人力資源管理

概論中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授彭劍鋒1精選課件主要內(nèi)容第一章企業(yè)核心能力與人力資源管理第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)第三章人力資源管理的基礎(chǔ)——職位分析與職位評價(jià)第四章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第五章員工素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用第六章人力資源的獲取與再配置第七章企業(yè)績效管理體系第八章薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理第九章人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)第十章人力資源外包2精選課件第一章企業(yè)核心能力與人力資源管理3精選課件【本章提要】本章重點(diǎn)闡述了企業(yè)的核心能力與人力資源的內(nèi)在驅(qū)動關(guān)系，揭示了人力資源及人力資源管理的內(nèi)涵及其特點(diǎn)，系統(tǒng)介紹了中外人力資源管理的理論與實(shí)踐模型，研究探討了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)及人力資源部門專業(yè)人員的素質(zhì)，并對人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀、和未來發(fā)展趨勢進(jìn)行了研究。

4精選課件課程目標(biāo)通過對本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：1.什么是企業(yè)的核心能力，核心能力與企業(yè)的競爭優(yōu)勢、企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展是什么關(guān)系？2.識別企業(yè)核心能力要素的標(biāo)準(zhǔn)是什么？企業(yè)核心能力的來源是什么？3.什么是人力資源，人力資源具有哪些特征？4.什么是企業(yè)人力資源管理？不同學(xué)者對人力資源管理的看法存在著什么樣的差異？5.人力資源管理是如何形成和維持企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，從而支持企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展的？6.人力資源管理者在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著什么樣的角色？7.企業(yè)各層各類人員如何實(shí)現(xiàn)人力資源管理的責(zé)任分擔(dān)？人力資源部門主要承擔(dān)什么樣的職責(zé)？8.作為一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理者，應(yīng)該具備何種素質(zhì)？9.關(guān)于人力資源管理的發(fā)展歷程主要有哪幾種理論？10.當(dāng)前企業(yè)人力資源管理主要存在著哪些問題？人力資源管理在21世紀(jì)發(fā)展的主要特點(diǎn)是什么？

5精選課件【開篇案例】科創(chuàng)公司的人力資源管理與企業(yè)核心能力科創(chuàng)公司是北京一家著名的高科技企業(yè)。該公司主要從事網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的軟件開發(fā)，其市場主要面向中國北方和沿海城市的企業(yè)客戶。該公司成立于1998年，五年來隨著行業(yè)的高速發(fā)展，公司也獲得了迅速的成長。但另一方面，隨著行業(yè)競爭的日益加劇和企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，企業(yè)在市場拓展、業(yè)務(wù)運(yùn)營方面感到越來越力不從心。企業(yè)要進(jìn)一步做大，必須進(jìn)一步吸納業(yè)界的優(yōu)秀人才，努力培養(yǎng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和管理骨干，并加強(qiáng)管理的規(guī)范化。但現(xiàn)狀則是，雖然企業(yè)業(yè)績斐然，為員工提供的待遇也很不錯(cuò)，但卻始終無法強(qiáng)有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的現(xiàn)象卻越來越嚴(yán)重，企業(yè)所面臨的人力資源管理的問題也越來越突出，并且嚴(yán)重束縛了公司的發(fā)展。在面對這樣的形勢下，公司高層痛下決心要建立一套完整的人力資源管理制度。于是，公司在聘請的外部專家顧問的幫助下，建立起了包括招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核和薪酬管理在內(nèi)的一套人力資源管理制度。為了建立這一套人力資源管理制度，公司調(diào)動了多方面的力量，耗費(fèi)了不少的財(cái)力、人力和物力。但當(dāng)整個(gè)制度體系建立起來之后，他們卻發(fā)現(xiàn)，這一套人力資源管理制度在實(shí)際的運(yùn)行過程中發(fā)生了很多的問題。6精選課件【開篇案例】（續(xù)）科創(chuàng)公司是一家高科技企業(yè)，其所面對的軟件市場，競爭要點(diǎn)在于對市場的反應(yīng)速度和軟件的質(zhì)量，但公司在設(shè)計(jì)人力資源管理系統(tǒng)時(shí)，卻沒有充分考慮其市場特點(diǎn)和戰(zhàn)略要求，結(jié)果導(dǎo)致人力資源管理制度主要從成本控制的角度來進(jìn)行安排，無法與企業(yè)的戰(zhàn)略和行業(yè)的特點(diǎn)相匹配，無法幫助公司在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。其結(jié)果是，一線的管理者和員工對人力資源部辛辛苦苦建立起來的人力資源系統(tǒng)不屑一顧，人力資源管理的規(guī)范化和制度化無法得以有效的推行，企業(yè)在經(jīng)營管理中面臨的一系列問題也沒有得以解決。那么，科創(chuàng)公司的人力資源管理制度建設(shè)為什么沒有獲得成功？其失敗的根源在于哪里？人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該為什么服務(wù)呢？從這個(gè)案例我們可以看出，該公司人力資源管理系統(tǒng)失敗的關(guān)鍵，在于其沒能夠有效地支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，沒有幫助提升企業(yè)的核心能力。從另一方面來講，人力資源管理是否能夠真正支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)究竟應(yīng)該如何建立基于核心能力的人力資源管理系統(tǒng)，這就是本章所要解決的主要問題。

7精選課件主要內(nèi)容第一節(jié)

企業(yè)的核心能力要素與人力資源第二節(jié)

通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢第三節(jié)提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責(zé)承擔(dān)第四節(jié)

人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來8精選課件第一節(jié)企業(yè)的核心能力要素與人力資源9精選課件企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、競爭優(yōu)勢與核心能力競爭優(yōu)勢企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——對外部機(jī)會的把握外部行業(yè)的選擇對行業(yè)競爭要點(diǎn)的把握對外部機(jī)會和威脅的正確處理對內(nèi)部能力的培養(yǎng)對企業(yè)內(nèi)部資源的系統(tǒng)整合對企業(yè)內(nèi)部能力的持續(xù)培養(yǎng)和提升持續(xù)的變革與創(chuàng)新組織的核心能力10精選課件什么是企業(yè)的核心能力企業(yè)的核心能力，是組織中的一種集體學(xué)習(xí)，尤其是關(guān)于如何來協(xié)調(diào)多樣化的生產(chǎn)技能以及把眾多的技術(shù)流一體化的一種組織能力——加里·哈默爾（GaryHamel）和C.K.普拉哈拉德（1990）核心能力是能夠提供給消費(fèi)者特殊價(jià)值的一系列技能和技術(shù)的組合。例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計(jì)，因此Sony率先為消費(fèi)者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品；而聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費(fèi)者帶來的好處是準(zhǔn)時(shí)送貨。——加里·哈默爾（GaryHamel）和C.K.普拉哈拉德（1994）核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則——蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、PisanoandShuen，1990)11精選課件什么是企業(yè)的核心能力核心能力是組織資本和社會資本的有機(jī)結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的對企業(yè)核心能力的重要性——埃里克森和米克爾森(1998)麥肯錫公司認(rèn)為：核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的互補(bǔ)的知識和技能的組合，它具有使企業(yè)的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。同時(shí)，麥肯錫公司認(rèn)為，核心能力由洞察預(yù)見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等。一線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形,即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變——麥肯錫公司國內(nèi)管理學(xué)界的觀點(diǎn)：企業(yè)核心能力就是無形資產(chǎn)，核心能力的內(nèi)容包括技術(shù)、技能和知識。它在本質(zhì)上是企業(yè)通過對各種技術(shù)、技能和知識進(jìn)行整合而獲得的能力——李悠誠12精選課件企業(yè)核心能力的四大特征第一，價(jià)值性（Valuable）：價(jià)值＝收益/成本，即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項(xiàng)因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業(yè)得不償失。收益成本之比越高，它對企業(yè)核心能力的貢獻(xiàn)也就越高。因此“價(jià)值”標(biāo)準(zhǔn)位列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之首。第二，獨(dú)特性(Unique)：一個(gè)企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無二的,即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時(shí)不具備),是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的獨(dú)特性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，是解釋一個(gè)企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要原因。第三，難模仿性(Inimitable)：核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。第四，組織化（Organized）：核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術(shù)，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。13精選課件筆者對企業(yè)核心能力的界定組織自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競爭對手在短時(shí)間內(nèi)無法模仿的、各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的集合。——筆者14精選課件企業(yè)核心能力的來源——智力資本智力資本，是指一個(gè)公司兩種無形資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值：組織資本和人力資本——經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）

