2023/7/20戰略管理咨詢教材引導案例：杉杉&雅戈爾在國內服裝界有一個非常奇特的現象：同為寧波的服裝企業，杉杉和雅戈爾曾在很長時間內占據中國服裝業第一和第二的位置。兩個大企業在同一城市，類似的發展經歷，相似的經銷渠道、銷售對象，使他們曾經是激烈的競爭對手。但后來雙方不同的發展模式，使二者各自發展，又相互借鑒，二者在競爭中越來越強大。上世紀９０年代中后期，兩企業資產規模和銷售規模達到一定程度，后來者紛紛進入服裝領域，市場競爭加劇。處于領先角色的杉杉、雅戈爾都面臨著增長變緩、市場占有率下降的態勢。怎么辦？鄭永剛的做法是：將杉杉加工外包，并借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產環節。于是，鄭永剛大刀闊斧地剝離了集團原有的生產和銷售網絡。他認為“產供銷一條龍”的做法是一種推動式經營，更適合短缺經濟時期；在買方市場時期，應是拉動式經營，也就是提出設計的理念和時尚產品的設計，讓消費者挑選。同時，杉杉開始積極推進“多品牌、國際化”戰略，在其核心品牌杉杉的基礎上，又陸續開發、購買或與國外合作了２０多個服裝品牌。鄭永剛認為服裝市場日趨飽和，增長潛力有限，開始向高科技型企業轉化，并作為杉杉今后重點發展的產業。為適應這個調整，杉杉將總部遷往上海。目前杉杉已擁有１８微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等四項國家８６３項目。此外還擁有ＣＯ２萃取、生物耗氧菌發酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等９個高科技項目。目前，杉杉集團對高科技領域的累積投資約為１０億元，旗下已有高科技公司１３家。杉杉現在提出的經營范圍是：服裝、科技、投資，服裝只是其三大板塊之一。李如成的做法是：向“兩頭發展”向“上游”取水：為了控制成本，進一步加大利潤空間，李如成投資建設了雅戈爾紡織城。他認為“最根本的還是想找一條自己獨創的路。因為服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個階段。”

掌控“下游”渠道：有關數據顯示，目前雅戈爾４０％以上的銷售額得益于自身營建的營銷網絡。“將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈爾拓展服裝產業下游產業鏈的重要一環。”根據李如成的思路，今天的雅戈爾，不但是生產企業，還是流通企業。李如成堅守雅戈爾品牌，即使做多品牌，也不離“雅戈爾”左右：目前擁有金色、銀色、綠色三個雅戈爾品牌。問題：杉杉與雅戈爾在服裝行業分別采取了什么樣的戰略?對應的具體發展思路是什么?第三章戰略管理咨詢一、戰略管理咨詢的基礎二、企業戰略管理診斷三、企業戰略制定四、戰略保證措施五、戰略管理咨詢案例分析第一節戰略管理咨詢基礎一、戰略管理的概念

戰略是目標、意圖或目的，以及為達到此目的而制定的方針和計劃的—種模式。這種模式界定了公司當前或將來從事的經營業務，并規定了公司當前或將來所屬的類型。

——肯尼斯·安德魯斯《公司戰略思想》企業戰略：是企業以未來為基點,為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。要點：（1）企業應該把未來的生存和發展問題作為制定企業戰略的出發點和歸宿。（2）企業戰略應該為企業確定一個簡明、一致和長期的目標。（3）實質是幫助企業建立和維持持久的競爭優勢。一、戰略管理的概念戰略管理：對活動實行的總體性管理，是組織制定、實施、控制和評價戰略的一系列管理決策與行動，使組織自身條件與環境變化相適應，求得組織的生存與發展著眼大局、面向未來戰略管理的過程制定戰略展望和業務使命設置目標體系：戰略目標和財務目標戰略制定：制定戰略計劃戰略實施：建立保障體系，實施戰略計劃戰略評價：業績評估及戰略調整戰略展望是公司未來的一幅前進藍圖—公司前進的方向，公司意欲占領的業務領域。目標體系是跟蹤公司業績和進度的標尺戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）提高公司的戰略和組織能力，進行預算，建立激勵制度，塑造企業文化，建立領導制度監督周圍環境的變化，進行適當的調整、控制三、戰略的層次和類型又叫公司戰略，主要決定企業應該選擇哪些經營業務，進入哪一行業或領域解決企業如何成長或發展的問題總體戰略又叫事業戰略，主要涉及如何在所選定的行業或領域內與競爭對手展開有效的競爭解決競爭手段問題競爭戰略通常包括生產戰略、市場戰略、研究與開發戰略、財務戰略、人事戰略等，是在職能部門中，由職能管理人員制定的短期目標和規劃實現公司和事業部門的戰略計劃職能戰略總體戰略穩定型戰略增長型戰略收縮型戰略組合型戰略總體戰略穩定型戰略穩定型戰略是指企業遵循與過去相同的戰略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。

