現金流量與營運資本管理種植結算中心李珍2021年12月21日目錄一、現金流量與營運資本管理概念二、營運資本管理三、融資及銀行管理四、現金流量表及現金預算現金流量概念現金流量是指企業在一定會計期間按照現金收付實現制，通過一定經濟活動(包括經營活動、投資活動、籌資活動和非經常性工程)而產生的現金流入、現金流出及其總量情況的總稱。即：企業一定時期的現金和現金等價物的流入和流出的數量。現金管理的職責★滿足企業支付和償債需要★控制借款和利息本錢★監督閑置資金余額并使其最小化★對短期流動資金進行投資★監督并改善信用管理★監督并控制外匯/利率敞口〔套期保值、掉期交易等衍生金融工具〕…營運資本管理范疇營運資本管理的概念—狹義〔凈營運資本〕★從銷售貨物給客戶而形成應收賬款，到支付供給商、雇員或管理部門款項而形成應付賬款，這二者之間的活動均屬于營運資本管理范疇。營運資本管理的概念—廣義〔流動資產總額〕★營運資本管理★資本流動性管理現金應付存貨應收現金采購生產銷售增值

循環投入大資金鏈營運資本管理的必要性項目收入成本費用利潤總占用資金來源股東出資借款張三10050501000010009000李四1207050500040001000張三50.00%0.50%5.00%李四41.67%1.00%1.25%項目花錢占用錢占用誰的錢銷售凈利率總資產凈利率凈資產凈利率從上表的變化可以看出：股東出資還是借錢運作所產生的效益跟營運資本管理的優劣有直接影響。資產負債表的解讀營運資本短期資金占用現金應收款存貨短期借款各項應付款短期資金來源長期資金占用固定資產無形資產長期投資長期借款股東投資長期資金來源資金占用資金來源公司剛剛成立的時候是沒有錢的。來源和占用的搭配方式資金占用資金來源短期應收款存貨短期借款各項應付款長期固定資產長期投資長期借款股東投資短對短，長對長=適中型企業長對長，長對短=保守型企業短對短，短對長=風險性企業來源和占用的搭配方式現金借款多多最愚蠢的行為多少現金閑置少多財務杠桿少少理想狀態營運資本—四大塊流動資產

流動負責營運資本所需長期資產

長期負債+所有者權益營運資本來源資金占用資金來源營運資本—六大塊資金占用資金來源現金

短期借款凈現金

流動資產-現金

流動負責-短期借款營運資本所需長期資產

長期負債+所有者權益營運資本來源營運資本來源資金占用資金來源現金

短期借款凈現金

流動資產-現金

流動負責-短期借款營運資本所需長期資產

長期負債+所有者權益營運資本來源是企業的長期資金來源，通常大于長期資金用途，而且相對穩定為企業短期營運資金提供來源。營運資本所需資金占用資金來源現金

短期借款凈現金

流動資產-現金

流動負責-短期借款營運資本所需長期資產

長期負債+所有者權益營運資本來源是企業的短期資金所需，通常大于短期資金來源，隨銷售季節變動，主要是企業短期營運所需要的資金〔購貨、生產、放債〕。凈現金資金占用資金來源現金