組織資本包括：部分編碼化或者全部編碼化的組織共享知識、信息和數(shù)據(jù)；制造流程與方法、分銷模式與體系、研發(fā)模式體系；組織愿景與核心價(jià)值觀、組織運(yùn)行機(jī)制、典型人物與案例、報(bào)酬與激勵(lì)；與顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、社區(qū)、政府以及其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系；商標(biāo)、專利、品牌知名度、客戶關(guān)系和客戶忠誠程度。人力資本包括：個(gè)人的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能；個(gè)性品質(zhì)、態(tài)度、可靠性和組織忠誠感等；

內(nèi)驅(qū)力，如分享信息的渴望，對團(tuán)隊(duì)的參與和對組織目標(biāo)的關(guān)注；學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造性。

15精選課件案例：美國西南航空公司的核心能力低價(jià)格安全性顧客價(jià)值/結(jié)果內(nèi)部目標(biāo)活動模型方便及時(shí)性飛行頻率與大城市高吸引力無代理無餐點(diǎn)只采用波音737機(jī)型更少的空閑區(qū)域維系成本低成本高資本利用率滿負(fù)荷飛行更多班次周轉(zhuǎn)快旅客行李檢查內(nèi)部維系關(guān)門操作點(diǎn)對點(diǎn)的短途飛行NoAirportDelays高生產(chǎn)效率利潤共享人員甄選和交叉培訓(xùn)良好的勞動關(guān)系CEO的角色公司文化線路選擇小型機(jī)場無機(jī)場延誤最佳時(shí)間安排16精選課件什么是人力資源人力資源作為一種特殊資源的提出：彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其《管理實(shí)踐》一書中引入了“人力資源”這一概念。他指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力、技能和知識。——伊萬伯格Lvanberg人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部的與企業(yè)相關(guān)人，即總經(jīng)理、雇員、合作伙伴和顧客等可提供潛在合作與服務(wù)及有利于企業(yè)預(yù)期經(jīng)營活動的人力的總和。——內(nèi)貝爾?埃利斯NabilElias人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)和顧客商譽(yù)的價(jià)值。——雷西斯?列科RensisLakere人力資源是指能夠推動整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面。——鄭紹廉（1995）17精選課件人力資源的主要特征基于人力資源與其他資源相比較的角度，臺灣學(xué)者黃忠英（1997）提出了人力資源所具備的主要特征，具體包括：人力資源屬于人類自身特有，具有不可剝奪性；存在于人體之中，是一種活的資源，具有生物性；其形成受時(shí)代條件的制約；在開發(fā)過程中具有能動；具有時(shí)效性；有可再生性；智力與知識性。從人力資源的形成與發(fā)展角度，人力資源具有如下的特征：人力資源生成過程的時(shí)代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時(shí)效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。18精選課件人力資源的主要特征從人力資源作為一種資本的角度來進(jìn)行研究，人力資本相對于財(cái)務(wù)資本具有如下特征：高價(jià)值創(chuàng)造，高風(fēng)險(xiǎn)投入的資本；自我經(jīng)營、自我擴(kuò)張的資本；經(jīng)營復(fù)雜緩慢，收益難以計(jì)量的資本；人性化的資本。

19精選課件什么是人力資源管理——起源人力資源管理概念的提出：人力資源管理作為企業(yè)的一種職能性管理活動的提出，最早源于工業(yè)關(guān)系和社會學(xué)家懷特·巴克（E.WightBakke）于1958年發(fā)表了《人力資源功能》。該書首次將人力資源作為管理的普通職能來加以討論。巴克主要從七個(gè)方面說明為什么人力資源管理職能超出了人事或工業(yè)關(guān)系經(jīng)理的工作范圍。具體包括：人力資源管理職能必須適應(yīng)一定的標(biāo)準(zhǔn)，即“理解、保持、開發(fā)、雇傭或有效地利用以及使這些資源成為整個(gè)工作的一個(gè)整體”；人力資源管理必須在任何組織活動的開始就要加以實(shí)施；人力資源管理職能的目標(biāo)是使企業(yè)所有員工有效地工作和取得最大的發(fā)展機(jī)會，并利用他們所有的與工作相關(guān)的技能使工作達(dá)到更高的效率；人力資源管理職能不僅包括和人事勞動相關(guān)的薪酬和福利，還包括企業(yè)中人們之間的工作關(guān)系；人力資源管理職能和組織中各個(gè)層次的人員都息息相關(guān)，甚至包括CEO；人力資源管理職能必須通過組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督他人的每一個(gè)成員來實(shí)現(xiàn)。直線管理在期望、控制和協(xié)調(diào)等其他活動方面承擔(dān)著基本的人力資源職能；所有人力資源管理的結(jié)果所關(guān)注的一定是企業(yè)和員工根本利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。20精選課件什么是人力資源管理——主流觀點(diǎn)人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實(shí)踐以及制度。——（美）雷蒙德·A·諾伊《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進(jìn)行有效的管理，其目的是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人、社會和企業(yè)的利益。——（美）舒勒等在《管理人力資源》人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。——（美）加里·德斯勒《人力資源管理》人力資源管理包括要影響到公司和雇員之間關(guān)系的（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和行為。——邁克·比爾人力資源管理是將組織所有人力資源作最適當(dāng)之確保（acquisition）、開發(fā)（development）、維持（maintenance）和使用（utilization），為此所規(guī)劃、執(zhí)行和統(tǒng)制之過程。——黃英忠對人力這一特殊的資源進(jìn)行有效開發(fā)，合理利用與科學(xué)管理。——趙曙明

21精選課件人力資源如何成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的價(jià)值有效性人力資源的獨(dú)特性人力資源的難以模仿性人力資源的組織化特征22精選課件人力資源的價(jià)值有效性人力資源是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素（企業(yè)家與知識創(chuàng)新者）；從企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈看人力資源的價(jià)值性（下圖）。

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈23精選課件人力資源的價(jià)值有效性人力資源價(jià)值性的其他表現(xiàn)

