主要內容：5.1密集性成長戰(zhàn)略5.2一體化成長戰(zhàn)略5.3多元化成長戰(zhàn)略5.4國際化經(jīng)營戰(zhàn)略5.5企業(yè)成長戰(zhàn)略的實施方式5.6收縮撤退戰(zhàn)略第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次最高層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略），主要決定企業(yè)應選擇哪類經(jīng)營業(yè)務，進入哪一行業(yè)或領域。實際上是解決企業(yè)如何成長或發(fā)展的問題，也包括在不利環(huán)境上的收縮和撤退問題。第二層次：企業(yè)競爭戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略），主要涉及如何在選定的行業(yè)或領域內與對手展開有效的競爭，即主要解決競爭手段的問題。第三層次：職能戰(zhàn)略，主要研究不同職能部門如何更好地為企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略服務,以及提高組織效率的問題。企業(yè)總體戰(zhàn)略的分類1.成長戰(zhàn)略（也稱發(fā)展戰(zhàn)略）密集性成長戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略2.收縮撤退戰(zhàn)略剝離抽資轉向清算5.1密集性成長戰(zhàn)略（IntensiveGrowthStrategy）也稱專業(yè)化成長戰(zhàn)略、產(chǎn)品-市場增長戰(zhàn)略主要特點：1.企業(yè)在產(chǎn)品或業(yè)務方面保持單一，將擁有的全部資源都集中用于企業(yè)最具優(yōu)勢或最看好的某種產(chǎn)品或業(yè)務上，力求將其做大做強；2.基本不涉足新的業(yè)務、市場領域，靠擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、開拓新市場、滲透老市場、開發(fā)新產(chǎn)品等來提高企業(yè)市場占有率、增強競爭優(yōu)勢而實現(xiàn)的。應用這一戰(zhàn)略的成功企業(yè)：沃爾瑪、可口可樂、麥當勞密集性成長戰(zhàn)略的分類1.市場滲透（marketpenetration）戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進一步滲透，提高市場份額。2.市場開發(fā)（marketdevelopment）戰(zhàn)略是指用老產(chǎn)品去開發(fā)新市場。3.產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務而增加銷售。進行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的R&D費用。現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場1.市場滲透3.產(chǎn)品開發(fā)新市場2.市場開發(fā)多樣化密集性成長戰(zhàn)略的優(yōu)點企業(yè)將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務，有利于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應，獲得較高的運作效率。生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低由于重復做某件事次數(shù)的增加，人們可以從中學到更加具有效率的做事方法，從而可以降低成本有利于企業(yè)形成較強的核心競爭力和持久的競爭優(yōu)勢，成為某一產(chǎn)品市場上的“專業(yè)化巨人”。密集性成長戰(zhàn)略的缺點將全部資源投入到單一行業(yè)、集中在單一市場上從事經(jīng)營，這相當于“將所有雞蛋放入一個籃子里”。一旦市場需求下降，或行業(yè)發(fā)生萎縮，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大打擊。5.2一體化成長戰(zhàn)略（IntegrationGrowthStrategy）是指企業(yè)充分利用自身在產(chǎn)品（業(yè)務）上的生產(chǎn)、技術、市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務）生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或橫向，不斷地擴大其業(yè)務經(jīng)營的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模、提高收入水平和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大。一體化戰(zhàn)略的分類1.前向一體化戰(zhàn)略(forwardintegration)經(jīng)營業(yè)務向銷售方向（終端用戶）擴大。2.后向一體化戰(zhàn)略(backwardintegration)經(jīng)營業(yè)務向供應方向擴大。3.橫向一體化戰(zhàn)略（horizontal

integration）對同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合或購并。零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運輸機器供應生產(chǎn)企業(yè)競爭性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補充性產(chǎn)品運輸市場信息維修服務副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化零部件供應原材料生產(chǎn)機器設備生產(chǎn)原材料供應示例：福特汽車后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略美國福特汽車公司是一家后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略實施最早、最深入的企業(yè)，它曾經(jīng)將生產(chǎn)經(jīng)營領域向后延伸至鋼鐵、礦山、輪胎、橡膠、玻璃等，通過后向一體化對原材料成本加以控制，并通過統(tǒng)一、嚴密的生產(chǎn)控制系統(tǒng)而使其生產(chǎn)流程大大加快。據(jù)福特公司自己宣傳，星期一它所擁有的礦山開采出鐵礦石并由自己的船隊運入鋼鐵廠，星期二鐵水澆入鑄模，當天晚上變成發(fā)動機，星期三下午就裝配到車輛上，星期四即進入市場銷售。