短期借款凈現金

流動資產-現金

流動負責-短期借款營運資本所需長期資產

長期負債+所有者權益營運資本來源只是一種結果，代表了營運資本來源和營運資本所需兩者之間的差額。營運資本來源=〔長期負債+所有者權益〕-長期資產所需=〔流動資產-現金〕-〔流動負債-短期借款〕凈現金=來源-所需=現金-短期借款營運資本分解凈現金所需來源應收款應付款存貨存貨A存貨B存貨C長期負債長期資產權益資本利潤收入本錢費用——++——+++—周轉運作利潤運作結構運作營運資本風險回報利潤周轉結構市場一個起點：三個運作：兩大結果：營運資本融資策略★決定營運資本的融資方式及融資結構；★營運資本融資需要在風險和收益之間進行權衡。⊙短期融資：本錢較低、靈活方便，但必須經常歸還或展期，利率具有不確定性；⊙長期融資：本錢較高、缺乏彈性、歸還風險小。時間金額營運資本融資策略★永久性資產與臨時性資產流動資產固定資產臨時性資產永久性資產永久性流動性資產時間金額營運資本融資策略★來源和所需配對-再了解下銷售收入營運資本所需營運資本所需中的季節性短期資金需求以短期借款來支持：短期來源配對短期用途營運資本來源營運資本所需中的滾動性長期資金需求以營運資本來源支持：長期來源配對長期用途來源和占用的搭配方式短對短，長對長=適中型企業長對長，長對短=保守型企業短對短，短對長=風險性企業資金占用資金來源短期短短季節性高峰銀行短期借款季節性高峰應付款短長谷底值最低應收和存貨谷底值最低應付款長期借款股東投資長期長期固定資產長期投資時間金額營運資本融資策略★三種營運資本融資策略流動資產固定資產短期融資〔借款〕長期融資加自然性融資永久性流動性資產穩健策略時間金額營運資本融資策略★三種營運資本融資策略流動資產固定資產短期融資長期融資保守策略時間金額營運資本融資策略★三種營運資本融資策略流動資產固定資產短期融資長期融資激進策略防止資金周轉危機★銷售增長太快；★投資太多；★應收賬款太多；★采購付款太快；★存貨太多；★通貨膨脹；★銷售的季節性波動；★一些突發事件；★。。。時間金額營運來源營運所需凈現金﹥0凈現金﹤0銷售增長趨勢開展過快資金周轉危機時間金額營運來源營運所需凈現金﹥0凈現金﹤0銷售增長趨勢管理不善資金周轉危機時間金額營運來源營運所需凈現金﹥0凈現金﹤0銷售增長趨勢投資太多、錯誤的財務決策資金周轉危機時間金額營運來源營運所需凈現金﹥0凈現金﹤0銷售增長趨勢盈利危機資金周轉危機時間金額營運來源營運所需凈現金﹥0凈現金﹤0銷售增長趨勢銷售危機資金周轉危機最危險的情況防止資金周轉危機★利用現金盈余投資；★建立風險及信用管理部門；★調整銷售政策；★削減本錢費用；★延遲采購付款；★適當的理財；★以租代購；★。。。營運周期采購銷售現金生產表現在資產負債表上：△應收賬款△產成品表現在資產負債表上：△應付賬款△半成品/在產品△產成品表現在資產負債表上：△應付賬款△原材料△=有變化的資產負債表賬戶營運周期營運資本所需的周轉管理營運周期=營運資本所需的周轉天數(DWC)=應收周轉天數〔DSO〕+存貨周轉天數(DIO)-應付周轉天數(DPO)營運資本周轉天數〔DWC〕：Daysworkingcapital應收周轉天數〔DSO〕：Dayssalesoutstanding存貨周轉天數(DIO):Daysinventoryoutstanding應付周轉天數(DPO):Dayspayablesoutstanding營運周期平均營運資本天數美國公司平均DWC:53.7天歐洲公司平均DWC:53.1天平均DSO:52.1天平均DSO:59.9天平均DIO:31.2天平均DIO:35.0天平均DPO:29.6天平均DPO:41.8天

營運資本控制中的環節應收分析⊙DSO的計算及分析.計算方法：報表計算法、倒推法〔見下頁案例〕.分析方法：賬齡分析法、倒推法分析賬齡分析法的優劣：〔具體操作使用〕信用或財務部門可以對每筆賬款的賬齡一目了然，并通過計算每個階段賬款的比例，發現拖欠的原因和解決方法。倒推分析法的優劣：〔作為綜合評價使用〕.從最近一個月算起，最準確地反映出每個月的DSO變化，從而使企業信用或財務部門及時作出安排；.如本月DSO較上月少，說明信用或財務部門業績提高，如果大，說明資金更多地被占壓，需要更嚴格地審查額度，并加大追款力度；.缺點是無法了解每筆被拖欠貨款的賬齡。DSO計算DSO計算例：錢先生是某公司的信用主管。最近總經理對客戶平均付款期限的增加很不滿意。為此他決定分析一下客戶付款期限的天數，以便作出進一步的決定。以下是他收集到的信息：12月底的應收款余額是：34000元最近幾個月的銷售額是：12月1500011月1200010月12000公司正常的信用天數是：商品效勞60天40%的銷售額效勞銷售30天60%的銷售額DSO計算DSO計算實際上銷售員談下的付款期限是：收貨付款〔15天〕15%的銷售額30天后付款15%的銷售額60天后付款60%的銷售額90天后付款10%的銷售額應收款的賬齡表：

應收款余額未到期過期0-30天過期30-60天過期60-90天90天以上340002200040001000（分歧700）4000（分歧2000）3000（分歧2000）DSO計算DSO計算〔分歧〕代表公司和客戶在發票上有糾紛〔主要是質量上的分歧〕，所以客戶暫時不肯付款。問題：用兩種方法計算出應收款的銷售天數—倒推法和正常的報表計算法。