推動變革反映消費(fèi)者需求提供出色的客戶服務(wù)達(dá)成最優(yōu)質(zhì)量有助于流程完善發(fā)展新的商業(yè)機(jī)會直接影響效率和生產(chǎn)率最小化產(chǎn)品成本、服務(wù)成本、送貨成本核心能力創(chuàng)造價(jià)值24精選課件人力資源的稀缺性與獨(dú)特性人力資源的稀缺性分為兩種：一種是顯性稀缺，即一定時(shí)期內(nèi)勞動力市場上具有某一特性的人才供給數(shù)量絕對不足；另一種是人力資源的隱性稀缺，即由于人力資源某種特性往往呈非均質(zhì)分布狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)性失衡。人力資源的獨(dú)特性（見下圖）：特殊人力資源不能隨意從市場上獲得無法購買或轉(zhuǎn)讓難以模仿或復(fù)制員工的知識、技能與能力具有特殊性難以替代只能為某一企業(yè)量身定做必須接受有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的人的在職培育使本企業(yè)與競爭對手具有差異性核心能力獨(dú)特性25精選課件人力資源的難以模仿性難以模仿性：認(rèn)同企業(yè)的獨(dú)特文化的，與企業(yè)經(jīng)營管理模式相匹配和融合的，員工獨(dú)特的價(jià)值觀、核心專長與技能，具有高度的系統(tǒng)性和一體化特征，使得競爭對手難以準(zhǔn)確地加以識別，更難以進(jìn)行簡單的模仿。比如：美國杜邦公司的競爭對手難以引進(jìn)杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因?yàn)椤霸谶@個(gè)制造炸藥起家的公司里，安全意識早已通過企業(yè)的文化教育和制度體系深深銘刻在每位員工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服務(wù)于顧客的核心專長與技能，與新加坡航空公司的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、組織體制與企業(yè)文化融為一體，競爭對手無法簡單地從空姐的培訓(xùn)入手來簡單地塑造于之相類似的人力資源；海爾總裁張瑞敏提出，海爾集團(tuán)的人力資源是一種珍貴的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以創(chuàng)造價(jià)值的能力。因此，成為一種特殊的內(nèi)部資源。

26精選課件人力資源的組織化特征只有組織化的，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)配置的人力資源才能為企業(yè)核心能力的構(gòu)筑、為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。27精選課件第二節(jié)通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢28精選課件一、“戰(zhàn)略——核心能力——核心人力資本”模型

——（美）Snell教授知識整合人力資本社會資本組織資本系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新流動存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運(yùn)作能力。更新價(jià)值性稀缺性難模仿性組織化招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、參與、報(bào)酬、評價(jià)等人力資源管理實(shí)踐……促成組織為客戶提供獨(dú)特價(jià)值與利益的技能與技術(shù)的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）核心競爭力模型的框架29精選課件核心能力的來源——人與系統(tǒng)的有機(jī)整合核心能力來源企業(yè)中人與系統(tǒng)的有機(jī)整合快速學(xué)習(xí)的核心能力（核心能力整合）智力資本HumanCapitalSocialCapitalOrganizationalCapitalPeopleSystems

KNOWLEDGE知識

PROCESSES流程

TECHNOLOGIES技術(shù)

RELATIONSHIPS關(guān)系

人員系統(tǒng)人力資本社會資本組織資本人與系統(tǒng)的整合導(dǎo)致30精選課件核心能力與人才的分層分類的關(guān)系核心能力最終來源于組織中具有高價(jià)值性和唯一性的核心人才高價(jià)值低價(jià)值普遍性核心人才獨(dú)特人才輔助性人才通用人才唯一性支撐核心能力的人力資本31精選課件針對不同類型的人才采取不同的管理模式核心人力資本公用型人力資本輔助性人力資本獨(dú)特的人力資本價(jià)值高價(jià)值：直接與核心能力相關(guān)高價(jià)值：直接與核心能力相關(guān)低戰(zhàn)略價(jià)值：操作性角色低戰(zhàn)略價(jià)值：與核心價(jià)值間接聯(lián)系獨(dú)特性獨(dú)一無二：掌握了公司特殊的知識和技能普遍性：普通知識和技能普遍性：普遍性知識和技能獨(dú)一無二：特殊的知識和技能雇傭方式知識工作傳統(tǒng)工作合同工伙伴雇傭關(guān)系組織為核心以工作為核心交易合作人力資源管理系統(tǒng)以責(zé)任為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)生產(chǎn)率為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)以服從為基礎(chǔ)的人力資源管理系統(tǒng)合作的人力資源管理系統(tǒng)工作設(shè)計(jì)授權(quán)、提供資源因人設(shè)崗清晰定義適度授權(quán)準(zhǔn)確定義圈定范圍團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)資源豐富/自主招募根據(jù)才能內(nèi)部提升外部招募根據(jù)業(yè)績?nèi)肆Y源外包為特別的任務(wù)招聘能夠合作根據(jù)成績開發(fā)在職培訓(xùn)具有公司特色局限于公司的具體情況關(guān)注短期效果局限于規(guī)章、流程在職培訓(xùn)根據(jù)公司具體情況考核關(guān)注對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)開發(fā)培訓(xùn)效果關(guān)注績效服從性團(tuán)隊(duì)為核心目標(biāo)的完成情況薪酬外部公平（高工資）為知識，經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪持股外部公平（市場比率）為績效付薪按小時(shí)或臨時(shí)工作付薪團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的激勵(lì)合同，年薪，為知識付薪32精選課件二、人力資源管理實(shí)踐獲取競爭優(yōu)勢的模型

——?jiǎng)趥愃?S.克雷曼人力資源管理實(shí)踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢受外部因素影響的實(shí)踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓(xùn)/開發(fā)績效評估報(bào)酬生產(chǎn)率改進(jìn)方案工作場所正義、工會、安全與健康、國際化挑選中實(shí)踐挑選后的實(shí)踐能力動機(jī)工作相關(guān)的態(tài)度產(chǎn)出員工保留遵守法律公司形象成本領(lǐng)先產(chǎn)品差異挑選前的實(shí)踐33精選課件三、基于任職資格提升的戰(zhàn)略人力資源管理模型

——彭劍鋒等財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗(yàn)動機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力的提升財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗(yàn)動機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本原任職資格要求原組織模式原企業(yè)戰(zhàn)略組織變革任職資格要求提升新戰(zhàn)略34精選課件四、基于GREP改進(jìn)的戰(zhàn)略人力資源管理模型

——文躍然等

戰(zhàn)略相關(guān)人力資源改進(jìn)工作相關(guān)人力資源改進(jìn)工作相關(guān)人力資源改進(jìn)工作相關(guān)人力資源改進(jìn)工作治理結(jié)構(gòu):在治理結(jié)構(gòu)方面的目標(biāo)資源:在資源方面的目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)：在產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力方面的目標(biāo)企業(yè)家:在企業(yè)家方面的目標(biāo)核心競爭力35精選課件基于GREP改進(jìn)的戰(zhàn)略人力資源管理示例戰(zhàn)略驅(qū)動因素驅(qū)動因素分解二次分解五年目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略性問題人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向GOVERNANCE治理結(jié)構(gòu)動力結(jié)構(gòu)動力制度完善1。一年內(nèi)建立以績效為核心的年薪制1、薪酬水平缺乏內(nèi)部公平2、建立先進(jìn)的考核體系圍繞動力制度完善，作好1.建立以績效為核心的年薪制2.市場工資調(diào)查，建立動態(tài)調(diào)薪機(jī)制3.定期性經(jīng)理人員滿意度調(diào)查4.建立以期權(quán)為核心的經(jīng)理人員長期激勵(lì)機(jī)制外部競爭力2。建立先進(jìn)的考核體系經(jīng)理人員工資具有外部競爭性經(jīng)理人員薪酬缺乏外部競爭力經(jīng)理人員滿意程度90%以上的滿意度經(jīng)理人員滿意度不高36精選課件人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實(shí)際證據(jù)一