1.企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。2.企業戰略規劃期內所追求的績效按大體的比例遞增3.企業準備以過去相同的或基本相同的產品或勞務服務于社會，這意味著企業在產品的創新上較少。

前提條件是企業過去的戰略是成功的。

總體戰略增長型戰略增長型戰略是企業充分利用外部環境的機會，充分發掘企業內部的資源優勢，以求企業在現有的戰略基礎上向更高一級的方向發展。1.增長型戰略的體現更多是在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。2.以相對更為創新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。3.較好的規模經濟效益，從而生產成本低，獲得超額的利潤率。三、戰略的層次和類型集中型增長戰略一體化增長戰略多元化增長戰略增長型戰略有三種途徑：市場滲透戰略：設法在現有市場上增加現有產品的市場份額市場開發戰略：為企業現有產品尋找新市場產品開發戰略：開發新產品。在企業現有的業務領域尋找發展機會。三、戰略的層次和類型集中型增長戰略一體化增長戰略多元化增長戰略增長型戰略在同一生產過程的同階段上的企業擴展。通過建立同原有企業相同性質的新企業或兼并同行老企業。

指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展。三、戰略的層次和類型一體化增長戰略多元化增長戰略同時提供多種產品或服務增長型戰略三、戰略的層次和類型成本領先戰略差異化戰略重點集中戰略總體戰略競爭戰略通過低價擴大市場占有率控制成本驅動因素有效控制企業價值活動的成本重構價值鏈采用與業內傳統所不同的、效率更高的方式來設計、生產、銷售產品以及售后服務，全面系統地降低成本若無多元化，則：競爭戰略=總體戰略成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度。三、戰略的層次和類型成本領先戰略差異化戰略重點集中戰略總體戰略競爭戰略核心層形式層附加層產品或服務具有獨特性核心層：產品的基本效用和性能形式層：包括質量、特色、式樣、品牌和包裝附加層：附加服務和附加利益若無多元化，則：競爭戰略=總體戰略被顧客接受差異化戰略是企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，家家超過因其獨特性所增加的成本，那么，獲得競爭優勢三、戰略的層次和類型成本領先戰略差異化戰略重點集中戰略競爭戰略通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務于某一有限的區域市場，來建立企業的競爭優勢及市場地位低成本產品差異全行業范圍成本領先戰略差異化戰略特定細分市場基于低成本的集中戰略基于差異化的集中戰略基于低成本的集中戰略以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過為這個小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產品或服務，以戰勝競爭對手。基于差別化的集中戰略以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過為這個小市場上的購買者提供比競爭對手更能滿足購買者需求的定制產品或服務，以戰勝競爭對手1.企業的總體戰略必須與動態的外部環境保持協調。在內外環境約束下，某企業在其戰略規劃期內實施資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略，該企業所采取的戰略屬于（）。A.穩定型戰略B.增長型戰略C.組合戰略D.收縮型戰略2.某大型企業，經營業務涉及計算機、冰箱、彩電、空調等多個領域。在冰箱行業，該企業占全國20%的市場份額，處于領導地位；在彩電、空調行業，該企業市場份額逐步上升，利潤不斷增加，發展前景很好；在計算機行業，該企業經營業績較差，短期內很難取得利潤。根據以上資料，該企業總體戰略適宜采用（）。A.穩定型戰略B.增長型戰略C.組合戰略D.收縮型戰略3.北方某黃金飾品生產企業經過10年的發展，企業年銷售額近20億元人民幣。該企業今年收購了一家黃金飾品銷售公司，這種一體化類型屬于（）。A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.混合一體化

