第一部分引入平衡記分卡的戰略思考平衡記分卡一、平衡記分卡問題的提出1、傳統財務模式的缺陷A、偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的的評估與管理顯得無力。如：優質的服務顧客忠誠程度雇員技能對市場反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度平衡記分卡發展與客戶的關系，從而維系現有的客戶對企業的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務；提出新型產品和服務，以滿足特定客戶群體的愿望以低成本和高質量提供定做的優質產品，并因人而異的服務；調動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質量和水平，縮短反映時間；運用信息技術、數據庫和信息系統等平衡記分卡B、傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能有效滿足信息時代。因為：工業化時代：輸出的一致化和轉化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關系的改善，通過提高投資便可達到；信息時代：輸出的個性化導致轉化過程多樣化，因此需要：雇員適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采用、對不斷革新的熱情等。

然而，傳統財務不能完成這一過程的指導和評價平衡記分卡C、傳統財務作為對以往業績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業未來業績的驅動因素的方法，具有戰略管理的功能。如：在財務方面：我們要在財務方面取得怎樣的成功，應向股東們展示什么？在客戶方面：要想實現設想，我們應向客戶展示什么？內部經營過程：要股東和客戶滿意，哪些業務過程我們應該有所擅長？學習與成長：要想實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力平衡記分卡戰略性的平衡記分卡戰略與設想平衡記分卡內部經營過程要股東和客戶滿意，哪些業務過程我們應有所長？目標評估指標計劃財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標評估指標計劃客戶要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃2、平衡記分卡的功能A、平衡記分卡是一個戰略管理系統利用平衡記分卡作為核心戰略管理的衡量系統，完成對關鍵過程的有效控制和資源的優化配置。如：1）對憧憬和戰略加以闡述和實施2）對戰略目標和衡量方法進行傳播和聯系3）制訂計劃、確定目標和做好戰略倡議的銜接4）加強戰略反饋和學習平衡記分卡戰略性的平衡記分卡管理平衡記分卡平衡記分卡戰略學習和反饋制訂共同設想提供戰略反饋幫助進行具有戰略意義的反饋和學習對憧憬和戰略加以闡明和實施闡明憧憬達成共識制訂計劃和確定目標確定目標資源分配戰略倡議的銜接建立里程碑傳播和聯系宣傳和教育確定目標把獎懲與業績聯系B、平衡記分卡表明了源于戰略的一系列因果關系，發展和強化了戰略管理系統包括：闡明戰略并達成共識在整個組織中傳播戰略把部門目標、個人目標與戰略目標相聯系把戰略目標與長期具體目標和年度預算相銜接對戰略計劃加以確認和聯系進行定期的和有條不紊的戰略總結為了解決和改進戰略而獲得反饋平衡記分卡C、對于不同的企業和企業發展的不同階段，平衡記分卡可以發揮不同的功能。例如：*利用平衡記分卡實現傳統組織與新戰略的銜接*利用平衡記分卡作為實施組織戰略的工具*利用平衡記分卡作為企業的核心管理系統，以完成重要的管理過程*利用平衡記分卡作為企業目標體系建設和業績控制、衡量的系統手段等。平衡記分卡D、對企業變革的有效推動在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內部、外部各種變量的相互關系，保證組織系統變革過程中的均衡性。例如：快速市場反應能力的提升（農藥、玩具、服裝、娛樂與餐飲業）：信息的采集與傳遞系統；研發的快速與有效性；人員及團隊配合的有效性；激勵系統的有效性；生產與采購系統的質量、成本、交期、工藝的彈性；配送系統的穩定與可靠；與顧客的關系；滿意的服務體驗等。平衡記分卡E、評估系統與控制系統的完美結合平衡記分卡不僅克服了傳統考核體系的片面性、主觀性；而且實現了考核體系與控制體系完美結合。平衡記分卡目標制訂期望建立連續不斷的反饋連續不斷的控制連續不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標執行行為過程引導績效考核績效改進F、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關系之中。*組織、團隊、個人目標的相互關系的一致性而產生的工作意義的激勵（內激勵）*成果與報酬對等承諾關系的建立而產生的期望激勵（主觀與報酬的聯系；外激勵）*過程指導和溝通的激勵*對達成成果的獎勵（客觀與報酬的聯系；工作的成就感）平衡記分卡二、平衡記分卡——