最快時，在礦山開采階段投入的資金，經(jīng)過100個小時左右就完成流動過程收回了！一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)點(4)(1)將關鍵的生產(chǎn)過程或階段納入本企業(yè)，可減少前后向環(huán)節(jié)的制約或增加獲利的可能性(2)便于加強成本和質量控制(3)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟和降低交易費用(4)提高進入障礙，防止競爭對手滲透一體化成長戰(zhàn)略的缺點(3)(1)管理的復雜性增加，可能導致管理的效率下降和管理費用的增加(2)風險集中且靈活性下降(3)不符合市場競爭原則，因而有可能會受到政府限制5.3多元化成長戰(zhàn)略多元化（diversification）成長戰(zhàn)略，又稱多樣化成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)的發(fā)展、擴張是在現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務的基礎上增加新的、與原有產(chǎn)品或業(yè)務。換言之，是指企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務超出一個行業(yè)的范圍，同時提供多種產(chǎn)品或服務的一種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。多元化成長戰(zhàn)略主要包括兩種形式：1.相關多元化戰(zhàn)略（同心多元化戰(zhàn)略）2.非相關多元化戰(zhàn)略（復合多樣化戰(zhàn)略）相關多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)擴展的產(chǎn)品、業(yè)務項目與現(xiàn)有產(chǎn)品、業(yè)務項目之間，在生產(chǎn)、技術、市場營銷等方面具有高度的相關性或同質性，從而使這些產(chǎn)品（業(yè)務）在價值鏈上形成有價值的戰(zhàn)略匹配關系，它們可以共用企業(yè)的某類經(jīng)營性“資產(chǎn)”或共同從事某一經(jīng)營活動。例如：海爾集團原是單一生產(chǎn)冰箱、冰柜的企業(yè)，后來逐步將產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營范圍擴展至空調器、洗衣機、電視機、微波爐等多種家用電器，各類物品在物資采購、生產(chǎn)技術、管理、市場營銷等方面具有高度的相似性或同質性，并可共用多種資源。需要指出：縱向一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略由于其基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的特征，有時也被看成是相關多元化的一種特殊形式。非相關多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)所擴展或增加的產(chǎn)品、業(yè)務項目與原有產(chǎn)品、業(yè)務之間，在生產(chǎn)、技術、管理、市場營銷諸方面極少或根本不存在關聯(lián)性、更無同質性，不存在有價值的戰(zhàn)略匹配關系，跨行業(yè)發(fā)展經(jīng)營特征明顯。例如，美國GE公司從原來生產(chǎn)電燈泡開始發(fā)展成為經(jīng)營家用電器、牽引機車、發(fā)電設備、金融服務、航空運輸?shù)葮I(yè)務的綜合性企業(yè)。

當杰克·韋爾奇（JackWelch）在1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時，他采用的公司戰(zhàn)略主要是重構公司的多元化業(yè)務組合。在早期，他為通用電氣公司各業(yè)務單元的經(jīng)理們提出了一個挑戰(zhàn)，即要成為他們各自行業(yè)中的第一或第二。如果做不到，這個業(yè)務單元就必須獲得一種確定的技術優(yōu)勢，并將之轉化成競爭優(yōu)勢，或者面臨被剝離的命運。到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業(yè)務——電視經(jīng)營業(yè)務、小器械、采礦業(yè)務、計算機芯片，并花了240億美元購并新業(yè)務，最出名的有RCA、ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群是老年人）和KidderPeabody（一家華爾街投資銀行公司）。從內部來看，許多較小的經(jīng)營業(yè)務被置于較大的戰(zhàn)略業(yè)務單元指導之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰(zhàn)略業(yè)務單元中的12個在美國和全球都位于市場領導地位（公司的金融服務和通訊單元所服務的市場過于分散，無法進行排名）。通用電氣公司管理多元化經(jīng)營的方式美國學者賴利（L.Wrigley）提出“專業(yè)化率”（SpecializationRatio，SR）專業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額/企業(yè)銷售總額

據(jù)此將企業(yè)分為四類：單一產(chǎn)品企業(yè)（專業(yè)化經(jīng)營）：SR>95%主導產(chǎn)品企業(yè)（低度多元化經(jīng)營）：95%>SR>70%相關聯(lián)多元化企業(yè)（中度多元化）：SR<70%且有相關性無關聯(lián)多元企業(yè)（高度多元化）：SR<70%且無相關性企業(yè)多元化程度的測量多元化成長戰(zhàn)略的動因及優(yōu)點1.能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相分離，從而分散企業(yè)的經(jīng)營風險，提高企業(yè)的應變能力。猶如“將雞蛋放入多個籃子”“東方不亮西方亮”2.拓展企業(yè)的成長發(fā)展空間3.增強企業(yè)市場實力和競爭優(yōu)勢具體說來，相關多元化成長戰(zhàn)略在獲得產(chǎn)品、業(yè)務范圍間的范圍經(jīng)濟收益方面最具特色，這將導致企業(yè)全部產(chǎn)品成本降低，同時在某一相關大市場上樹立企業(yè)形象。而非相關多元化成長戰(zhàn)略在分散行業(yè)風險、獲取企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性方面更勝一籌。實行多元化戰(zhàn)略的局限性1.開發(fā)、創(chuàng)新的代價可能會增大2.對管理人員和技術開發(fā)人才的要求很高3.管理復雜性增加4.企業(yè)資源分散“多元化陷阱”——“東方西方全不亮”多元化戰(zhàn)略失敗的典型——巨人集團的興起與破產(chǎn)？視頻剪輯：蔣錫培論遠東集團的多元化戰(zhàn)略視頻剪輯：中國企業(yè)多元化問題