1、惠悅公司通過對18個(gè)國家的750家公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，揭示了在人力資源管理措施上得分高的公司，其五年股東回報(bào)率顯著高于其他公司（見圖）。37精選課件同時(shí)，惠悅公司的研究還表明：五項(xiàng)人力資源管理措施與企業(yè)的市值呈正相關(guān)：1、整體獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)系統(tǒng)；2、有校園氛圍、靈活的工作場所；3、人員招聘與保留；4、充分的溝通；5、有重點(diǎn)的HR服務(wù)技術(shù)。（見下圖）人力資源管理上一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的改進(jìn)可以導(dǎo)致公司市值47％的增長。人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實(shí)際證據(jù)一（續(xù)）

38精選課件要素百分比重要程度學(xué)習(xí)與開發(fā)47%1高組織承諾的工作環(huán)境34%2吸引/甄選/維系人才29%3管理繼承人的儲備21%4績效管理/薪酬設(shè)計(jì)20%5人的因素：與組織核心競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實(shí)際證據(jù)二

2、美國康奈爾大學(xué)的PatrickM.wright教授對美國公司高層管理者和人力資源經(jīng)理的調(diào)查，得出與組織核心能力和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的前五位的職能：學(xué)習(xí)與開發(fā)、管理組織承諾的工作環(huán)境、吸引/甄選/維系人才、管理繼承人的儲備、績效管理/薪酬設(shè)計(jì)。

39精選課件人力資源管理支持企業(yè)核心能力或競爭優(yōu)勢的實(shí)際證據(jù)二（續(xù)）PatrickM.wright教授還對理想的人力資源職能對獲取競爭優(yōu)勢的作用進(jìn)行了調(diào)查，其結(jié)果如下：“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義職能和角色百分比重要程度業(yè)務(wù)合作伙伴30%1與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實(shí)踐29%2與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓(xùn)與開發(fā)24%3提供與“人”相關(guān)的咨詢服務(wù)22%4甄選最優(yōu)秀的人才13%540精選課件能夠提高競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理活動能夠提高競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理活動就業(yè)保障重視招聘富有競爭力的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)津貼共享信息員工參與雇員持股工作團(tuán)隊(duì)技能開發(fā)一員多能上下平等

減少薪差

內(nèi)部提升長期規(guī)劃及時(shí)評價(jià)系統(tǒng)哲學(xué)41精選課件第三節(jié)提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責(zé)承擔(dān)42精選課件美國企業(yè)人力資源管理角色的變化雷蒙德.A.諾伊等人的研究表明：在20世紀(jì)末的最后5—7年時(shí)間里，人力資源部所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等方面所花費(fèi)的時(shí)間比重已越來越小，而人力資源產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的職能正日益上升。人力資源管理者的角色現(xiàn)在的時(shí)間比重5年—7年以前的時(shí)間比重保持人事記錄15%22%審核控制1219人力資源服務(wù)提供者3135產(chǎn)品開發(fā)1914戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴221143精選課件現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者的角色筆者在對本土人力資源管理進(jìn)行研究的過程中，提出了人力資源管理必須在企業(yè)中扮演的四種主要角色。角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度，增強(qiáng)員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程44精選課件案例：默克公司HR的職能45精選課件企業(yè)中人力資源管理的職責(zé)分擔(dān)人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作46精選課件人力資源部門的職責(zé)人員招聘錄用與配置工作分析與評價(jià)1．組織設(shè)計(jì)與職務(wù)（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表）3．職務(wù)規(guī)范（職能與任職資格標(biāo)準(zhǔn)）4．職務(wù)價(jià)值評價(jià)人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測人力需求2．對人員供求進(jìn)行分析3．編制人員招聘、晉升、培訓(xùn)開發(fā)、工作輪換交流、工資福利計(jì)劃4．人力成本分析和預(yù)算47精選課件人力資源部門的職責(zé)人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實(shí)施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動合同管理2．工作輪換3．內(nèi)部人才流動4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．吸納、留人政策4．與人才中介的合作48精選課件人力資源部門的職責(zé)績效與報(bào)酬管理

績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列3．建立企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實(shí)施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理1．工資調(diào)查、確定和調(diào)整2．利潤分享、員工持股計(jì)劃3．激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃福利管理1．國家有關(guān)法律2．福利計(jì)劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務(wù)體系49精選課件人力資源部門的職責(zé)員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系1．勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與1．員工合理化建議2．人事申訴3．員工滿意度調(diào)查4．質(zhì)量小組、團(tuán)隊(duì)5．企業(yè)文化教育職業(yè)安全與健康1．法規(guī)2．事故處理3．職工安全規(guī)劃4．工作環(huán)境、健康規(guī)劃5．心理健康規(guī)劃6．身體健康規(guī)劃50精選課件人力資源部門的職責(zé)培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃1．目標(biāo)體系設(shè)計(jì)2．規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開發(fā)組織實(shí)施1．教學(xué)方案、教材、師資2．培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理3．培訓(xùn)效果評估管理者能力開發(fā)和評價(jià)1．管理繼承人計(jì)劃2．管理者任職資格設(shè)計(jì)考察3．管理者能力評價(jià)、潛能開發(fā)4．管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實(shí)施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2．參與組織變革計(jì)劃制定3．員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)指導(dǎo)51精選課件人力資源管理者的素質(zhì)模型密歇根商學(xué)院提出的新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)HR實(shí)施員工管理學(xué)習(xí)開發(fā)組織設(shè)計(jì)測量/獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人魅力人際能力溝通獲得結(jié)果業(yè)務(wù)知識價(jià)值鏈核心價(jià)值觀勞工關(guān)系HR技術(shù)文化管理戰(zhàn)略決策快速變革市場導(dǎo)向52精選課件IPMA人力資源管理者的素質(zhì)模型人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者IPMA人力資源管理者的四種角色53精選課件IPMA人力資源管理者的22種素質(zhì)人力資源管理者的素質(zhì)業(yè)務(wù)伙伴變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者了解所在組織的使命和經(jīng)營戰(zhàn)略x

了解業(yè)務(wù)程序，能實(shí)施變革以提高效率和效果xx

了解客戶和企業(yè)文化xx

了解公立組織的運(yùn)作環(huán)境xx

了解團(tuán)隊(duì)行為xxx具有良好的溝通能力xxx具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境x

平衡相互競爭的價(jià)值

xx具有運(yùn)用組織建設(shè)原理的能力x

理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維xx

在人力資源管理者中運(yùn)用信息技術(shù)

x

具有分析能力，可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維xxx有能力設(shè)計(jì)并貫徹變革進(jìn)程

x

能運(yùn)用咨詢和談判技巧，有解決爭端的能力

xx具有建立信任關(guān)系的能力xx

具有營銷及代表能力

x

具有建造共識和同盟的能力

xx熟悉人力資源法規(guī)、政策及人事管理流程人事管理專家將人力資源與組織的使命和服務(wù)效果相聯(lián)系x

展示為顧客服務(wù)的趨向

x

理解，重視，并促進(jìn)員工的多元化

x提倡正直品質(zhì)，遵守符合職業(yè)道德的行為

x54精選課件第四節(jié)人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來55精選課件人力資源管理的歷史沿革1、六階段論：美國華盛頓大學(xué)的W·L·French（1998）提出：早在1900年初，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容已經(jīng)形成，以后的發(fā)展主要是在觀點(diǎn)和技術(shù)方面的發(fā)展。并且，F(xiàn)rench將人力資源管理的發(fā)展劃分為6個(gè)階段：

