BSC系列圖書導讀衡量什么得到什么BSC的起源---績效評價體系案例：素質教育VS

高考指揮棒

和諧社會VS

GDP業績考核傳統企業績效評估體系的缺失傳統的企業績效評估體系主要是以財務指標來構成的，例如：銷售收入/回款銷售毛利/利潤費用率資金周轉率……這一績效評估體系是否存在問題呢？案例：施樂的失敗財務指標的繁榮掩蓋企業生存危機；單純強調股東利益而忽略客戶利益，使企業失去了發展的根基。財務指標的缺陷1：優點：精確，易于衡量缺點：滯后性，與戰略無關聯30605040201001

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15客戶滿意度曲線財務績效曲線結論：單純衡量財務指標是很危險的！財務指標的缺陷2：目前通行的財務體系仍然沿用著幾百年以

來的工業時代的財務體系，它僅僅能反映庫存，應收款等有形資產在運營活動中的變遷；但是，信息時代，包括新技術、新工藝、員工技能、積極性與靈活性、客戶忠誠度、品牌價值、數據庫、信息系統等無形資產對企業創造價值的效力越來越起到決定性的作用，但這些，卻無法通過現有財務報表來準確反映！單純的從財務角度的評價是遠遠不夠的，唯有全面檢測和評估企業創造價值的全過

程中各個環節的績效表現，才能全面監測

企業運營的健康度，并正確指引全體員工

的行為！“橫看成嶺側成峰”，要想識企業真面目，必須從多角度來審視企業的狀態，而不能僅僅從財務角度；通過平衡計分卡這一工具，我們可以給企業準確拍出一張“全息照片”！結論：傳統的單純以財務指標構成的績效評估體系往往誤導員工行為，我們需要建立全新的績效評估體系！平衡多維指標體系VS

單純財務指標體系股東客戶過程導向結果導向有形資產導向無形資產導向短期運營長期戰略外部內部員工“平衡”是企業經營的重要指導思想！如何避免落入KPI體系誤區？StrategyKPI

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x基于戰略的績效評價體系！戰略思想戰略規劃戰略監測S1S2S6S3S4S5戰略流程示意圖公司哲學管理戰略描述戰略衡量戰略戰略執行戰略規劃高質中價打造基于戰略的績效評價體系的過程---化戰略為行動戰略思想戰略規劃戰略監測S1S2S6S3S4S5戰略流程示意圖公司哲學管理戰略描述戰略衡量戰略戰略執行戰略規劃高質中價描述戰略---戰略地圖正確的運營理念的是什么？讓股東滿意股東最關心什么？提高股東收益怎樣才能讓股東滿意？讓客戶滿意客戶最關心什么？客戶的利益點怎樣才能讓客戶滿意？讓員工滿意怎樣才能讓員工滿意？真正關心員工關心的問題滿意的員工造就滿意的客戶；滿意的客戶造就滿意的股東！企業創造價值的過程總結選擇正確的人配置正確的工具圍繞目標客戶需求和戰略選擇進行正確的改善活動營造正確的文化股東滿意客戶滿意明確戰略戰略執行第一步：繪制“戰略全圖”描繪戰略實現過程通過“戰略全圖”描繪運營與戰略之間的因果關系財務目標客戶目標以財務目標和客戶目標為導向，挖掘內部關鍵改善行動（哪些關鍵流程必須卓越？），以支持上述目標的實現為完成這些關鍵行動，員工必須具備哪些關鍵技能，企業必須為員工提供哪些支持？外在經營目標內在核心能力學習與成長層面人力資本

信息資本

組織資本財務層面生產率長期股東價值收入增長客戶層面價格 質量 時間 功能

伙伴關系 品牌內部流程層面運營管理客戶管理創新管理法規

社會責任戰略全圖：描繪組織如何創造價值因果關系界定將無形資產轉化為有形價值的邏輯鏈條獨特的客戶價值主張明晰創造客戶價值的條件價值創造流程界定將無形資產轉化為財務和客戶成果的關鍵流程將無形資產與作業協調配比界定與價值創造協調一致且有機融合的無形資產如何繪制“戰略地圖”？戰略地圖戰略溝通解決了戰略的定性描繪，使員工非常清楚戰略指引的方向，但是，如果無法將戰略執行融入企業日常經營管理當中，也無法告訴員工他們的日常工作應如何沿著戰略所指引的方向前進，那么必然形成戰略規劃與員工行為形成“兩張皮”運作，這是戰略執行失敗的根本原因！除了戰略溝通外，我們還需要給員工給出精確行動指引！戰略思想戰略規劃戰略監測S1S2S6S3S4S5戰略流程示意圖公司哲學管理戰略描述戰略衡量戰略戰略執行戰略規劃高質中價衡量戰略---平衡記分卡戰略執行第二步：根據“戰略全圖”導出“平衡計分卡”怎樣才能讓員工精確了解：為實現戰略，自己應做哪些工作？做到什么程度？運營管理流程客戶管理流程創新流程法規與社會流長期股東價值生產率戰略增長戰略改善成本結構