作為業績評估系統的思考平衡記分卡1、平衡記分卡的設計思想平衡記分卡作為業績評估系統的主要思考在于：*協調各種根本不同的戰略指標之間的平衡，努力達到目標的一致；*鼓勵員工按照企業的最大利益努力工作；*凝聚組織，增加溝通。

因此，在設計平衡記分卡時，管理者必須選擇一套指標平衡記分卡包括：1）精確反映影響公司戰略成功的主要因素2）揭示每個指標之間的因果聯系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的3）指標包括：成果和驅動指標財務和非財務指標內部和外部指標平衡記分卡成果和驅動指標成果指標：用以說明戰略結果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發生了什么驅動指標：屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。例如：成果指標：加快周轉時間驅動指標鼓勵員工特別關注周轉時間并努力于周轉時間的減少，最終導致成果指標的實現。平衡記分卡保險公司－因果關系平衡計分卡策略成果量度（落后指標）績效驅動因素（領先指標）財務標面財（1）：滿足股東期望財（2）：改善營運績效財（3）：達到獲利的成長財（4）：降低股東風險顧客構面客（1）：改善經紀人績效客（2）：滿足目標投保人內部構面內（1）：發展目標市場的業務內（2）：承保獲利率內（3）：理賠和業務的配合內（4）：改善生產力學習構面學（1）：提升員工技能學（2）：改善策略資訊的使用每股盈余綜合比率業務組合災難性虧損爭取率和延續率（相對計劃）經紀人績效（相對計劃）爭取率和延續率（依區隔別）投保人滿意度調查業務組合（依區隔別）業務民展（相對計劃）虧損率承保品質審核理賠品質審核理賠頻率/理賠嚴重性費用率員工生產力員工人數的變動控制開支人才發展（相對計劃）策略資訊科技可用性平衡記分卡財務指標財務指標：費用標準（用貨幣衡量的定量標準：小時工資率、每件產品的材料費、每小時的機器成本、每銷售一個單位產品的傭金、每一個單位產品的人工成本）、收益標準（與銷售相關的貨幣衡量標準：產品附加價值率、貨運噸-公里的收益、單位產品的盈利水平）、資本標準（用貨幣衡量的費用標準：投資利潤率、流動資產和流動負債比、固定資產與總投資比、投資回收率、資本周轉率）平衡記分卡非財務標準計劃方案標準：具有彈性的預算計劃方案、用于新產品研發的方案、用于提高銷售人員質量的方案、公關方案等這類標準在評價是可能需要運用主管的判斷，其中部分指標是客觀的。無形標準：如工作能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區的形象等平衡記分卡內部和外部指標

優秀的企業大都注重外部指標，因為內部指標相對穩定、良好；而提升企業的核心競爭力，必須在穩定良好的內部指標基礎上提高對外部指標的關注。外部指標：如顧客滿意度、產品的市場形象、顧客忠誠度（重復購買）、企業的社會聲譽等。內部指標：質量、產量、員工滿意度、變革的力量、職業安全、對市場的反應速度等。平衡記分卡2、平衡記分卡的四個緯度