第一階段：科學(xué)管理運(yùn)動

第二階段：工業(yè)福利運(yùn)動

第三階段：早期的工業(yè)心理學(xué)第四階段：人際關(guān)系運(yùn)動時(shí)代

第五階段：勞工運(yùn)動

第六階段：行為科學(xué)與組織理論時(shí)代

56精選課件人力資源管理的歷史沿革2、五階段論：以K·M·Rowland&G·R·Ferris(1982)為代表的學(xué)者根據(jù)人力資源的功能，將其發(fā)展歷史歸納為5個(gè)階段。第一階段：工業(yè)革命時(shí)代第二階段：科學(xué)管理時(shí)代第三階段：工業(yè)心理時(shí)代第四階段：人際關(guān)系時(shí)代第五階段：工作生活質(zhì)量時(shí)代3、四階段論：以科羅多拉（丹佛）大學(xué)的WayneF.Casicio（1995）為代表，提出了人力資源管理發(fā)展的四階段論，它具體包括：

第一階段：檔案保管階段——20世紀(jì)60年代

第二階段：政府職責(zé)階段——20世紀(jì)70年代前后

第三階段：組織職責(zé)階段——20世界70年代末和80年代

第四階段：戰(zhàn)略伙伴階段——20世紀(jì)90年代57精選課件人力資源管理的歷史沿革4、國內(nèi)學(xué)者的觀點(diǎn)：國內(nèi)學(xué)者趙曙明在對國外的人力資源管理發(fā)展史進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，將人力資源管理的發(fā)展劃分為人事管理的發(fā)展和人力資源管理的發(fā)展兩個(gè)部分。在人事管理階段，又細(xì)分為：（1）科學(xué)管理理論階段；（2）霍桑實(shí)驗(yàn)和人際關(guān)系運(yùn)動階段（3）組織行為學(xué)理論的早期發(fā)展以及對人事管理的影響人力資源管理階段。

58精選課件當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)1、如何來依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，來設(shè)計(jì)和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，從而使企業(yè)能夠保持長期的競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展？2、人力資源管理如何實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)模式、組織模式、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個(gè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的對接？3、組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化（如遠(yuǎn)程工作，彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn)），人力資源管理如何來適應(yīng)工作方式變化所帶來的沖擊？4、在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，變革成為企業(yè)和社會的常態(tài)，人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革，以及如何來適應(yīng)變革中的裁員、人才流動與文化的融合等由變所帶來的社會命題。59精選課件當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)5、組織的扁平化是企業(yè)適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境，提高對外部環(huán)境的反應(yīng)速度的一大變革趨勢，組織的扁平化給人力資源管理所帶來的沖擊是使員工承擔(dān)更多的自我開發(fā)與自我管理的人力資源管理職責(zé)，在這種條件下，如何通過勞動契約與心理契約的建立來提高員工對組織的承諾與認(rèn)同，從而有效的促進(jìn)員工的自我開發(fā)與管理，已經(jīng)成為人力資源管理的一個(gè)新的關(guān)鍵性的命題。6、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代工作內(nèi)容和方式的變化，使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術(shù)和方法都面臨著挑戰(zhàn)，許多人力資源管理專家已經(jīng)提出了拋棄職位說明書的理論。那么對中國企業(yè)而言，職位分析是否還具有價(jià)值？我們應(yīng)該如何來進(jìn)行職位分析技術(shù)與方法的創(chuàng)新？7、如何來根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求來進(jìn)行職位評價(jià)，以及如何來開發(fā)新的職位評價(jià)技術(shù)以適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織與工作內(nèi)容、方式方法上的轉(zhuǎn)變？

60精選課件當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)8、人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程之中，并且在這一過程中既要考慮到與人有關(guān)的一些管理問題，同時(shí)又考慮到人力資源儲備是否具備執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力，即如何來根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略類型來提出對企業(yè)的人力資源要求，并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理中得以落實(shí)？9、如何根據(jù)企業(yè)的競爭要求來構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型，即企業(yè)需要何種類型的員工技能、行為、態(tài)度、價(jià)值觀、個(gè)性和內(nèi)驅(qū)力來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門如何制定方案來確保員工具備這些技能、行為、態(tài)度、價(jià)值觀、個(gè)性和內(nèi)驅(qū)力。10、企業(yè)如何來根據(jù)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進(jìn)行人員的招聘、甑選和錄用；企業(yè)如何正確處理內(nèi)部招聘與外部招聘之間的關(guān)系，尤其是如何處理空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾在實(shí)際的運(yùn)作與管理過程中的矛盾？

61精選課件當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)11、如何正確處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略（比如市場領(lǐng)先的薪酬戰(zhàn)略，即一種向員工支付比現(xiàn)有市場通行工資水平更高的工資政策）與人才招募之間的關(guān)系，使企業(yè)在人才招募與應(yīng)用上獲得價(jià)值與成本的均衡，從而具有在勞動力市場上具有自身獨(dú)特的優(yōu)勢。12、現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該采取如何進(jìn)行人才的分層分類，以及針對不同類型的人才采取不同的雇傭模式；如何來正確處理自由雇傭政策與員工忠誠及員工終身就業(yè)能力之間的關(guān)系。13、如何根據(jù)組織的整體要求和職位的個(gè)性化要求，來設(shè)計(jì)企業(yè)的人員甑選系統(tǒng)，并進(jìn)行人員甑選技術(shù)和方法的創(chuàng)新，以在一定成本的前提下確保人員甑選的效度和信度。

14、如何根據(jù)企業(yè)的職業(yè)生涯通道來設(shè)計(jì)分層分類的培訓(xùn)體系？如何來依據(jù)組織的戰(zhàn)略和工作的要求，來開展有效的培訓(xùn)需求分析，并設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略和工作的培訓(xùn)計(jì)劃？如何來建立培訓(xùn)效果的評估體系，從而為培訓(xùn)系統(tǒng)的改進(jìn)和提升提供客觀的依據(jù)和指導(dǎo)？學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)體系是什么樣的關(guān)系，現(xiàn)代企業(yè)如何建立學(xué)習(xí)型的組織？62精選課件當(dāng)前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)15、如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)體系；如何實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效和組織績效之間的聯(lián)動，從而依靠對個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效行為的改進(jìn)和監(jiān)控，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；如何設(shè)計(jì)企業(yè)的績效管理和推進(jìn)系統(tǒng)，以及如何來安排各層各類人員在績效管理系統(tǒng)中的責(zé)任；如何來實(shí)現(xiàn)績效管理與薪酬管理之間的有機(jī)銜接，從而依靠利益動力機(jī)制確保績效管理系統(tǒng)的落實(shí)。16、如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系；如何根據(jù)對職位或者人員的分類來設(shè)計(jì)分層分類的薪酬體系（即針對不同類型的人員采取不同的薪酬模式），并如何實(shí)現(xiàn)各類薪酬體系之間的比較和對接；如何來進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，以及實(shí)現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)與職位評價(jià)、薪酬調(diào)查技術(shù)與方法上的對接；如何正確處理職位、能力、業(yè)績、資歷和市場價(jià)值等因素在薪酬設(shè)計(jì)中的矛盾和關(guān)系；對企業(yè)的核心人才和中高層管理人員而言，如何正確處理短期、中期和長期收入之間的關(guān)系；如何設(shè)計(jì)員工的福利體系，以充分滿足員工的個(gè)性化需求。63精選課件21世紀(jì)人力資源管理的發(fā)展趨勢1、知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才“贏家通吃”的時(shí)代。2、員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。3、人力資源管理的重心——知識型員工的管理。4、人力資源管理的核心——人力資源價(jià)值鏈管理。5、企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系64精選課件21世紀(jì)人力資源管理的發(fā)展趨勢6、人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移