提高資產利用率

增加收入機會提高客戶價值形象財務層面客戶層面客戶價值主張價格質量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌產品/服務特征

關系運營管理流程

客戶管理流程

創新流程

法規與社會流程組織資本生產和交付產品

提高客戶價值的

創造新產品和

改善社區和環境和服務的流程

流程

服務的流程

的流程創造協調一致

戰略工作組群

戰略IT組合

組織變革議程人力資本·技能·培訓·知識信息資本·系統·數據庫·網絡·文化·協調一致·領導力·團隊工作＋＋戰略地圖戰略全圖戰略目標（與關鍵行動）評價指標三年目標關鍵行動描述財務利潤增長服務費占收入比重第一年20%第二年25%第三年30%代理與銀行整合客戶了解客戶需求，給出最適合的解決方案采納理財方案用戶的比重第一年5%第二年

15%第三年30%銀行品牌形象轉型內部化保持和擴展有價值的客戶關系購買兩種以上金融服務產品用戶的比重第一年40%第二年45%第三年50%銷售人員引導與激勵計劃員工建立以客戶為中心的文化優化員工和客戶表決系統第一年20%第二年30%第三年40%開發客戶信息系統戰略描述系列量化評價指標指標不全面則不能正確衡量！傳統財務指標革新財務指標客戶指標內部化指標學習與成長指標僅僅評價結果評價價值創造的全過程，強調內在邏輯平衡多維指標體系VS

單純財務指標體系股東客戶過程導向結果導向有形資產導向無形資產導向短期運營長期戰略外部內部員工“平衡”是企業經營的重要指導思想！1、如果不能用具體數字描繪某事物，說明其實你并不了解這件事；案例：A

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1550%+151%指標非量化則不能準確衡量！2、只要你真正重視一件事，你就一定能夠把它量化！3、實踐證明，量化評估是模糊概念清晰化的最佳途徑！關鍵提示：當管理層意識到一項工作十分關鍵，卻無法找到理想的量化指標來衡量，那只能說明，企業在運營過程中某些關鍵流程或者關鍵內在要素存在著嚴重的管理缺陷！必須設法克服！強制尋找量化指標，是強制企業變革的有效措施之一！案例：某公司戰略要求在“顧問式銷售”方面做到卓越，遠遠領先于競爭對手，在確定指標時卻發現無法獲得相關的資料，更無法進行量化的衡量。這只能說明，公司的客戶關系管理流程存在重大缺陷，需要進行流程創新以獲得評價依據。量化的重要意義！根據“戰略全圖”推導“平衡計分卡”平衡計分卡戰略執行第三步：公司級BSC—部門級BSC—員工級

BSC各部門以戰略為導向目標協同公司公司BSCF1：***F2：***C1：產品精確性C2：***I1：***I2：***L1：***L2：***銷售部 市場部

R&D

制造部 服務部******************************集團將戰略目標傳遞到基層總經理運營副總工廠廠長車間主任一線工人客戶目標財務目標客戶滿意度客戶保有率訂單完成率訂單完成率直通率設備完好率經營利潤經營利潤可變成本/期間費用間接制造費用折舊率單位人工成本職能（服務）部門績效評估SBU服務（共享）部門服務部門記分卡（內部客戶服務提供商）MissionFL&GCI服務協議成本

