探析新經濟環境下如何構建戰略性企業文化提升企業競爭力探析新經濟環境下如何構建戰略性企業文化提升企業競爭力摘要：改革開放以來，我國的經濟環境發生著重大變化，一些企業紛紛創建了各具特色的企業文化。但相當一部分企業在構建自己的企業文化時還存在著很多問題，如帶有較大的自發性，有庸俗化的傾向、存在無人負責的問題、缺乏借用“外腦”的習慣、對企業的歷史否定太多等。因而，構建戰略性的企業文化就顯得格外重要。企業應該從戰略目標、組織機構、操作模式、創新模式、借用“外腦”和企業文化歷史等方面系統地構建自己戰略性的企業文化。關鍵詞：企業文化；新經濟；戰略性進入新世紀以來，新經濟形勢在全球己初見端倪，它要求對我國企業文化發展重新予以思考，建設有中國特色的企業文化,進而在企業內部形成一種文化力，一種凝聚力，從而提升企業競爭力，促進企業持續健康穩定的發展。一、現代企業文化建設的基本內容及意義（一）基本內容建設的核心是價值理念建設，企業文化建設最根本、最實質的內容是企業文化的價值理念。這是由企業文化自身的性質決定的，企業文化的本質是一種價值理念文化，是一種思想準則。企業文化是由價值理念文化、行為文化、物質文化三個層次構成的，價值理念是企業文化的核心層，決定行為文化、物質文化的內容和方向，企業價值理念是企業靈魂，它是一種無形資產。企業文化建設的基本內容是：首先，新經濟條件下的企業文化強調協作與團隊精神。其次，新經濟下的企業文化強調個人能力大小的不同。再次，新經濟條件下的企業文化強調人們的能力導致收益差別的合理性。最后，新經濟條件下企業分配中強調效率，兼顧公平。（二）現實意義建設和弘揚統一的企業文化，是公司黨組貫徹是十七大和十七屆五中、六中全會精神、胡錦濤同志在十七屆中央紀委七次全會上的重要講話精神，推進社會主義核心價值體系建設的重要舉措；是全面提升公司軟實力和核心競爭力的重要途徑；是緊緊圍繞公司二屆二次黨代會會議精神和公司“兩先發展”晉級目標，深化“兩個轉變”，建設世界一流電網、國際一流企業的必然要求；是實現企業與員工共同發展、企業與社會共同進步的根本動力。企業文化激勵導向作用的充分發揮，使公司的凝聚力、向心力，干部員工的戰斗力不斷增強，為“三集五大”體系建設提供強大動力。企業文化的發展歷程隨著經濟體制改革的不斷深入，中國的企業受到市場競爭的壓力越來越大。為了提高競爭力，國內企業普遍開始學習和跟蹤國外先進的管理技術。從最初著重學習國外企業的規范管理，到有意識地關注國外企業的企業文化，反映了國內企業管理的進步。但是，在當時技術管理都相當落后的情況下，企業文化只能停留在談論和宣傳階段。直到九十年代初，企業在品牌方面的競爭迫使其開始重視企業的形象，而企業對外的形象要靠其內部的文化來支撐。正是在這種品牌競爭的壓力下，中國的企業開始重視并具體實施企業文化建設。新經濟呼喚新的企業文化企業文化應與經濟發展相適應，由于企業所處的經濟體制和經濟環境不同，企業文化也應該有所差別。21世紀是新經濟時代，與之相適應，新經濟條件下的企業文化也有不同的特征和要求。新經濟條件下，企業文化是一種重要的現代化管理方式，是企業獨有的一種能力，一種知識體系。企業文化趨于知識化，其核心內容是人的素質和組織素質的提高成為發展的決定因素。與新經濟的特征相適應，企業文化突出的特征是創新與變革，讓企業每一個成員都成為創新的源泉，努力實現企業管理理念創新，管理制度文化創新。文化競爭已成為當今經濟競爭的核心。一些具有戰略眼光的企業家認識到，企業發展的突破點在于形成企業的文化力，進而形成企業的競爭力。經濟競爭的最高形式是文化的競爭。把文化作為一種資源進行開發和利用，已成為企業增強活力，提高競爭力的根本途徑，是企業參與市場競爭的高層次選擇。企業文化是現代企業取得核心競爭力的根本途徑。當它的力量十分雄厚的時候會對企業經營產生強有力的影響，無論是對競爭對手，還是為顧客提供服務，它都能使企業采取快捷的協調行為方式，引導企業跨越經營的險灘。加強企業文化建設的主要途徑企業文化是企業賴以成長和發展的精神土壤。在當今愈演愈烈的市場競爭中，優秀的企業文化，能吸引優秀人才加人企業，提高企業人力資源素質，增強企業綜合實力，特別是我國加入WTO后，國外名牌企業大規模進入對我國企業的生存和發展提出了嚴峻的挑戰。國內企業要想在競爭中取勝，必須努力加強企業文化建設，增強企業核心競爭力。