7、人力資源管理的全球化，信息化

8、人才流動速率加快，流動交易成本與流動風(fēng)險(xiǎn)增加，人才流向高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的知識創(chuàng)新型企業(yè)

9、溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則

10、人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化。

65精選課件【案例分析】三星公司的人力資源管理是如何提升其競爭力的？美國《商業(yè)周刊》不久前評出“2002年度全球信息技術(shù)(IT)百強(qiáng)”，三星電子名列榜首。并且，三星公司的盈利狀況也十分令人滿意，2001年，三星的營業(yè)額為264億美元，凈利潤約為24億美元。此外，在亞太區(qū)的品牌影響力上，三星緊隨索尼之后，排在前兩位。盡管近些日子媒體頻繁報(bào)道索尼否認(rèn)把三星作為同一重量級選手看待，但由于三星迎合消費(fèi)潮流，將自己定位為“數(shù)字時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)公司”，以及在影像、通訊、IT、半導(dǎo)體技術(shù)等方面的飛速發(fā)展，其勢頭讓人不敢低估。三星競爭力迅速提升的背后原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是三星的人力資源管理。三星文化的一個(gè)重要理念，就是堅(jiān)持“人才第一”的觀點(diǎn)，而三星的人力資源管理，則從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，充分體現(xiàn)和實(shí)踐了這種“人才第一”的理念。這一點(diǎn)正是三星成功的關(guān)鍵。通過以下幾個(gè)方面，我們可以管中窺豹，發(fā)現(xiàn)三星人力資源管理的獨(dú)特之處：1、不拘一格攬人才三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個(gè)一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個(gè)重要的企業(yè)文化。一個(gè)新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至是最高領(lǐng)導(dǎo)層。三星對每一個(gè)職員都有非常系統(tǒng)的教育計(jì)劃。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間，三星的高層會把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個(gè)人的手中。這種非常大膽的權(quán)利下放是三星成功的重要要素。

66精選課件【案例分析】（續(xù)）引進(jìn)核心人力是三星電子李健熙會長的口頭禪。九十年代初，聘請?jiān)O(shè)計(jì)專家日本人福田為顧問的三星電子經(jīng)營班子曾無視他的忠告。福田就這件事寫了一份批評報(bào)告書。偶然的機(jī)會，李會長看見這份報(bào)告書后大為震怒。從此，三星電子為了讓引進(jìn)的人才能夠在最好的環(huán)境下工作給予無微不至的關(guān)懷。之所以給優(yōu)秀人才以最高待遇，是因?yàn)槿钦J(rèn)為技術(shù)能夠左右一個(gè)企業(yè)的競爭力。為了確保各種人才庫，三星電子運(yùn)營著多種會員俱樂部，從黑客、職業(yè)游戲人到新春文藝當(dāng)選者，這些人都是三星人事部門感興趣的對象。據(jù)悉，這是因?yàn)檫@些人的創(chuàng)造力和構(gòu)想達(dá)到被正規(guī)教育課程所馴服的“千篇一律的人”無法追趕的水平。2、能力主義的考核與分配系統(tǒng)三星的人力資源管理的最大特色，是堅(jiān)持以“能力主義”為導(dǎo)向。即按照員工的能力和工作業(yè)績來分配員工的報(bào)酬、待遇、升遷發(fā)展和工作機(jī)會。比如：三星集團(tuán)子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價(jià)上升率和效益性指標(biāo)EVA(經(jīng)濟(jì)性附加值)，對照目標(biāo)的成果率等每年做出不同的決定。企業(yè)在研發(fā)和營銷等影響企業(yè)的長期競爭力的領(lǐng)域也被納入到考核指標(biāo)體系之中，并對員工的薪酬產(chǎn)生影響。一般職員年薪中所占的基本工資比重也限制在60%左右，剩下的也根據(jù)實(shí)際的考核結(jié)果來進(jìn)行發(fā)放。

67精選課件【案例分析】（續(xù)）據(jù)了解，今年（2003年）年初三星電子半導(dǎo)體、無線事業(yè)部所屬6名科長級技術(shù)人員從會社一次性地領(lǐng)取了1.5億韓元現(xiàn)金。一般來講，這是只有股份、房地產(chǎn)或者是風(fēng)險(xiǎn)投資者才能夠夢想得到的巨額現(xiàn)金回報(bào)。另外，據(jù)介紹，在三星電子，如果職員連續(xù)三次做出不佳業(yè)績，就難以期待晉升。3、入社教育培養(yǎng)員工忠誠三星電子的人對三星充滿了感情。而三星職員忠誠度高的重要原因，源自入社一個(gè)月后的入社教育。所有新入社員都要接受4周的入門教育。入門教育比新兵教育訓(xùn)練還嚴(yán)格，從上午5時(shí)50分開始到晚上9時(shí)為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動時(shí)間外，正常進(jìn)行教育。第一周教育的重點(diǎn)是作為社會人的素質(zhì)提高。從合適的襯衫長度、系領(lǐng)帶的方法開始，教育喝酒的方法等最基本的職業(yè)禮節(jié)。培養(yǎng)整體配合的挑戰(zhàn)者路線的課程也是必修課。每20名分成一個(gè)組進(jìn)行攀巖游擊訓(xùn)練等，在防止出現(xiàn)落伍者并互相鼓勵(lì)和聲援的過程中，自然而然地形成團(tuán)隊(duì)意識和同志愛。第二周則進(jìn)行有關(guān)三星式經(jīng)營觀教育。以自愿服務(wù)及挑戰(zhàn)主題活動等為內(nèi)容的第三周課程結(jié)束后，最后一周則進(jìn)行總結(jié)及評價(jià)。為期四周的日程結(jié)束后新職員就發(fā)生了很大的改變——臉上露出緊張感，脫胎換骨成為“三星人”。

68精選課件【案例分析】（續(xù)）討論題1、三星集團(tuán)的核心競爭力是什么？2、三星集團(tuán)的人力資源管理的特色在哪里？3、三星集團(tuán)的人力資源管理是如何支持該公司獲得核心競爭力的？

69精選課件第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)70精選課件【本章提要】本章重點(diǎn)分析了戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型，對構(gòu)成模型的兩大基礎(chǔ)、五大組成要素、四大機(jī)制進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，并提出其重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的思想。最后，文章對模型各要素之間的接口與運(yùn)行機(jī)理進(jìn)行了研究，從系統(tǒng)的角度探討了如何通過整合人力資源管理來提高企業(yè)人力資源管理的運(yùn)行效率和效果。

71精選課件課程目標(biāo)通過對本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：1.人力資源管理的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么，怎樣理解？2.在組織體系、人力資源管理的人性假設(shè)方面的理論研究有哪些3.如何理解人力資本價(jià)值？4.戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素有哪些？具體內(nèi)容是什么？各要素如何相互協(xié)調(diào)共同體現(xiàn)出人力資源管理選人用人育人留人的功能？5.人力資源管理的四大運(yùn)行機(jī)制具體內(nèi)容是什么，它們是如何從不同的角度來整合和激活組織的人力資源、提升人力資源管理的有效性的？6.怎樣理解四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的整合？7.人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運(yùn)行機(jī)理是怎樣的？整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)是如何相互銜接與配合從而為實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？