DSO計算正常的報表計算法：34000*92天〔15000+12000+12000〕

倒推法計算方法：34000-15000=1900031天19000-12000=700030天7000-1200018.1天〔7000*31天/12000〕DSO=31+30+18.1=79.1天倒推法更加正確，因為它考慮到了每月的銷售額在實際情況中是變化的。80.2天DSO計算詳細計算1〕正常的天數:(60天*40%)+〔30天*60%〕=42天2〕實際銷售員談下的付款期限是：〔15天*15%〕+〔30天*15%〕+〔60天*60%〕+〔90天*10%〕=51.75天51.75-42=9.75天可以得出9.75天是因為銷售員而發生的付款延遲。3〕因為分歧而發生的延遲〔700+2000+2000〕*92天/〔15000+12000+12000〕=11.08天可以得出質量糾紛延遲11.08天4〕真正的付款延遲所有到期的應付款=4000+1000+4000+3000=12000減去因分歧而發生的延遲=700+2000+2000=470012000-4700=73007300*92天/39000=17.22天總和：42+9.75+11.08+17.22=80.2天營運資本控制中的環節應收管理加速現金回收⊙收款〔收款浮賬期間，早寄發票…〕⊙集中銀行/賬戶〔現金池等〕—收款渠道·增強對公司現金流入和流出的控制·減少閑置現金余額·便于進行有效投資⊙銀行解決方案〔支票倉庫，電子收款，大客戶快遞效勞…〕⊙確定適當的信用標準和政策⊙收賬政策：法律手段、非法手段。營運資本控制中的環節降低應收周轉率—信用管理⊙信用調查與評估·信用調查的內容·信用評估的方法⊙信用政策的制定.信用賬期的設定.信用額度的設定.結算方式的選擇⊙信用制度的執行⊙信用跟蹤管理.信用評估的更新.賬齡分析.催款管理-對賬單、催收函等風險和收益之間的權衡！營運資本控制中的環節應付管理延遲現金支付⊙利用現金浮游量⊙支付控制·利用現金折扣：折扣期的最后一天·不利用現金折扣：賬款最后到期日⊙票據支付〔新辦理、客戶收取等〕現金流管理外包⊙將非核心的經營領域通過外包來完成，諸如收款、付款及有價證券投資等。營運資本控制中的環節應付管理有利的采購條款⊙談判-所有的事都是可以談的！⊙拓寬進貨渠道⊙利用折扣〔借款本錢與商業折扣的比照〕⊙只買需要的⊙“按時〞付款—期滿再付款⊙如果不會損害與供給商的關系即延遲付款⊙采用分期付款年折扣價值=折扣%/〔100%-折扣%〕*360/〔距離到期日天數-折扣的時間〕營運資本控制中的環節存貨管理⊙EOQ庫存管理〔經濟訂貨批量〕⊙ABC控制法⊙JIT存貨控制⊙ERP庫存管理⊙定期訂貨、定量訂貨以及聯合庫存管理等營運資本控制中的環節存貨管理-ABC控制法品種%資金占用%010304060801007090100ABCA類：按品種控制B類：分類控制C類：總額控制營運資本控制中的環節存貨管理-ABC控制法A類庫存物資的管理：１、進貨要勤；２、發料要勤；３、與用戶密切聯系，及時了解用戶需求的動向；４、恰中選擇平安系統，使平安庫存量盡可能減少；５、與供給商密切聯系。

C類庫存物資：對于C類物料一般采用比較粗放的定量控制方式，可以采用較大的訂貨批量或經濟訂貨批量進行訂貨。B類庫存物資：介于A類和C類物料間，可采用定量訂貨方式為主，定期訂貨方式為輔的方式，并按經濟訂貨批量進行訂貨。

存貨管理的評價平均存貨投資報告⊙平均存貨投資報告幫助企業衡量用于購置存貨的現金流出轉化為銷售存貨的現金收入或應收賬款所需的時間。

⊙平均存貨投資=存貨余額/日平均本錢⊙日平均本錢=年平均本錢/360⊙意味著企業需要**天的時間將一元的存貨轉變為一元的銷售額營運資本管理的業績評估⊙為提高經營人員對營運資本的管理，更加有效地提高現金流的周轉，可以對其占用的營運資本收取名義利息并計入考核。在其在任期間所占用的營運資本變化值比絕對值更有效果。短期融資方式⊙內源融資：留存收益〔利潤〕來源于經營成果，稱為第一還款來源