（一）在傳統文化基礎上加強管理理念的創新在我國傳統文化中蘊藏著許多豐富、優秀的管理思想，它們所具有的價值越來越得到許多西方學者的認可和肯定。當今西方許多先進的管理理論在一定程度上都滲透著我國傳統文化的智慧和結晶，與我國傳統文化有很多契合之處，所以我國企業文化發展，是以我國傳統文化為基礎的管理理念的創新，在實際操作中要注重從我國國情出發，開發我國傳統文化中優秀的管理理念，適應新經濟發展的客觀要求。（二）以人為本重視人力資源的開發與利用新經濟條件下，一個企業可持續發展能力取決于一個企業能否擁有高素質人力資源隊伍。以人為本不僅僅是企業經營之道，更成為現代企業管理的精髓，因此，要樹立以人為本的現代人力資源管理戰略。從觀念上把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業中的所有成員均看做待開發利用的資源。從主次關系上，把人的開發利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制，挖掘人的潛力，從地位上把人力資源管理者納人決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在，人的價值。形成尊重人、理解人、關心人、培養人的良好企業文化。（三）建立企業內部創新激勵機制企業應鼓勵和保護職工的積極性和創造性，這是企業內部創新激勵的一條基本原則。貫徹這一原則，在實施評審獎勵時，無論建議有多小，實施起來有多簡單，都應給職工以獎勵。企業應加強對內部創新工作的領導，成立由公司領導及有關專業負責人等參加的領導小組。領導小組每年向職工代表大會報告合理化建議和技術改進的采納、實施等工作情況，并回答代表提出的問題，評審小組接受職工代表大會的監督、檢查，保證評審工作的公平和效率。（四）注重企業精神與企業價值觀的人格化價值觀是企業文化的核心，企業要努力培育“生死與共”的價值觀，使職工能與企業同呼吸，同成長，同發展，共生死，做到企業精神與企業價值觀的人格化，實現“人企合一”。（五）樹立良好的企業形象企業形象直接與企業的興衰相聯系，企業的知名度與美譽度有機結合構成了企業在公眾中的形象。良好的知名度與美譽度是企業一筆巨大的無形資產，是企業在市場經濟運作中實力、地位的體現。企業文化建設當中出現的不足（一）認識不深、不系統，帶有較大的自發性我們對企業文化的重要功能與作用已有了比較明確的認識，但往往限于概念性的描述，而不是花時間去實現企業文化的重要作用。我們尤其缺乏企業文化的戰略眼光，在對待企業文化上，不能高屋建瓴、總攬全局，有過多的短期行為，帶有較大的自發性，不能在企業發展戰略發生調整或重新定位時，為企業的發展戰略提供長期的、健康的、持續的、穩定的、全局的文化支持和系統保證。我們知道企業文化建設的三個層次(或四個層次)，但在MI、BI、VI的設計策劃中，我們卻往往層次不分，界限模糊。MI、BI、VI在企業文化建設中與企業的價值觀、經營理念等因素的關系，如下圖所示：（二）意識到企業文化重要性，但不知從何入手訪問國內許多企業的網站，發現大部分企業基本上都有自己的企業文化一欄，但從內容上看，卻大多較為單一，主要是領導講話、環境建設、文體娛樂、會議精神等。在構建有特色的企業文化過程中，應嚴格地按照創建的科學程序，按部就班地層次推進，經過計劃啟動、考察調研、診斷評估三階段；從四個層面明確企業的精神、制度、行為、物質文化的基本內容；還得制定企業文化規劃、編制企業文化文本、建設企業文化網絡、培訓企業文化骨干、推動企業文化傳播等。其實任何一個環節的缺失，都會使得企業文化偏離建設正軌。一些企業對創建的內容缺乏了解，把看得見、摸得著、有形的企業文化當作企業文化的全部內容，有意或無意地導致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或錯位。這樣一來，就使得企業文化難以向深層次演進，陷于表面化、庸俗化。（三）企業文化建設無專人負責都非常關心企業文化建設，黨政工團齊抓共管，但又存在著忙時熱火朝天，閑時萬籟俱靜的無人負責問題。企業文化建設一般來說是由領導組織發動，員工配合參與的過程，全體員工的積極主動參與，是企業文化創建中不可或缺的一環。但全員參與并不意味著就是黨政工團齊抓共管。