4.企業自己供應生產現有產品的全部或部分原材料，如鋼鐵公司準備自己擁有礦山和煉焦設施，紡織廠自己紡紗、洗紗等。這種企業戰略構思稱為（）。A.相關多元化B.非相關多元化C.前向一體化D.后向一體化

5.甲企業是一家從事化妝品生產的企業，在行業內處于競爭者地位。甲企業決定采取增長戰略，提升在行業內的地位。化妝品生產行業是一個較為成熟的行業，行業已形成差異化，各企業在各細分市場形成競爭均衡，并且各企業均將生產成本控制在較低的水平。甲企業經過市場分析發現，剛剛大學畢業步入社會的女性對產品特性和價格的需求與其他客戶群具有較大差異，而目前市場內并沒有針對她們的合適產品。因此，甲企業應選擇（）戰略開發此細分市場。A.差異化戰略B.低成本戰略C.基于低成本的集中戰略D.基于差異化的集中戰略6.以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過為這個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足購買者需求的有特色定制產品或服務，以戰勝競爭對手的業務層戰略是（）。A.差異化戰略B.低成本戰略C.基于低成本的集中戰略D.基于差異化的集中戰略7.某公司主業是家用電器的生產和銷售。由于近年來市場競爭日益激烈，公司根據管理咨詢人員的建議，決定采取低成本戰略。下列選項中，最不符合該公司低成本戰略的是（）。A.在越南投資設立子公司，作為公司南亞市場的生產制造基地B.在推出新產品前對庫存的老產品進行降價處理C.技術研發部門研發主要產品的替代原料，預計可節約原料成本15%—20%D.與第三方物流公司簽訂物流配送外包協議，減少物流費用支出8.某家電生產企業根據自身條件，選擇了集中型戰略增長方式。下列措施中，不符合該企業增長方式的是（）。A.開發新產品，擴大目標市場占有率B.采取降價促銷策略，擴大現有產品的市場份額C.開拓國外市場，開展產品出口業務D.兼并元器件生產加工企業四、戰略管理咨詢的概念及內容（一）戰略管理咨詢定義戰略咨詢是咨詢人員根據企業的要求，運用戰略管理理論、知識、經驗、技能、工具和方法，在對企業內部資源、能力以及外部環境進行深入分析的基礎上，為企業提供戰略制訂、改善、實施和培訓等服務。戰略咨詢的主要作用是：幫助企業對內外部形勢進行客觀分析和判斷幫助企業解決關系全局的重大問題幫助企業有效實施戰略（二）戰略管理咨詢的內容企業需求分析戰略診斷戰略綜合分析戰略方案制定第二節企業戰略管理的診斷戰略診斷戰略綜合調查企業外部環境分析企業內部資源和能力分析企業診斷報告！34一、戰略綜合調查提示：信息處理的起點，也是后續戰略決策選擇和制定的重要基礎！內部：歷史沿革重大會議相關資料股權結構及治理結構；各項經濟技術指標完成情況組織結構和組織管理信息主要業務流程………??外部：國家相關政策行業發展現狀及趨勢市場產品結構化概況市場(產品)競爭狀況技術和研發狀況二、企業內外環境分析方法宏觀：PEST分析行業：SCP分析法五力模型行業成功的關鍵因素分析法確立宗旨、目標和遠景分析組織的資源和能力識別機會和威脅識別優勢和劣勢構造戰略實施戰略評估結果SWOT分析分析環境外部因素評價矩陣（EFE矩陣）價值鏈分析內部因素評價矩陣（IFE矩陣）SWOT分析波士頓矩陣平衡計分卡外部環境分析模型（1）：PEST企業經濟（ECONOMIC)國內生產總值、價格水平可支配收入、國際收支情況利率、匯率、投資率，稅率技術（TECHNOLOGICAL)科技體制科技政策科技水平發展趨勢政治（POLITICAL)穩定性、連續性政府工作效率商業鼓勵保護政策社會（SOCIAL)結構、風俗與信仰價值觀與生活方式文化傳統、人口規模產業競爭者需求方供應商新進入者替代品威脅威脅進入壁壘規模經濟獨占性機制轉換成本資本需求絕對成本優勢分銷渠道政府政策預期的反擊產業競爭強度產業增長退出壁壘競爭者差異化程度競爭邏輯決定供方力量的因素投入的差異規模經濟的影響力輔助資產的獲得原材料成本控制替代品的威脅替代品價格替代品的性能用戶的轉換成本決定買方力量的因素買方數量買方集中程度買方信息獲取能力替代品買方進行一體化的能力價格敏感性外部行業分析模型（1）：五種競爭力模型邁克爾·波特五力分析外部行業分析模型（2）：SCP分析法行業分析模型（3）：行業關鍵成功要素舉例行業關鍵成功要素分析40企業分析模型（3）：關鍵成功因素