⊙外源融資：商業信用、信貸資金等抵押物、擔保等稱為第二還款來源短期融資方式-外源一、自發性融資〔一〕商業信用⊙主要形式：應付賬款、應付票據和預收貨款⊙特點：方便、自發、連續、有彈性〔二〕應付費用⊙應付工資、應交稅金、其他應付款項等二、短期借款⊙短期借款的信用條件：信貸額度、周轉信貸協定、補償性余額、歸還方式、擔保和抵押等⊙應收賬款融資：應收賬款抵押貸款、應收賬款代理〔保理業務〕⊙存貨抵押貸款：存貨留置權貸款、信托收據貸款、現場倉庫融資三、短期融資券〔銀行匯票、商業本票、信用證等〕四、其他來源〔貼現〕杠桿效應迅速做大合理節稅更高股東回報杠桿比率=債務/〔股權+債務〕財務杠桿系數〔DFL〕=息稅前利潤EBIT／〔息稅前利潤EBIT—利息〕擴大虧損償債不能雙刃劍短期融資時機

借貸平衡點時機EBIT/總資產﹥貸款利息借錢EBIT/總資產=貸款利息考慮市場因素后決定EBIT/總資產﹤貸款利息財務上虧損分析后決定銀行與企業落腳點盈利能力現狀與開展經營靈活度內在因素資金平安過往歷史經營標準度上下游企業銀行放貸時銀行的考慮人品、誠信和經營能力公司的標準度公司記錄〔銷售和利潤〕產品在市場上的重要程度財務報表及注冊會計師意見貸款目的說明準確和及時提供信息〔一致更重要〕主要和其他還款渠道…銀行貸款時的負面影響逾期應收賬款非正常延期的應付賬款存貨管理不力負債/權益比率高投資者大規模撤資短期借貸支持長期工程財務數據不完整信用評級差投資者或關鍵人物存在個人問題…與銀行建立良好的關系何時？有錢的時候/未雨綢繆何地？選擇銀行應相對集中/適當分散何種心態？以自信的心態與銀行打交道，讓銀行對企業放心企業自身的修煉現代標準的公司法人治理結構健全的財務管理制度提供真實一致的財務報告保持相當的盈利能力提高理財能力，保持良好的財務狀況保持誠信記錄…集團現金管理集團現金收付★零賬戶余額管理下屬公司賬戶每日清零★凈額支付體系差額支付關聯方購銷業務★集團現金池一個還是幾個？現金管理的組織架構★完全分權式企業集團內部的每個子公司都有各自的銀行賬號，對各自的發票、應收款項和應付款項負全責。★局部分權式企業集團內每個子公司可以處理發票及現金收款，但是，所有或大額的付款可能由總公司負責。★集權管理式集團內的每個子公司的所有發票、應收款項和應付款項都有總公司負責。現金管理的組織架構選擇最適合企業需求的管理框架★總公司是否能要求子公司將現金從其他賬戶上轉入總公司的賬戶？★國家的當地的法律是否允許這樣做？★子公司自身是否能從銀行便利地融資？★貸款銀行對子公司的存量資金是否有要求？★總公司能否要求子公司改變其使用的銀行？★子公司是否有支付現金的權利？★總公司是否可以拒絕子公司的支付請求？最重要的是總公司能否滿足子公司的資金需求？現金管理的組織架構總公司控制子公司現金流的方式★直接控制子公司的銀行賬戶★總公司規定子公司內部支付授權★總公司制定子公司現金控制政策及流程現金管理的組織架構總公司財務部門發行股票長期貸款資本結構戰略投資子公司財務部門開具發票付款收款客戶信用政策管理框架-融資/投資活動資金歸集賬戶結構與歸集圖主賬戶子賬戶A子賬戶B子賬戶C子賬戶D孫賬戶c孫賬戶b孫賬戶a歸集歸集歸集歸集歸集歸集歸集資金歸集公司可根據自身業務模式和管理方式來安排：★歸集周期〔1天、3天等〕★賬戶疊次★子公司賬戶限額★歸集利率歸集在公司的授權下由銀行自動完成資金內局部配內局部配圖主賬戶子賬戶A子賬戶B子賬戶C子賬戶D歸集分配歸集歸集資金充裕資金短缺資金充裕資金充裕當主賬戶資金暫時不能滿足多個子公司資金需求時，可根據對集團奉獻的大小來進行資金分配〔有特殊安排的除外〕。資金內局部配公司可根據自身業務模式和管理方式來安排：★分配優先級★子賬戶透支額度★分配利率分配將在銀行給予各公司透支額度的條件下進行，并在公司的授權下由銀行自動完成資金外部投資外部投資圖主賬戶子賬戶A子賬戶B子賬戶C子賬戶D歸集分配歸集歸集資金充裕資金短缺資金充裕資金充裕外部投資國債市場等對外投資時，風險是首要考慮的問題。銀行管理公司應根據資金歸集和分配的需求，充分利用銀行各種先進的歸集和支付手段，以解決企業的訴求。★核心銀行—負責企業大局部銀行業務的銀行★交易銀行—負責企業某項專門銀行業務的銀行銀行選擇：⊙核心銀行應該是網點多，客戶效勞好，擁有較強的電子銀行系統；與公司有著長期良好的合作關系。⊙交易銀行應該是能夠提供最優質本錢最低的專業效勞。資金集中管理面臨的問題★合資子公司納入集中管理不容易★不允許公司之間的借款稅法對企業間的借貸是予以成認的，并征收相應的稅收，利息一般不應超過同期同類銀行貸款利率，否那么可能會被稅務機關認定為是關聯企業間的避稅行為；中國人民銀行?貸款通那么?第六十一條的規定，企業以借貸、融資為營業業務的情況受到禁止。★利用銀行委托貸款需加征營業稅★跨行業的業務模式不同等導致對銀行的選擇不同★集團資金不能滿足各分子公司的資金需求★公司規模缺乏以建立經批準的財務公司經營管理型現金流量表經營活動投資活動籌資活動流出流入凈流量……常態為“正數〞流入流入流出流出凈流量……常態為“負數〞凈流量……正數或負數現金凈流量與損益表“營業利潤〞成對應關系資產負債表中〔期末現金-期初現金〕現金凈流量是正數好還是負數好？無固定答案！！是否正常，要看期末現金是否與短期支付要求相適應。經營管理型現金流量表經營活動投資活動流出流入凈流量……為“正數〞“正數〞“負數〞“負數〞流入流出凈流量……為“負數〞“正數〞“負數〞“正數〞正常不想干的苗頭起步衰退期現金與利潤A公司收入：100本錢費用：70A公司收入：100本錢費用：100A公司收入：100本錢費用：120000-70-100+100+100+100-12041%59%50%50%54%46%現金與利潤利潤不等于現金，因此需要靠公司的周轉運作來提高將現金做成正數的可能性。利潤與現金哪個重要？現金肚子生存利潤面子開展在兩者選其一的情況下，很容易會選擇肚子，正常情況下當然既要肚子又要面子。現金與利潤A公司收入：100本錢費用：10A公司收入：100本錢費用：100A公司收入：100本錢費用：1000000-10-100+100+100+100-10009%91%50%50%91%9%利潤還是很重要的！！間接法分析