無論在生產管理、市場營銷、售后服務還是在企業文化建設上，強調“齊抓共管”一定是弊大于利。因為所謂的“齊抓共管”就是無人負責，有利時大家趨利而上，不利時大家退避三舍。“齊抓共管”必然政出多門，政出多門勢必相互推諉、不負責任。在這種情形之下，企業文化想要發揮其凝聚人心的作用是不可能的。一位偉人說過：觀念形態的東西，不是用大炮打得進去的，要緩進，要用十年到十五年的時間來做這個工作。創建企業文化，最重要的就在于用企業的核心價值觀統一企業全體員工的意志、行為和形象。這是一個漸進的過程，是一個必須用鍥而不舍的精神作風才能完成的持續的過程。（四）依靠自身力量培養，達不到專業化的要求都立足于依靠自身的力量培養企業文化，因而達不到專業化的基本要求，沒有形成借力發力的良好習慣。如果我們要依賴某類專業技術人員來做成某一項工作，則這一類人力資源獲取的渠道有二：一是通過內部選拔的方式；一是通過外部招聘的方式。現實中我們一般會更多地采用內部選拔的方式，因為我們覺得一切都要自力更生，一切都能自力更生，但現實又往往會對我們的設想進行證偽。比如，企業可以把CI策劃工作交給內部的準專業設計人員，但隨即帶來的問題是這些準專業設計人員由于大多缺乏工商管理的基本知識，缺少企業文化的基本底蘊，其所設計的標識能符合美學的基本要求，但往往不能滿足工程學和經濟學的基本要求。不可否認，堅持自力更生是必要的，但適時地借用“外腦”也不失為一種明智之舉。借用“外腦”，雖然是利益的讓渡，但同時又是自己所承擔不起的風險的轉移，對于企業來說，養成借力發力的習慣是非常有必要的。（五）對一些好的做法和精神風貌不結合自身實際都對新思想、新觀念、新方法表現出濃厚的興趣，但與此同時又存在著對以往一些好的做法和精神風貌徹底否定的不良傾向。觀念創新是企業文化建設的一項重要內容。在市場經濟的今天，我們企業的一些高級管理人員開始學習并運用一些先進的管理思想和管理手段，但問題的關鍵是如何學以致用。比如說JIT(精益生產)，它應該是適用于加工裝配型的企業類型，如果不加區分地應用到流程型的企業，那自然是貽笑大方。在缺乏必備的技術平臺時，奢談ERP同樣也無異于天方夜譚。最優秀的并不一定是最好的，適合自己特色的才是最優秀的，這種觀念是高級管理人員必須具備的。面對歷史，我們的一些企業卻采取了另一個極端的做法：否定一切，只要它是計劃經濟的。事實上，在計劃經濟時期，我國的企業積累了不少寶貴的精神財富，如大慶精神，“鞍鋼憲法”等等即便是在市場經濟的今天，仍然值得我們繼承和提倡。歷史是過去的今天，而今天是歷史的積淀，否定一切或簡單的黑白判斷的想法和做法都要清除。從以上可以看出，與國外企業文化研究和實踐的迅猛發展相比，我國的企業文化無論是在理論上還是在實踐上，都顯得十分薄弱，這使得企業在構建自己的企業文化時極為被動，因而有必要站在戰略的高度審視企業及企業文化的發展，構建戰略性企業文化。只有這樣，才能在學術上尤其是在實踐應用上，趕上乃至超過我們的全球競爭對手。構建戰略性企業文化提升自身競爭力（一）構建戰略性企業文化要有一個遠大的戰略目標美國哈佛大學的約翰?科特和詹姆斯?赫斯克特教授在《企業文化與經營業績》一書中指出：“企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。我們發現那些重視所有關鍵管理要素(消費者要素、股東要素、企業員工要素)、重視各級管理人員領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅達166%；前者公司股票價格增長901%，而后者為74%；前者公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%。”因而企業文化必須為企業的長期發展戰略服務，這就是說戰略性的企業文化除了必須具備一般企業文化的基本特征外，還必須具備和強調它的以下幾個方面的特征：一是長遠的目的性。二是高度的全局性。三是競爭的對抗性。四是切實的可行性。五是相對的穩定性。（二）構建戰略性企業文化要有一個常設的組織機構決策機構一旦作出創建戰略性企業文化的決策之后，為避免無人負責的局面，為了使創建有組織地進行，就必須建立組織領導機構(或者叫“企業文化建設委員會”，或者叫“企業文化戰略規劃部”)。在這個機構中，企業的最高決策者必須親自擔任委員會主任或規劃部主任，因為戰略性的企業文化首先是由最高決策者組織發動的。