某建筑公司平衡記分卡

財務方面

股東如何看我們？資本的回報率現金流量項目盈利能力

用戶如何看我們？

利潤預測的可靠性我們自己擅長？訂單的積壓

用戶方面內部經營方面定價指標和用戶溝通的時間用戶排列順序投標成功率用戶滿意指標返工市場份額安全指標項目情況指標項目周期

革新和學習方面從新服務得到的收入（%）改進指標的比例員工態度調查員工的建議我們在學習和革新每位員工創造的收入方面做得如何？遠景和策略平衡記分卡財務目標評價指標為了使財務資本報酬率活動成功，收入增加率我們應該如現金流何向股東展示學習和成長目標評價指標我們將如何保員工滿意度持我們的改革員工穩定性和成長的能力員工缺勤率員工盈利性客戶目標評價指標為了實現我市場份額們的遠景，客戶滿意度我們應該如老客戶維持何展示給顧新客戶開發客顧客排序內部經營過程目標評價指標為了我們的股新產品開發東和客戶滿意，交貨期我們應該怎樣投標成功內部經營次品率時間3、各項指標間的因果關系指標方法平衡記分卡革新與學習方面內部經營方面用戶方面財務方面生產技能合同執行周期用戶滿意調查銷售收入增長4、平衡記分卡的運作流程平衡記分卡說明遠景*說明遠景：完整、具體*達成共識：成功的因素業務規劃*設訂業務目標*保證與戰略目標的一致*資源的優化配置*建立衡量尺度和標準平衡記分卡溝通*溝通與理解*設定目標：部門與個人*報酬與績效的聯結反饋與學習*明確對遠景的共識*提供反饋*促進戰略考察與學習第二部分

平衡記分卡的設計

平衡記分卡一、財務方面1.1、財務效益狀況指標1.1.1凈資產收益率=凈利潤/凈資產1.1.2總資產報酬率=凈利潤/總資產1.1.3銷售（營業）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入1.1.4成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額成本費用=銷售成本+銷售費用+管理費用+財務費用平衡記分卡一、財務方面1.2、衡量資產運營狀態指標1.2.1總資產周轉率=銷售收入/總資產1.2.2流動資產周轉率=銷售收入/流動資產平均余額*12/累計月數1.2.3存貨周轉率=銷售成本/存貨平均值1.2.4應收帳款周轉=賒銷凈銷售額/應收帳款平均值平衡記分卡一、財務方面1.3、衡量償還債務的指標1.3.1資產負債率=總負債/總資產1.3.2流動比率=流動資產總值/流動負債總值1.3.3速動比率=速動資產/流動負債1.3.4現金流動負債率=現金存款/流動負債1.3.5長期資產適合率=固定資產/固定負債*自有資本平衡記分卡一、財務方面1.4、衡量發展能力的指標1.4.1銷售（營業）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額1.4.2人均銷售增長率=（本年度銷售額/本年度員工數）/（上年度銷售額/上年度員工數）1.4.3人均利潤增長率=（本年度利潤/本年度員工數）/（上年度利潤/上年度員工數）1.4.4總資產增長率=本年度總資產/上年度總資產平衡記分卡一、財務方面1.5、常用其他財務指標1.5.1投資回報率=資本周轉率/銷售利潤率1.5.2資本保值增值率=期末凈資產/期初凈資產1.5.3社會貢獻率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利1.5.4總資產貢獻率=（利潤+稅金+利息）/平均資產總額*12/累計月數1.5.5全員勞動生產率=工業增加值/員工數*12/累計月數1.5.6產品銷售率=銷售產值/生產總產值1.5.7附加價值率=附加價值/總產值平衡記分卡6、財務方面指標的討論企業處于不同的生命周期，財務目標是不同的。對于同一個企業的不同戰略單位，由于所處的階段不同，財務指標也存在很大的差異性。成長期維持期收獲期平衡記分卡成長期財務指標特征成長期特點：開發和改進新產品和服務建設和擴大生產設施培養和發展客戶關系建設銷售網絡增強經營能力消除各方面的瓶頸平衡記分卡成長期的企業現金流可以是負的，投資回報率也很低。因此，處于發展期的企業，其財務指標以收入增長為主：收入增長率目標市場增長率顧客群體增長率地區銷售增長率平衡記分卡維持期財務指標特征處于維持期企業，一般采取與獲利能力相關的財務指標。例如：經常收入和毛利資本回報率投資回報率現金流最大化平衡記分卡收獲期財務指標特征處于收獲期的企業，其財務目標是注重現金流動。一般采取：投資回報率經營收入經濟附加價值平衡記分卡7、戰略性財務的重點

戰略性財務管理有三個重點：1）收入的增長成長期：按部門劃分的銷售增長率、從新產品、服務和客戶中得到的收入增長率維持期：目標客戶銷售增長率、客戶與生產線利潤率、新做法增加百分比收獲期：客戶和生產線利潤率、非盈利客戶百分比