質量客戶

滿意度反饋定義并衡量SBU對服務部門的預期和需求計分卡關聯2431部門與公司的平衡計分卡聯系：以人力資源部為例企業戰略全圖

人資部戰略全圖股東收益股東收益成長h

生產率客戶價值方案創新

CRM

流程 好鄰居銷售技巧 領導力 一體化 企業文化財務客戶內部化學習成長銷售技巧 領導力 一體化 企業文化財務客戶（員工）HR效率人力資本增值培訓

績效體系

員工關系培訓主管技能內部化人力資源體系 部門內部文化

學習成長人力資本準備度報告目標指標開發戰略能力人力資本準備度人力資本開發計劃目標值戰略行動方案戰略預算二級指標>90%*招聘*培訓*開發*交流$×××$×××$×××$×××完成率（%）培訓時間同級交流率人力資本準備度戰略主題戰略工作群組要求數量準備度交叉銷售注冊財務10040%規劃師渠道轉換電話促銷員2050%理解細分客戶客戶營銷員1020%戰略行動方案細節招聘培訓在職開發同級交流R1T1PC1R2OJ1R3T2OJ2PC2小結：基于戰略的績效評價體系戰略基于戰略的績效評價體系員工戰略主題戰略地圖關鍵指標目標值關鍵行動戰略預算公司級BSC運營部門級BSC員工級BSC戰略量化過程：戰略目標滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊平衡計分卡將戰略落實到執行戰略思想戰略規劃戰略監測S1S2S6S3S4S5戰略流程示意圖公司哲學管理戰略描述戰略衡量戰略戰略執行戰略規劃高質中價管理戰略---將戰略融入運用戰略運營戰略指引運營方向運營圍繞戰略展開戰略vs運營戰略為什么會與運營脫節？戰略執行失敗原因調查溝通障礙只有5%的員工能夠理解公司戰略為什么戰略執行不到位？管理障礙85%的管理層每月討論戰略的時間低于1小時資源障礙60%的公司未將預算與戰略掛鉤激勵障礙只有25%公司將激勵機制與戰略掛鉤克服激勵障礙：將激勵機制與戰略掛鉤衡量什么得到什么激勵什么創造更多組織的執行力源自于一個優秀的績效評估體系和與之相配套的激勵機制！薪酬體系與平衡計分卡掛鉤案例：**公司薪酬體系部門：銷售部技能評價體系職位職別崗位工資技能工資業績工資工資合計定崗定員銷售代表實習100000B級

公司職位1000300銷售提成*員工BSC得分與B的激SC關聯勵機制A級

體系1000450AA級1000600AAA級1000750銷售經理B級1500500銷售提成*團隊BSC得分A級1500700AA級1500900AAA級15001100區域銷售經理A級2000600年薪基數*部門BSC得分AA級2000850AAA級20001100銷售總監A級5000800年薪基數*公司BSC得分AA級50001200AAA級50001600年度獎金方案激勵區域年度獎金業績評價指標業績下限

80%業績評價標準薪酬與BSC評價結果掛鉤“封頂”獎金目標獎金業績上限

120%克服資源障礙：將預算與戰略掛鉤戰略地圖平衡計分卡關鍵戰役戰略預算戰略預算流程漸降過程：將戰略引入預算4.批準財務和人力資源預算（1年）戰略（3～5年）轉化為平衡計分卡設定挑戰性目標值確定戰略行動方案和資源需求漸降過程（2～3年計劃）基于BSC的動態預算運營作業基礎設施戰略行動方案運營預算戰略預算80%20%+(靈活預算)戰略預算克服管理障礙：將戰略融入日常管理維度指標目標實際權重得分信號燈財務銷售任務完成率3萬3.5萬3035庫存周轉天數12天15.8天107.6客戶回頭客比例35%-50%45.71%109隨機新客戶比例<30%42.1%107.1內部高端產品銷售比例45%-55%51.4%1010交叉銷售率>35%26%107.4計劃外要貨率=<2次4次107學習銷售技能考試80分85分1010.5合計10091.7一、運用員工級BSC鼓勵員工鼓勵員工進行自我績效跟蹤。案例:**公司銷售部**銷售代表月度BSC報告鼓勵員工進行自我績效跟蹤是提升員工士氣的一個有效方法，尤其是當員工知道自己的BSC是如何貢獻于部門以及公司級BSC時，這種士氣的提升更加有效。因為，員工知道，自己的績效是如何為公司戰略成功貢獻力量的。管理者通過BSC為媒介，定期（一般為每季度）與員工進行有效的績效溝通，與員工分享成功的樂趣，幫助員工分析業績不足的原因，并協助員工制定業績改善方案。管理技巧推介：績效溝通通過對公司級BSC和部門級BSC的動態跟蹤，大幅減小月度經營分析會的復雜程度，同時又保障能夠全面檢測企業運營健康程度。對于“綠燈”項目，可以一代而過，而對于“紅燈”和

“黃燈”項目，則應詳細檢討業績未達標的原因，并且制定相應的業績改善措施。在下一次月度經營分析會中進行動態跟蹤，直到該項指標轉為“綠燈”。由于通過BSC實時監控運營情況，因此，經營分析會的