凈利潤1加：資產減值準備2固定資產折舊3無形資產攤銷4長期待攤費用攤銷5處置固定、無形和其他長期資產的損失（減：收益）6固定資產報廢損失（減：收益）7公允價值變動損失（減：收益）8財務費用（減：收益）9投資損失（減：收益）10遞延所得稅資產減少（減：增加）11遞延所得稅負債增加（減：減少）12存貨的減少（減：增加）13經營性應收項目的減少（減：增加）14經營性應付項目的增加（減：減少）15其他

經營活動產生的現金流量凈額折舊和攤銷稅、投資和籌資工程營運資本所需變化間接法分析當期利潤當期收入當期本錢費用當期現金當期收錢當期付錢當期應付變化當期應收變化當期存貨變化當期采購額當期營運資本所需〔資金缺口〕變化==__間接法分析當期收入當期收錢當期付錢當期應付變化當期應收變化當期采購=_期初應收期末應收當期收入當期收錢+當期采購期初應付期末應付當期付錢+_=如：當期收入：50，期初應收：100，期末應收：120如：當期采購：50，期初應付：100，期末應付：120間接法分析凈利潤CFOEBITEBITDA營運資本所需變化折舊和攤銷稅、投資和籌資工程可以清楚地看出三塊中每塊的變化情況對CFO的影響。可以作為考核總經理的參考指標反映經營管理者水平，變化越小，管理水平越高。注：CFO為經營活動現金凈流量現金流量表現金流量表兩種編制方法：★直接法反映的是錢從哪里來，花到哪里去；★間接法表達的是凈利潤與經營現金的差異和變化。★流動性和償債能力指標a.現金歸還債務比率=CFO/流動負債×100%≧40%⊙流動性b.現金支付股利比率=CFO/派發股利額×100%≧100%a.現金歸還總負債比率=CFO/負債×100%≧20%⊙償債能力b.現金支付利息比率=〔CFO+實付利息+應繳稅金〕/實付利息×100%≧行業平均反映企業償債能力