收入增長的關注點在于：老產品的新的應用、新的客戶和市場、新的合作關系建立、新產品服務在收入中的構成、新的定價戰略等平衡記分卡2）降低成本，提高生產率成長期：收入/員工維持期：與競爭者的成本比、成本降低率間接開支降低率收獲期：單位成本

降低成本，提高生產率的關注點：提高員工人均收入、降低單位成本、改善渠道效率、降低營業成本（銷售開支、一般性開支和管理開支）等。平衡記分卡3）資產利用和投資戰略成長期：投資占銷售額的百分比、研發占銷售額的百分比維持期：貨幣轉化為貨幣的周期、重要資產利用率收獲期：回報、投入

資產利用和投資戰略的財務關注點在于：資金周轉（應收帳款、庫存、應付帳款）、提高資金利用率（重點投資和加快投資過程，盡早實現現金回報）平衡記分卡例：現金周轉期采購、生管業務向供應商購買原料或商品出售產品付款給供應商收到顧客貨款120天45天存貨天數應收帳款天數應付帳款天數60天現金周轉期60天采購、庫儲、財務業務、財務平衡記分卡1、客戶核心衡量組市場份額客戶維持率客戶開發率顧客滿意度從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡二、客戶方面從絕對或相對意義上，評估業務部門吸引或反映了業務部門銷售市場贏得新客戶或業務的的業務比例（以客戶數量比例。、銷售額、銷售量的單位來計量）在扣除支持某一客戶所從絕對或相對意義上，記需的獨特開支外，評估錄業務部門保留或維持客一個客戶或一個部門的戶現有關系的比例凈利潤根據價值范圍內的具體業績標準來評價客戶的滿意程度平衡記分卡市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率顧客滿意度二、客戶方面

平衡記分卡1.目標顧客市場細分有些經理人反對挑選目標顧客做為細分，他們對顧客來者不拒，存心取悅所有的人，最后往往得不到任何人的歡心2.策略的本質不僅是選擇有所為，而且亦是選擇有所不為市場細分

為企業用來區別自己和競爭者亦是企業之核心競爭優勢企業依此核心競爭優勢去提升核心競爭力，進而發展產品及培養員工的核心能力（一）顧客核心的成果量度2.1.市場占有率（市場份額）2.1.1特定產品在目標市場細分中，相對于主要競爭對手的占有率或對整體市場占有率2.1.2第一級顧客占該特定產品業務量的百分比2.2.客戶維持率（舊顧客續約率）2.2.1挽留目標細分中的既有顧客不要流失2.2.2進一步了解顧客的忠誠度即衡量既有顧客的業務成長率2.3.新客戶開發率（新顧客成長率）2.3.1招攪活動評估轉變率＝新顧客人數/潛在顧客人數2.3.2衡量招來一個新顧客的平均成本招攪成本/新顧客人數新顧客營收/推銷活動次數新顧客營收/招攪成本2.4.顧客滿意度2.5.顧客獲利率平衡記分卡二、客戶方面2.4.顧客滿意度滿足顧客需求是為了驅動2.4.1舊顧客續約率2.4.2新顧客成長率2.5.企業獲利率Q3.在占有率、續約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時，是否保證企業從顧客身上可以賺到錢？Q3-1滿足顧客的成本是否小于邊際利潤？Q3-2顧客對企業終身獲利性？成長潛力？平衡記分卡二、客戶方面（一）顧客核心的成果量度（二）顧客價值主張1.定義：代表企業透過產品和服務所提供給顧客的屬性，是核心顧客成果量度的驅動因素和領先指標2.目的：創造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度3.共通屬性：*產品和服務的屬性*顧客關系*形象和商譽平衡記分卡二、客戶方面顧客構面（二）顧客價值主張2.3.1產品和服務的屬性2.3.1.1功能第一級顧客：愿意付出合理的價格但會要求客制化、差異化的服務第二級顧客：要求標準、可靠、價格便宜的產品和準時交貨2.3.1.2時間2.3.1.2.1迅速和正確的回應以爭取新顧客并留住舊顧客2.3.1.2.2縮短新產品或服務上市的前置時間，以滿足目標顧客的期望即徒掌握顧客新需求至開發新產品或服務速交到顧客手中的時間---愈短愈好2.3.1.3品質2.3.1.3.1每百萬個產品的不良率<PPM>（6σ）2.3.1.3.2服務保證何謂服務保證？1留住一個可能永遠喪失的顧客2公司可獲得警惕，即時糾正改進3本身即是一個強大的激勵和誘因平衡記分卡（二）顧客價值主張2.3.1.4價格Q4：價格敏感的顧客是喜歡價格最低的供應商還是采購和使用成本最低的供應商？2.4：2.4.1.供應商目標調整自己的制造和企業流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應商2.4.2.做成比較表來說明最低單價和最低使用成本之間的不同，最低成本來自：2.4.2.1批量/倉儲/收貨/運送/預付資金效益2.4.2.2品質/驗貨/退回/再驗2.4.2.3交期/安全存量/排程變更2.4.3.顧客獲利率2.4.3.1證明自己最能幫顧客賺錢2.4.3.2驅動了顧客的滿意度、忠誠度、延續率顧客關系回應時間、交期、購物經驗建立和維護殷勤待客形象長期允諾/賦予供應商優先選用資格例卓越的顧客關系來自：1.知識豐富的員工2.接觸便利3.快速回應的能力平衡記分卡二、客戶方面（二）顧客價值主張2.3.3形象和商譽例