72精選課件【開篇案例】A公司的人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)為什么會失敗？

A公司是位于大連的一家生產(chǎn)涂料的企業(yè)。隨著該公司業(yè)務(wù)上的不斷拓展，企業(yè)面臨的人力資源管理問題也越來越多。比如：1、企業(yè)所面臨著工資管理上的難題：隨著公司的做大，人員迅速增加，許多新人，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不再認(rèn)識，他們無法判斷應(yīng)該如何來對這些支付報(bào)酬；2、企業(yè)面臨著招人上的難題：隨著企業(yè)的做大，迫切需要從勞動力市場上招募大量的新員工，但應(yīng)該采用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人員的招聘和甑選？企業(yè)如何來保證自己在勞動力市場上的吸引力？這成為了企業(yè)在業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的條件下面臨的嚴(yán)峻問題。3、企業(yè)面臨的績效考核上的問題：以前企業(yè)在規(guī)模小的時(shí)候，主要依靠管理人員的主管判斷來對下屬進(jìn)行考核，但隨著企業(yè)對規(guī)范的需求越來越強(qiáng)烈，員工對這種主觀評價(jià)的考核方法也越來越不滿，在這種狀況下，考核中的走形式、送人情等現(xiàn)象也越來越普遍。考核的本來意義正在被嚴(yán)重歪曲。……

73精選課件【開篇案例】（續(xù)）在出現(xiàn)上述種種問題的情況下，該公司對先后進(jìn)行了幾次人力資源管理方面的改革，先是在去年重新調(diào)整了薪酬系統(tǒng)，后來發(fā)現(xiàn)薪酬如果沒有考核的支持往往難以有效的發(fā)揮作用，于是該公司又在今年的年初設(shè)計(jì)了一套新的考核體系。但當(dāng)考核體系加以運(yùn)行的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)考核體系沒有與員工的工作進(jìn)行有效的對接，需要重新設(shè)計(jì)職位說明書來對企業(yè)的考核系統(tǒng)提供基礎(chǔ)性的信息，于是在年中的時(shí)候，企業(yè)又準(zhǔn)備開始進(jìn)行職位分析項(xiàng)目。但隨著這些改革的推進(jìn)，企業(yè)的人力資源管理問題并沒有得以解決，舊的問題仍在，新的問題又不斷產(chǎn)生，改革基本上沒有能夠改善公司的人力資源管理現(xiàn)狀。那么，為什么這些改革發(fā)揮不了作用呢？是改革的著力點(diǎn)不對，還是別的原因？其實(shí)，根據(jù)筆者的咨詢經(jīng)驗(yàn)，這家企業(yè)所面臨的問題并非是一個(gè)個(gè)簡單的問題，而是相互聯(lián)系和相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)性問題，解決系統(tǒng)性問題必須要采用用系統(tǒng)性的方法，否則很難找到問題的根源和突破口，解決問題的方案也不能重根本上解決問題，其結(jié)果就必然是舊的問題尚未解決，新的問題又不斷產(chǎn)生。因此，通過這個(gè)案例，我們就可以提出一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的命題，那就是一家企業(yè)如何來進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，這些系統(tǒng)包括哪些模塊，這些模塊之間如何整合，如何來避免不同的制度之間相互扯皮和打架？這就是本章所要解決的基本問題。

74精選課件主要內(nèi)容第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)

第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素

第三節(jié)

人力資源管理的機(jī)制

第四節(jié)

人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行

75精選課件戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)使命、愿景與戰(zhàn)略組織體系職位分析與評價(jià)素質(zhì)模型人性假設(shè)人本價(jià)值理論職位說明書與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機(jī)制人力資源價(jià)值鏈管理76精選課件第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)

77精選課件企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，必須依賴于兩方面的依據(jù)。一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)，即企業(yè)的使命與愿景；二是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)，即企業(yè)的市場與客戶。所謂使命，就是企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答為誰創(chuàng)造價(jià)值，以及創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。所謂愿景，最早由美國著名的管理學(xué)家和組織行為專家彼得·圣吉在其著名的《第五項(xiàng)修煉中提出》。所謂愿景，就是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。78精選課件知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景NEC公司：NEC公司通過C&C，加深世界各國人民的相互理解，為實(shí)現(xiàn)充分發(fā)揮人類本性的豐富社會貢獻(xiàn)力量。三星集團(tuán)：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)，貢獻(xiàn)人類社會。索尼公司：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。麥肯錫公司：幫助杰出的公司和政府更為成功。沃爾瑪公司：給普通百姓提供機(jī)會，使他們能買到與富人一樣的東西。3M公司：創(chuàng)造性的解決那些懸而未決的問題。惠普公司：為人類的幸福和發(fā)展作出技術(shù)貢獻(xiàn)。深圳華為技術(shù)有限公司：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級的領(lǐng)先企業(yè)。79精選課件知名企業(yè)的經(jīng)營理念：使命和愿景聯(lián)想集團(tuán)的使命：為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量；

為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益；

為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步。聯(lián)想集團(tuán)的愿景：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想80精選課件企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略則是將這樣的使命和愿景進(jìn)行落實(shí)的關(guān)鍵步驟。公司層戰(zhàn)略：主要描述一個(gè)公司的總體方向，主要包括一家公司如何來建立自己的業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合和總體增長戰(zhàn)略，比如一家公司決定同時(shí)從事家電、IT和通訊終端設(shè)備等幾個(gè)領(lǐng)域來保持企業(yè)的快速成長。事業(yè)層戰(zhàn)略：主要發(fā)生在某個(gè)具體的戰(zhàn)略事業(yè)單位（比如事業(yè)部或者子公司），具體是指該戰(zhàn)略事業(yè)單位采用什么樣的策略來獲取自己的競爭優(yōu)勢，保持本戰(zhàn)略事業(yè)單位的成長與發(fā)展，以及如何來支持公司層面的總體戰(zhàn)略。比如：某家公司決定在其彩電事業(yè)領(lǐng)域采取低成本戰(zhàn)略吸引低端消費(fèi)者來獲取自己的競爭優(yōu)勢。職能層戰(zhàn)略：主要在某一職能領(lǐng)域中采用，比如企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等，它們通過最大化公司的資源產(chǎn)出率來實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。81精選課件組織系統(tǒng)的研究組織模式的選擇：確定企業(yè)要采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型。直線職能制事業(yè)部制集團(tuán)公司制項(xiàng)目制矩陣制82精選課件幾種典型的組織結(jié)構(gòu)研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售事業(yè)部式83精選課件幾種典型的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)市場與銷售混合式人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)生產(chǎn)銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式84精選課件幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標(biāo)：雙重核心—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：職能經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任運(yùn)作目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)—職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合85精選課件幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式優(yōu)勢1.鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.促進(jìn)深層次技能提高3.促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)1.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6.決策分權(quán)1.使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率2.公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3.獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)1.獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2.產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳86精選課件幾種典型的組織結(jié)構(gòu)的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式劣勢1.對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷3.導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5.對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3.失去了深度競爭和技術(shù)專門化4.產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難1.存在過多管理費(fèi)用的可能性2.導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突1.導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3.耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡87精選課件分權(quán)和授權(quán)體系的建立執(zhí)委會咨詢委員會人力資源部各部門經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃主管副總培訓(xùn)方案培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評估23233總經(jīng)理3444444111培訓(xùn)流程88精選課件職位系統(tǒng)研究“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。職位與組織的交換模型：（見下圖）。對這種“交換”過程的解析是人力資源管理系統(tǒng)的建立的現(xiàn)實(shí)“土壤”；“交換”的性質(zhì)和特征以及交換過程中組織和任職者的反饋是實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行有效性的根本動因；如何最大限度的激活雙方的這種“交換”活動，實(shí)現(xiàn)組織和任職者的共贏，是人力資源管理乃至所有企業(yè)管理活動根本的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。職位組織任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績實(shí)現(xiàn)物質(zhì)報(bào)酬、社會認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成89精選課件職位與組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的關(guān)系上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位職位90精選課件職位本身是一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)投入過程產(chǎn)出職位對任職者知識、技能與能力的要求？完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等91精選課件職位分析與職位評價(jià)職位分析是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對象，它所收集、分析、形成的信息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個(gè)人力資源管理體系的建設(shè)提供了理性基礎(chǔ)。職位評價(jià)是一個(gè)為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)的確定個(gè)職位相對價(jià)值的過程。職位評價(jià)的意義在于解決了組織對職位關(guān)注的另一個(gè)方面——職位價(jià)值的問題，即組織如何看待職位的問題，它為組織的“報(bào)酬系統(tǒng)”提供基礎(chǔ)信息。92精選課件人性的基本假設(shè)（1）