這種自上而下的模式有利于決策者把握整體方向，體現價值取向。同時，要確定一名企業高級管理人員擔任委員會或規劃部的常務副主任，專職從事委員會或規劃部的領導工作，保證工作的有序進行。企業其他高層領導人可以成為委員會或規劃部的副主任或委員，同時還應當吸收一些關鍵部門如黨群機構、人力資源機構、文化宣傳機構的負責人參加，保證所需文化資源。在委員會或規劃部之下，還要建立一個精干高效的工作機構(或者叫企業文化辦公室，或者叫企業文化戰略規劃辦公室)，其成員應該由那些熱心企業文化并有一定企業文化知識，可能成為企業文化建設骨干的人員組成，主要從事日常事務性工作。為使企業文化戰略建設科學化、規范化、系統化地進行，也可以與一些企業文化咨詢組織協作，借助“外腦”形成互動。（三）構建戰略性企業文化要有一個系統的操作模式所謂的操作模式就是指企業在構建戰略性企業文化時，要找到一個切入點，這就要有一個參照物，有一個構建的模本。我們在企業文化的構建實踐中，之所以會感到無所適從，有時就是因為缺少了一個文化建設的參照物，一個文化建設的模本，也就是說缺少一個系統的操作模式。在選擇參照物或模本時，帕斯卡和阿索斯兩位教授合著的《日本企業管理藝術》中提出的“7S”模型有較好的理論和實踐的借鑒與參照意義。“7S”代表7種以英文字母S開頭的因素：結構(Struc-ture)、戰略(Strategy)、制度(Systems)、技能(Skills)、作風(Style)、人員(Staff)和最高目標(Superordinategoal)。7個S構成一個以最高目標為核心的網絡，忽視任何一環或各個網絡之間的協調都必然影響管理成效。其中戰略、結構、制度是硬性因素，人員、技能、作風、最高目標是軟性因素。我們的企業要形成有特色的企業文化，就必須“軟硬兼施”，有效地運用7個S并使之相互協調一致。企業若規模較大，則在具體的操作中，可從總公司下屬的子公司(分公司或事業部)、各職能部門、輔助單位中抓典型、找故事、深挖掘、廣積累。理念故事化，故事理念化，從物質、行為、制度和精神四個方面“去粗取精，去偽存真”，逐步形成企業文化進一步發展的精神、制度、行為和環境基礎。（四）創新，包括技術創新和管理創新我們的產品是電，它既跟我們生活息息相關，又很難讓人感知，所以技術創新怎樣用老百姓喜聞樂見的方式宣傳，這是國家電網公司在品牌營銷和構建企業文化上的最大挑戰。國企對管理創新也很重視，但是對管理創新的提煉和推廣還不夠。實際上我們很多國企并不比外企差。企業的一些成果要在社會上傳播，不是以自我宣傳、自我標榜的方式，而要聯合第三方來推廣，自己說跟第三方說的效果是不一樣的。國企要推廣自己的品牌和企業文化價值一定要用現代的管理理論和經濟理論來包裝，讓人信服和接受。班子好、戰略好，那么企業的產品、品牌和文化都會被認為好。（五）構建戰略性企業文化要有一個可以借用的“外腦”借助“外腦”可以使企業文化建設更具科學化、規范化、系統化。引入具有企業文化理論修養的專家學者，或具有企業文化實踐專業資質的管理咨詢機構，協助企業開展企業文化咨詢，能夠為企業的經營管理和發展壯大提供強大的智力支持和專業保證。因而在企業內部企業文化專業人力資源匱乏時，企業應大膽地引入“外腦”，積極地開展企業文化咨詢。由咨詢人員組成的專業咨詢團隊通過對企業的歷史和現狀、優勢和劣勢、機遇和挑戰等進行全面而縝密的考察分析，作出診斷和評估，并對企業文化建設做出主體定位，運用自身的專業資質，為企業設計出具有特色的企業文化體系，指導企業實踐。前些年，一些企業在設計企業文化時，聘請了一些在大學從事經濟學研究和企業管理教學的學者教授作為咨詢顧問，但這種咨詢往往是一種個人行為，是一種業余行為，缺乏咨詢所必需的規范和程序，不可能深入實地進行診斷評估，不能為企業文化的體系進行完整的設計。在引入“外腦”時，除了大膽，還須小心，提防一些咨詢機構的文化“掮客”行為。（六）構建戰略性企業文化要樹立正確的繼承發展觀任何一家企業都有一個或長或短的發展歷史，眾多的企業都有一個或長或短計劃經濟的歷史，任何一家企業都是在過去的歷史上來培育和構建自己新的歷史條件下的戰略性的企業文化的。這就意味著面對企業的發展歷史，我們應該堅持“剔除其糟粕，吸取其精華”的態度，哪怕是對計劃經濟時期的企業發展史。其實道理并不復雜