知識豐富、態度極極、能夠提供全方位人力資源商品和服務的管理顧問第一級顧客：需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價值的長期的長期合作伙伴所以我們將提供卓越的價值主張給第一級顧客，并與顧客建構長期的伙伴關系平衡記分卡二、客戶方面滿足顧客需求三、企業內部流程構面辨別市場創造產品和服務生產產品和服務遞交產品和服務認識顧客需求服務顧客創新流程營運流程售后服務流程平衡記分卡三、企業內部流程構面內部價值鏈第一階段--創新流程（長波）第二階段—營運流程（短波）第三階段--售后服務流程1.發覺顧客新出現的或潛在的需求2.然后創造產品和服務來滿足這此需求1.制造并速度產品和服務給顧客1.后繼為顧客效勞例超微半導體創新流程的量度1.新產品占營收的百分比2.獨家產品占營收的百分比3.新產品上市速度和競爭（計劃）之比4.制程能力5.開發下一代產品的時間平衡記分卡收支平衡時間的量度061216

182430323642110100$10001準備上市的時間研發產品或服務制造－銷售市場調查投資利潤營收收支平衡時間（BET）累計成本和營收時間（月）開發后至收支平衡平衡記分卡企業內部流程構面第一階段--創新流程產品開發流程的量度1.成果量度1.1上市時間2.績效驅動因素2.1產品初次設計即完全符合規格的比例2.2產品初次設計至量產的變更設計次數2.3設計錯誤造成的損失占營收的比例3.收支平衡時間（break-eventime,BET）3.1用來衡量產品開發周期的效能3.2BET計算產品從開發到上市，并產生利潤償付開發成本為止，共需的時間3.3強調產品開發效率3.4強調獲利能力（銷售利潤>開發成本）3.5強調時間，搶先推出/加快回收Q9.如何區別何種產品真正創新？A9.衡量新產品的毛利遞增式產品是現有產品線的簡單延伸，壽命短，通常不到五年創新產品或服務可享較長的生命周期平衡記分卡企業內部流程構面第二階段--營運流程制造周期效能（ManufacturingCycleEffectiveness）MCE＝加工時間（processingTime）

產出時間（ThroughputTime）MCE<1MCE=1迅速回應顧客訂單的能力大多增加平衡記分卡企業內部流程構面第二階段--營運流程儲存時間等候時間移動時間檢驗時間加工時間無效時間無效時間95％5％平衡記分卡企業內部流程構面第二階段--營運流程4.1.3衡量指標MCE＝1一般服務業顧客服務的周期時間很長，但實際加工時間卻非常短4.2.1衡量流程的品質---制造業4.2.1.1每百萬個產品的不良率<PPM>4.2.1.2良品率4.2.1.3廢料率4.2.1.4廢品率4.2.1.5重作率4.2.1.6退貨率4.2.2衡量流程的品質---服務業4.2.2.1讓顧客久候4.2.2.2提供錯誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3拒絕或耽擱顧客使用服務4.2.2.4不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5不尊重顧客4.2.2.6溝通不良Q12

