占整個公司人數(shù)的60％以上。從公司員工的專業(yè)背景看，絕大多數(shù)以上員工都是理工科背景，如銷售食品的員工以前是學(xué)食品的，銷售化工產(chǎn)品的以前是學(xué)化工的。但是令人難以相信的是公司所有員工中沒有市場營銷專業(yè)畢業(yè)的。高能實(shí)業(yè)有限公司曾在一段時間創(chuàng)造過奇跡，營業(yè)額曾達(dá)到過十幾億元，但這兩年來境況越來越差，去年的營業(yè)額只有3億多元，大部分的銷售額集中于少數(shù)幾個懂銷售知識和銷售理念的員工身上，然而這些業(yè)績突出的員工并不都是那些博士和碩士。現(xiàn)在，公司不但不能開發(fā)新的市場，原有的市場也被競爭對手一步步蠶食。通過閱讀本案例請回答：1．高能公司在人力資源管理方面的主要問題在哪里?2．高能公司在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時應(yīng)注意什么問題?【1．從高能公司的人力資源狀況來看，公司的整體人力資源檔次是相當(dāng)高的。但仔細(xì)分析，我們會發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理方面有兩個較大的弊端：第一，公司存在人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象。公司是一個以貿(mào)易為主的企業(yè)，主要代理國外產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品本身具有一定的科技含量，需要售后服務(wù)和技術(shù)支持，但一味招攬博士、碩士則顯得有些人才浪費(fèi)。公司為此必然要支付過高的人力資源費(fèi)用。其實(shí)公司只需要少部分能支持產(chǎn)品技術(shù)研究開發(fā)的人員就夠了，公司做的主要是銷售，況且售后服務(wù)的大部分技術(shù)支持也是常識性問題，一般的專業(yè)人員經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)就能勝任。第二，公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。公司主要做的是銷售，銷售除一般產(chǎn)品的介紹和售后服務(wù)之外，還包括產(chǎn)品市場的開發(fā)、渠道建設(shè)和管理、產(chǎn)品營銷手段的創(chuàng)新和產(chǎn)品價格的談判等環(huán)節(jié)，而這必須要有一定數(shù)量的具有銷售專業(yè)知識的人才做支持。2．高能公司在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時，應(yīng)注意人力資源規(guī)劃和公司戰(zhàn)略的一致性。在進(jìn)行人力資源規(guī)劃前，公司的人力資源規(guī)劃工作小組首先應(yīng)該明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及各階段的發(fā)展目標(biāo)，明確各部門在戰(zhàn)略實(shí)施中的職能，確定各部門的關(guān)鍵崗位。進(jìn)而，分析公司人力資源現(xiàn)狀，主要進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)分析，確定各類人員的配置原則和人員結(jié)構(gòu)。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，只有嚴(yán)格地在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定出來的人力資源規(guī)劃，才能真正為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的支持。】工作分析論述題1．試論在人力資源管理活動中工作分析的地位和作用。【1．工作分析在人力資源管理活動中的地位和作用主要表現(xiàn)在以下方面：(1)工作分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)。①為人力資源規(guī)劃提供必要的信息，增強(qiáng)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性。②為人員的招聘、甄選和任用，提供明確的標(biāo)準(zhǔn)，有助于提高人員招聘錄用的質(zhì)量。③為員工培訓(xùn)和開發(fā)提供客觀依據(jù)，提高培訓(xùn)開發(fā)工作的績效。④為員工職業(yè)生涯提供咨詢指導(dǎo)，有助于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。⑤為績效管理提供客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，提高績效管理的質(zhì)量。⑥為薪酬管理提供重要依據(jù)，保證薪酬的內(nèi)部公平性。(2)工作分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)：①通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，并圓滿地實(shí)現(xiàn)職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)。②通過工作分析，企業(yè)管理人員尤其是人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經(jīng)營的各個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于公司和人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位。③通過工作分析，企業(yè)的最高管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人員當(dāng)前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，從而及時地進(jìn)行職位調(diào)整，提高企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。】六、案例分析題案例一人力資源經(jīng)理Luna，剛從某外企跳槽到一家民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有些混亂員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。她希望進(jìn)行工作分析，重新安排組織架構(gòu)。一聽是外企的管理做法，老板馬上點(diǎn)頭答應(yīng)，還很配合地作了宣傳和動員。Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開始行動。不料，員工的反應(yīng)和態(tài)度出乎意料地不配合。“我們部門可是最忙的部門了，我一個人就要干3個人的活。”“我每天都要加班到9點(diǎn)以后才回去，你們可別再給我加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。不但做了工作分析，還立即根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行了大調(diào)整。不但刪減了大量的人員和崗位，還對員工的工作量都作了調(diào)整，幾乎每個人都被分配到更多活。有了前車之鑒，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。通過閱讀本案例請回答：1．員工對Luna的工作分析不予配合的原因何在?2．面對現(xiàn)實(shí)，Luna應(yīng)當(dāng)采取什么措施解決問題?案例二王維在某經(jīng)銷床上用品的公司工作近10年了，他始終負(fù)責(zé)分公司在某市的市場開拓和產(chǎn)品銷售，9年間，他都能完成總公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，但也沒有出現(xiàn)過較大幅的增長。今年初就是他在這家公司的第10個年頭，按慣例，應(yīng)該讓他到總公司開會，布置新一年的工作任務(wù)。然而元旦休假回來的第一天，王維就聽說總公司將委派一位新人到分公司任經(jīng)理。不久他就收到由公司總部寄出的特快專遞，其中一份是將他調(diào)任公司銷售三部經(jīng)理助理的調(diào)令，另一份是送給他的一個精美的10周年紀(jì)念章。對公司如此做法，王維失望至極。通過閱讀本案例請回答：該公司調(diào)任王維的做法為何讓王維大失所望?它給我們什么啟示?【案例一1．員工對工作分析不予配合在于Luna的前任并沒有弄清工作分析的目的和意義，把工作分析當(dāng)作“減員增效”的同義語或托詞。再就是方法簡單、操之過急，在工作分析后馬上進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整，裁員、增加工作量，使員工對工作分析產(chǎn)生了誤會，并把工作分析簡單地等同于裁員增效的前奏。當(dāng)再次進(jìn)行工作分析時，員工自然是如臨大敵，惴惴不安。2．要解決眼前員工不配合的問題，Luna應(yīng)采取及時跟進(jìn)、適當(dāng)調(diào)整的工作思路。工作分析的作用不僅僅在于核定人力資源成本，明確員工各自的工作職責(zé)和工作范圍，也是為了制定合理的員工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)