工業部門類別關鍵成功因素石油行業原材料資源船舶制造、鋼鐵生產設施航空、高保真設計能力純堿、半導體生產技術百貨商場、零部件產品范圍，種類和花色大規模集成電路，微機工程設計，技術能力電梯、汽車銷售渠道，售后服務啤酒、家電，膠卷銷售網絡階段關鍵成功要素投入期銷售、消費者信賴，市場分額成長期對市場敏感，推銷產品質量成熟期生產效率和產品功能，新產品創新衰退期回收資金，縮減生產能力部分行業關鍵成功因素表行業（產品）不同階段關鍵成功因素行業分析模型（4）：行業結構矩陣離散：數量多，沒有突者，每個企業都是低利潤比如：小賣店專業：很多競爭者，最成功者壟斷某個特別市場比如：化妝品對峙：數量少，沒有企業占有明顯優勢，行業周期性明顯，一家投資增長，另一個很快跟進規模：數量少，前一兩家利潤極高，而其他利潤很低比如“半導體芯片多少競爭優勢的數量小大競爭優勢的程度行業分析模型(5):行業價值鏈分析原材料初級加工服務零部件制造零售商產成品生產商分銷商邁克爾·波特波特價值鏈分析技術開發支持人力資源管理支持企業基礎設施與行政管理支持物流采購管理支持

價值鏈中的電子信息企業微笑曲線參考：超級女生價值鏈分析思考：企業內部資源能力分析哪些內容？內部資源可以從物資資源．人力資源．技術資源．隱型資源．財務資源五個方面進行考慮企業資源物資資源人力資源技術資源隱形資源財務資源廠房土地．生產設備．固定資產等各種不同專業和素質的管理者和生產者技術能力．專利．決竅等品牌形象．客戶資源．公共關系等營業利潤．投資收益．銀行授信額度對企業資源的評價可以通過利用度－－轉移性矩陣來描述固化資源活力資源閑置資源資源利用度低中高低中高資源轉移性＊轉移性指資源擴展．復制，使用于其他業務的可能程度；＊利用度使資源被占用和使用的緊張程序以及預余量的多少；對企業資源的評價可以通過利用度－－轉移性矩陣來描述生產設備基礎設施資源利用度低中高低中高資源轉移性B集團生產設備是機械加工通用設備，無法向機械行業以外轉移設備利用率＊B集團的地理位置，使得土地．廠房等基礎設施轉移性差B集團人力資源利用度低，轉移性差圖1－42資源利用度低中高低中高資源轉移性人力資源學歷分布圖人員專業平均狀況多數員工認為沒有充分發揮才能＊生產工人大部分為專用設備操作工＊營銷人員只有單一產品銷售經驗＊缺乏綜合經營管理人員B集團技術資源利用度高，轉移性差資源利用度低中高低中高資源轉移性機電數控鉆頭技術技術的分類基礎研究應用開發產品設計產品制造機電數控技術牙輪．金剛石鉆頭B集團的技術資源主體為牙輪，金剛石鉆頭的制造技術和以KHOW為主的制造經驗，通用性差．轉移性差，機電數控技術方面有一些應用開發的經驗。B集團隱形資源利用度中等，轉移性差資源利用度低中高低中高資源轉移性隱形資源品牌：一般只有石油部門知道，其他領域知之較少客戶：幾乎全部集中于石油部門，客戶行業局限性大公共關系：主要體現在石油部門，證監會和企業當地B集團長財務資源豐富，利用試低，可轉移性高財務資源正常可動用資金投資收益籌資經營現金流凈額現有帳面貨幣資金穩健估計、不考慮借貸其他方式股市籌建4億元10億元合計：9-14億元圖1-45資源利用度低中高低中高資源轉移性財務資源外部因素評價矩陣（EFE矩陣）關鍵外部要素權重評價值加權評價值利率提高0.320.6人口增加0.240.8本行業新法規出臺0.330.9信息處理計算機化0.140.4競爭對手擴張戰略0.110.1綜合加權評價值2.8列出關鍵性要素：基于PEST分析和五力模型分析確定權重：根據該要素對該企業在該行業中經營成敗的相對重要性評價各要素：給各要素打分（1—4）1：主要威脅，2：一般威脅，3：一般機會，4：主要機會計算加權評價值平均水平為2.5分，>2.5機會較大；<2.5威脅較大內部因素評價矩陣（IFE矩陣）列出關鍵性要素：基于價值鏈分析確定權重：根據該要素對該企業在該行業中經營成敗的相對重要性評價各要素：給各要素打分（1—4）1：主要弱點，2：一般弱點，3：一般優勢，4：主要優勢計算加權評價值平均水平為2.5分，>2.5優勢較大；<2.5劣勢較大關鍵內部要素權重評價值加權評價值職工士氣(不高)0.2020.4產品質量(優異)0.2040.8流動資金(充足)0.1030.3利潤水平(中下)0.1520.3研發人員(缺少)0.0520.1組織結構(不完善)0.3010.3綜合加權評價值2.2內部因素評價矩陣案例分析案例一:蒙牛走出特侖蘇危機策略分析