5.4企業(yè)成長戰(zhàn)略的實施方式主要包括三種方式：1.內部創(chuàng)業(yè)就是在公司內部依靠自身的人力、物力和財力來實現(xiàn)公司的發(fā)展。企業(yè)通過內部投資或創(chuàng)新進入一個新的業(yè)務領域。2.兼并收購（并購，M&A）包括兼并（Merger）、收購（Acquisition）兼并，是指一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)，同時被吸收企業(yè)解散。收購，是指一家企業(yè)對于其他企業(yè)控制權的收購，收購后，被收購企業(yè)既可以解散，也可以被改組成收購企業(yè)的所屬部門或子公司。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategyAlliance）企業(yè)與企業(yè)之間通過戰(zhàn)略性合作，形成一種協(xié)作性的競爭組合，但合作各方仍保持其生產(chǎn)經(jīng)營的獨立性。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式（1）1.合資經(jīng)營（JointVentures）是指兩家或更多的企業(yè)或經(jīng)濟組織共同投資、共同管理、共同承擔風險和共享利潤的企業(yè)。2.少數(shù)股權投資（MinorityInvestment）和風險資本投資少數(shù)股權投資是指一些企業(yè)購買其他企業(yè)的不超過50%的股份，在一定程度上參與經(jīng)營管理，并謀取投資回報。風險資本（VentureCapital）投資是指企業(yè)將一部分資金投資于獲利高、風險大的企業(yè)或購買證券。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式（2）3.特許經(jīng)營（Franchise）是指具有產(chǎn)品、服務或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務活動的一種經(jīng)營方式。4.OEM（OriginalEquipmentManufacture）是一方(委托方)提供技術、工藝、設計方案、市場、規(guī)范、標準、質量要求等產(chǎn)品要素，另一方(制造方)按訂單加工的長期戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，也稱委托制造。OEM最初始于汽車制造業(yè)。如豐田公司就有5000家協(xié)作廠，它們的任務就是為豐田公司提供標有TOYOTA的產(chǎn)品。OEM成功的條件：具備外部卓越的制造能力和自身優(yōu)秀的無形資產(chǎn)。即“別人的設備，自己的品牌”。視頻剪輯：奇瑞汽車的發(fā)動機開發(fā)策略5.5收縮撤退戰(zhàn)略企業(yè)采取收縮撤退戰(zhàn)略，基本上有三種方式可供選擇：1.剝離是指將其屬下的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務賣給另一個愿意進行進入該領域的企業(yè)。2.抽資轉向（收獲戰(zhàn)略，HarvestingStrategy）企業(yè)在經(jīng)營過程中，為了削減費用支出和增加現(xiàn)金流，往往中止或大量減少對某一經(jīng)營領域或經(jīng)濟業(yè)務的投資。3.清算是指通過拍賣某一經(jīng)營單位的資產(chǎn)或關閉其經(jīng)營業(yè)務來結束該經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務的生命。清算通常是退出戰(zhàn)略所選擇的最后手段。市場份額開始收獲戰(zhàn)略清算現(xiàn)金流（-）（+）抽資轉向戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)金流的影響本章參考書目戰(zhàn)略管理[美]羅勃特.j.莫克勒國際文化出版公司（第七章p155－193）公司戰(zhàn)略教程格里.約翰遜華夏出版社（第六章）戰(zhàn)略管理劉英驥經(jīng)濟管理出版社（p150－173）國外著名企業(yè)管理案例評析余箐廣東經(jīng)濟出版社（第四章）產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學蘇東水高教出版社（第三篇）樹立質量法制觀念、提高全員質量意識。7月-237月-23Monday,July17,2023人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。04:49:5504:49:5504:497/17/20234:49:55AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。7月-2304:49:5504:49Jul-2317-Jul-23加強交通建設管理，確保工程建設質量。04:49:5504:49:5504:49Monday,July17,2023安全在于心細，事故出在麻痹。7月-237月-2304:49:5504:49:55July17,2023踏實肯干，努力奮斗。2023年7月17日4:49上午7月-237月-23追求至善憑技術開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務樹立形象。17七月20234:49:55上午04:49:557月-23嚴格把控質量關，讓生產(chǎn)更加有保障。七月234:49上午7月-2304:49July17,2023作業(yè)標準記得牢，駕輕就熟除煩惱。2023/7/174:49:5504:49:5517July2023好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。4:49:55上午4:49上午04:49:557月-23專注今天，好好努力，剩下的交給時間。7月-237月-2304:4904:49:5504:49:55Jul-23牢記安全之責，善謀安全之策，力務安全之實。2023/7/174:49:55Monday,July17,2023相信相信得力量。7月-232023/7/174:49:557月-23謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。7月-237月-23Monday,July17,2023人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。04:49:5504