1、X理論與Y理論——美國管理學(xué)家道格拉斯·麥克戈雷格根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；由于員工厭惡工作，必須對其進(jìn)行管制、控制或懲罰，迫使其達(dá)成目標(biāo)；員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；大多數(shù)員工認(rèn)為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且員工不具備進(jìn)取心。根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個(gè)假設(shè)：員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事情；員工如果對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；一般的人都能學(xué)會接受甚至主動承擔(dān)責(zé)任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。93精選課件人性的基本假設(shè)（2）2、超Y理論：人性假設(shè)：1、人們懷著許多不同的動機(jī)和需要參加工作，但最主要的需要是去實(shí)現(xiàn)勝任感。2、勝任感每個(gè)人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個(gè)人的其他需要——如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感——的相互作用如何。3、當(dāng)工作任務(wù)與組織相適合時(shí)，勝任感的動機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)4、即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一俟達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。94精選課件人性的基本假設(shè)（2）續(xù)根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：1、設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔(dān)任。2、先應(yīng)從對工作任務(wù)的確知和對工作目標(biāo)的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排3、合理確定培訓(xùn)計(jì)劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵(lì)。4、各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對象而定。95精選課件人性的基本假設(shè)（3）3、人性的正態(tài)分布模型——何凡興市場經(jīng)濟(jì)、競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻(xiàn)

合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德感性中性理性人性的缺點(diǎn)馬斯洛的（中性）需要人性的優(yōu)點(diǎn)惰性、投機(jī)取巧、X理論自我實(shí)現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計(jì)較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨(dú)、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬?cái)嘤率匙⌒行杂泄?jié)制、張馳有度96精選課件人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學(xué)的研究領(lǐng)域，后來管理學(xué)家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預(yù)測人在具體的工作情景中，是何種個(gè)人特征驅(qū)動其獲得成功，于是開始著手研究人的能力結(jié)構(gòu)與特征。在這些研究中，目前最為著名的當(dāng)屬對于個(gè)人“素質(zhì)模型”的研究。

97精選課件人力資本價(jià)值理論人力資本的價(jià)值性：人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、個(gè)性、內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)隊(duì)意識、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種因素通過個(gè)體的積極整合，可以對企業(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識與技能對于組織形成核心競爭力更是做出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn)。

人力資本的開發(fā)：有針對性地從內(nèi)部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個(gè)人雙贏成為可能。

98精選課件第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素99精選課件五大戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系100精選課件第三節(jié)

人力資源管理的四大機(jī)制101精選課件五大人力資源管理系統(tǒng)與人力資源的四大職能之間的關(guān)系

選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)√人力資源的獲取與再配置√√基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系√√以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系√√以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系√√102精選課件人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動力103精選課件牽引機(jī)制——拉力通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織對員工的行為期望和績效期望。牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)體系

培訓(xùn)開發(fā)體系104精選課件激勵(lì)機(jī)制——推力激勵(lì)的本質(zhì)是指員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。激勵(lì)的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬激勵(lì)體系職業(yè)生涯管理與升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)105精選課件約束機(jī)制——控制力所謂約束機(jī)制，是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求。它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系員工基本行為規(guī)范106精選課件競爭與淘汰機(jī)制——壓力企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：競聘上崗制度末位淘汰制度107精選課件四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的整合

價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享人力資源價(jià)值鏈管理，使得企業(yè)的牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制能夠相互整合，使四大人力資源管理機(jī)制能夠形成為一個(gè)有機(jī)的整體。108精選課件第四節(jié)

人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行109精選課件人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制與各模塊的相互關(guān)系110精選課件Z煙草企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)Z集團(tuán)是中國中南部地區(qū)的一家著名大型國有企業(yè)，該公司以生產(chǎn)中高檔香煙而為大眾所熟知。由于該公司是其所在省重點(diǎn)扶持的大型國有企業(yè)，而在政策上受到一系列的優(yōu)待，同時(shí)由于該公司企業(yè)家的遠(yuǎn)見卓識，使該公司在最近幾年中獲得了飛速成長，其品牌價(jià)值也迅速攀升。但另一方面，該公司缺乏現(xiàn)代化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度，使得該公司吸納、保留和激勵(lì)員工的能力始終得不到提升。隨著該公司的進(jìn)一步成長，越來越需要重新構(gòu)建其人力資源管理系統(tǒng)。于是該公司聘請了國內(nèi)著名咨詢公司為其進(jìn)行戰(zhàn)略、組織和人力資源系統(tǒng)的改造，形成了人力資源管理的三大機(jī)制和六大系統(tǒng)，并將其寫入了企業(yè)的綱領(lǐng)性文件。其具體內(nèi)容如下：一、人力資源管理的三大機(jī)制1、競爭淘汰機(jī)制：破除身份所有制，實(shí)行零成本身份轉(zhuǎn)換，通過競爭淘汰優(yōu)化企業(yè)生態(tài)，逐步實(shí)現(xiàn)從官本位向人才價(jià)值本位的過渡。

2、激勵(lì)機(jī)制：尊重員工合理的利益追求，倡導(dǎo)為強(qiáng)者喝彩，建立以業(yè)績、能力為主導(dǎo)，以物質(zhì)激勵(lì)為主、精神激勵(lì)為輔的多元價(jià)值分配體系，打破高水平的“大鍋飯”制度，讓真正為做出貢獻(xiàn)的人過上幸福生活。在價(jià)值分配中始終堅(jiān)持：看過程更看結(jié)果，看表現(xiàn)更看業(yè)績，看個(gè)體更看團(tuán)隊(duì)。【案例分析】111精選課件【案例分析】（續(xù)）3、評價(jià)約束機(jī)制：建立以目標(biāo)責(zé)任為核心的評價(jià)約束機(jī)制，通過目標(biāo)分解，傳遞市場壓力；通過目標(biāo)監(jiān)控，確保生產(chǎn)運(yùn)行；將任務(wù)指標(biāo)的完成情況與獎(jiǎng)懲機(jī)制掛鉤，激發(fā)員工動力，促進(jìn)目標(biāo)完成。二、人力資源管理的六大系統(tǒng)