三聚氰胺事件在整個中國乳制品行業引起強烈震蕩，特侖蘇OMP事件又給蒙牛帶來了極大的沖擊，據估計，蒙牛08下半財年將虧損約15億元，蒙牛已進入后三聚氰胺時代，因此如何走出困境重整旗鼓挽回市場已成為蒙牛目前的當務之急我們試圖從以下多個不同維度著手，進行全面深層的的分析，為蒙牛探尋出如何擺脫危機的多元化戰術策略。內部因素評價優勢(S):營銷管理層熟悉乳業營銷策略，在市場開發運作方面經驗豐富研發能力非常強選址在內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受政府免稅等各種政策支持優勢擁有經銷商強大支持品牌已深入人心，有一定的大品牌效應企業文化塑造成功，公司內部有一定的凝聚力擁有目前我國最具規模效益的示范牧場：蒙牛澳亞國際牧場劣勢(W):因金融風暴三聚氰胺事件OMP事件對蒙牛造成的連續沖擊而導致現金流斷裂員工素質參差不齊關鍵領域高端奶產品市場競爭能力因特侖蘇事件嚴重受挫沒有自身可控制的奶源。.4研發能力強0.1230.36占據地理優勢0.0750.35經銷商支持0.0720.14擁有大品牌效應0.0720.14企業凝聚力強0.0630.18擁有示范牧場0.1010.1小計0.591.67劣勢資金緊張0.10-3-0.3員工素質不高0.08-2-0.16關鍵產品受挫0.08-5-0.40無可控制的奶源0.15-4-0.60小計0.41-1.46綜合合計1.000.21戰略診斷報告及包括內容1．咨詢人員所做的工作。2．咨詢人員首先發現的事實3．能帶來新發現的已知事實。基本情況1．診斷的方法。2．客戶存在的問題及推理的原因現行戰略存在的主要問題及其原因1．解決問題的方法及方法的正確性。2．可能得到的結果。3．其他應該引起注意的地方。解決建議第三節企業戰略的制定和保證措施戰略綜合分析是將企業外部環境和企業內部條件的各種因素結合起來所進行的分析；企業外部環境，反映可利用的發展機會和存在的威脅；分析內部條件，為利用機會避開威脅提供依據。一、戰略綜合分析二、戰略綜合分析及匹配方法（一）SWOT分析態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合。SWOT分析將對企業內外部條件各方面內容進行綜合分析和概括，分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅，從而制定與企業內部能力和外部環境相適應的戰略方法。1、SW優勢與劣勢分析（內部環境分析）競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。競爭劣勢是指一個企業與其競爭對手相比，做的不好或沒有做到的東西，從而使自己與競爭對手相比處于劣勢。

SWOT分析SWOTStrengths●專有技術●充足的資金●高市場份額●政治保護●良好的戰略●良好的顧客認知●優良的研發機構和優秀的管理層●其他SWOTAnalysisSWOTWeaknesses●管理不善●缺乏資金●缺乏戰略方向●弱的控制系統●弱的營銷技能●缺乏原料供應●高成本結構●低產品質量●缺乏創新●其他2.OT機會與威脅分析環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。環境機會是影響公司戰略的重大因素，公司經營者應當確認并充分把握每一個機會，評價每一個機會給企業帶來的成長和利潤空間。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。政策、經濟、社會環境、技術壁壘、競爭對手等，對企業目前或未來造成威脅的因素，企業經營者應一一識別，并予以規避或采取相應的對策，降低企業經營的風險SWOTAnalysisSWOTOpportunities

企業中的機會(O)：●進入新的市場●多元化經營●爭取到新的客戶群●高增長預期●出口市場●政府政策●其他SWOTAnalysisSWOTThreats

企業生存的外部威脅(T)：

●新的低成本競爭者●技術上的替代者●增長緩慢●外匯匯率波動●顧客需求變化●政府管制●其他

內部優勢（S）內部劣勢（W）外部機會（O）SO戰略（增長型戰略）依靠內部優勢利用外部機會WO戰略（扭轉型戰略）利用外部機會克服內部劣勢外部威脅（T）ST戰略（多種經營戰略）利用內部優勢回避外部威脅WT戰略（防御型戰略）減少內部劣勢回避外部威脅3.四種戰略組合SWOT分析機會與發展威脅與挑戰內部劣勢內部優勢增長戰略多經營戰略防御戰略扭轉型戰略步驟：確認當前戰略確定外部環境中關鍵因素的變化(不超過8個）確定企業資源組合能力中優勢與劣勢關鍵因素根據實際企業表現，進行逐項打分，根據加權設計得出代數和根據結果，對應左邊圖確定企業戰略方向和能力SWOT分析SWOT分析的原則◆必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識；◆區分公司的現狀與前景；◆考慮全面◆與競爭對手進行比較，比如優于或是劣于你的競爭對手；◆保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析；◆SWOT分析法因人而異。

某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產120多種石油化工產品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產品獲國家金質獎，6種產品獲國家銀質將，48種產品獲114項優質產品證書，1989年獲國家質量管理獎，1995年8月通過國際GB/T19002-ISO9002，成為我國煉油行業首家獲此殊榮的企業。該廠研究開發能力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤油。當年德國大眾的桑塔納落戶上海，它的發動機油需要用昂貴的外匯進口。1985年廠屬研究所接到任務后，立即進行調研，建立實驗室。在短短的一年時間內，成功地研究出符合德國大眾的公司標準的油品，拿到了桑塔納配套用油的認可證，1988年開始投放市場。以后，隨著大眾公司產品標準的提高，該廠研究所又及時研制出符合標準的新產品，滿足了桑塔納、奧迪的生產和全國特約維修點及市場的用油。但是，該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，在傳統體制下，產品的生產、銷售都由國家統一配置，負責銷售的人員只不過是作些記賬、統賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經濟轉軌的過程中，作為支柱型產業的大中型企業，主要產品在一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。該廠負責市場銷售工作的只有30多人，專門負責潤滑油銷售的就更少了。上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進口油占65%以上，國產油處于劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產品宣傳上，進口油全方位大規模的廣告攻勢可謂是細致入微。到處可見有關進口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞發布會、有獎促銷、贈送等各種形式。而國產油在這方面的表現則是蒼白無力，難以應對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應大企業大機構，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經濟實惠的國產油，而只好使用昂貴的進口油。

1，研究開發能力強2，產品質量高價格低3，通過ISO9002認證1，產品需求增加2，產品需求多樣化3，產業優惠政策1，營銷人員和銷售點少2，產品小包裝少3，缺少品牌意識4，無形投資少1，進口油品廣告攻勢強2，進口油品占據很大市場內部優勢（S）內部劣勢（W）外部機會（O）SO戰略（增長型戰略）開發研制新產品繼續提高產品質量進一步降低產品成本WO戰略（扭轉型戰略）制定營銷戰略增加營銷人員和銷售點增加產品小包裝外部威脅（T）ST戰略（多種經營戰略）通過研發能力提高競爭力發揮產品質量和價格優勢宣傳ISO9002認證效果WT戰略（防御型戰略）實施品牌戰略開展送貨上門和售后服務案例分析一：

某公司近年來憑借實施低成本戰略，甲產品在本行業已擁有70%的市場占有率，成為該行業的龍頭企業。2010年初，因報紙發表的一篇名為《甲產品爆炸傷人》的文章，甲產品4、5月份的總銷量比上年同期下降了近40%。試簡要說明總體經營環境環境分析都包括那幾個方面，該材料中企業所受到的影響屬于什么環境的影響？案例分析二A公司是一家高科技企業，享有國家扶持政策，周邊金融環境寬松，研發力量強，產品性能處于同類產品的中上水平，生產設備先進。隨著經營業績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應慢等問題開始出現。同時，由于該公司所處行業技術進步較快，新的替代產品開始出現，以前積極主動供應商也明顯減少。根據上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優勢和劣勢以及機會和威脅，以及應采取的什么對策？綜合分析二：波士頓矩陣

明星類業務

問題類業務金牛類業務

廋狗類業務高低市場增長速度高低市場占有率成為發展擠出波士頓咨詢公司1970年提出經驗分享：主要用于企業內部企業內部跨部門資金應與聯系解決資源沖突問題不適合業務組合，適應產品組合1.問題業務（高增長、低競爭）投機性產品或新業務，帶有較大的風險，需要大量的資金投入。可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。采取的戰略：“是否繼續投資，發展該業務？”得到肯定回答采用增長戰略，得到否定回答采用收縮戰略。采取的管理組織：采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。

2.明星業務：高增長—強競爭在高增長市場上具有相對高的市場份額，但通常需要大量的現金以維持增長。這類業務既有發展潛力，企業又具有競爭力，是高速成長市場中的領先者，處于產品生命周期中的成長期，重點業務。采取的戰略：宜采取追加投資，擴大業務的增長型戰略

采取的管理組織：事業部制，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。3.金牛業務：低增長—強競爭

生命周期中的成熟期，成熟市場中的領導者能產生大量現金，但未來增長前景有限。采取的戰略：穩定戰略對市場增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或抽資轉變戰略方向。采取的管理組織：事業部制，其經營者最好是市場營銷型人物。4.廋狗業務：低增長—低競爭

處于飽和的市場中，競爭激烈，可獲利潤低，處于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。不能成為企業資金的來源。存在的原因更多是感情上的因素。采取戰略：收縮、撤退、轉移。1、減少批量，逐漸撤退，對銷售增長率和市場占有率均極低的淘汰2、將剩余資源向其他產品轉移3、整頓產品系列，將廋狗業務與其他事業部合并。波士頓矩陣的使用原則成功的月牙環黑球失敗法則西北方向大吉踴躍移動速度法則思考某企業是一家跨國集團公司，在許多國家設有分公司，其一項業務產品市場份額以每年10%的比例遞增，同時有數據顯示該產品市場正呈現高速增長勢頭，此項業務屬于什么業務？肉牛飼養和加工行業的增長率一直維持在較高水平，某中型企業S牌鮮肉的市場相對占有率較低，難給企業帶來較高的資金回報，需投入大量資金進行市場開發，這種業務屬于？綜合分析方法三、麥肯錫矩陣-戰略規劃最常用的工具之一

是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發了新的投資組合分析方法。對企業進行業務選擇和定位具有重要的價值和意義。GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。麥肯錫矩陣核心思想：高位優先發展，中位謹慎發展，低位撈它一把。

對矩陣進行詮釋綠色區域：采取增長與發展戰略，應優先分配資源黃色區域：采取維持或有選擇發展戰略，保護規模，調整發展方向紅色區域：采取停止、轉移、撤退戰略GE矩陣不足GE矩陣的案例分析

成立于1953年的某勘察設計院,是國家大型綜合性勘測設計研究開發單位。建院近50年來,該勘測設計院完成了一系列重大工程項目,但長期以來,該勘測設計院主要承擔的是鐵路的勘測設計任務,路外的設計市場份額很少。因此,運用GE矩陣的理論和方法,開展該勘測