如何衡量一個品質計劃是否成功？

A12不能只看出廠成品的品質，因已經歷無數資的檢驗和重工，正確的衡量應是依顧客要求規格，嚴密檢視合格率變化，并且一次就完成顧客的需求平衡記分卡企業內部流程構面第二階段--營運流程品質不是檢查出來的，而是做出來的4.2.3品質績效驅動因素4.3衡量流程的成本

作業制成本（Activity-BasedCost,ABC）分類/分錄依管理需求細分一次成功率平衡記分卡作業制成本和平衡計分卡的關系「作業基礎成本法」（Activity-BasedCosting,簡稱ABC）的功能：1.幫助決策者決定放棄，是保留某個產品或客戶。2.顯示出個別產品真實的盈虧數字。3.為一項非常有利的管理工具，能為產品及服務帶來持續不斷的再思考及改善。4.在生產過程及市場策略上也有同樣的作用。運用ABC幫企業找出下列問題的解答：1.某種產品或某個特定的生產流程，成本是多少？2.非附加價值的作業活動（未直接參與生產的活動），在成本中要如何計算？3.如果公司決定放棄一項沒有利潤的產品或顧客，能為公司省下多少成本？4.公司在產品的設計及策劃階段，應該怎么做才能避免不必要的成本？ABC制度不是一套用來控制支出的會計制度，而是能幫助管理者做決策的制度。平衡記分卡企業內部流程構面第三階段--售后服務流程1.售后服務內涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回應速度周期時間顧客提出要求至問題完全解決所需時間要求一個電話就能解決問題的顧客比率1.1.2一次成功率1.2.3流程效率使用資源的成本1.2瑕疵和退貨處理1.3付款手續1.3.1衡量產品或服務速交后到顧客付清尾款的時間平衡記分卡四、學習與成長構面協助第一線員工從照章行事，訓練成洞燭先機、值得信賴和倚重的知識工作者1.成果量度1.1員工滿意度1.2員工留任率1.3員工生產力2.員工的技術改造2.1策略職位適任率(人力盤點)用以衡量員工技術改造的目標,即符合特定策略職位資格的人數/組織預期需求人數技術升級策略性技術再造大規模技術再造技術再造的程度(技術落差)高低員工比率高平衡記分卡策略職位適應率1.利用價值鏈辨別未來的重要職位群2.根據整體市場發展策略而辨別需求的時間3.界定每一個職位群的技能要求(工作規范)4.人才盤點以決定哪些員工目前已符合資格或具備技術再造的潛力5.制定技能發展策略以建立職位晉升通道6.量度策略性職位的適任率平衡記分卡制定技能發展策略以建立職位晉升管道第1級 資深（大師級）第2級 熟手（干練級）第3級 半熟手（技師級）第4級 生手（學徒級）平衡記分卡學習與成長構面資訊系統的能力資訊系統支援流程的能力先期導入企業資源規劃(ERP)系統與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例激勵/授權/配合度成果量度衡量方法員工建議的平均次數建議被采納的次數重要流程的實際改進速率平衡記分卡第三部分

導入平衡記分卡需要注意的問題平衡記分卡一、高層管理者的充分參與高層管理者的充分參與與上下溝通，是導入平衡記分卡能否成功的關鍵保證。1、戰略方向2、主持關鍵績效衡量的指標體系3、上下的信息傳遞，確保人人皆知4、政策支持和過程控制平衡記分卡二、防止目的單一化為了確保平衡記分卡功能的發揮，防止把平衡記分卡僅僅當作考核的手段來使用。1、目標的導向和資源的分配2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結果的衡量3、防止實施過程中的指標單一化傾向平衡記分卡三、指標選擇與標準1、指標與目標的一致性2、指標對目標實現的保證性3、指標標準的明確與衡量手段的可靠4、指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷5、與報酬的聯系要具有激勵作用100：130或100：140平衡記分卡四、制度與程序的保證1、每一關鍵指標必須有實施方案的保證2、每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施3、必須有制度保證每一個管理者關心下屬指標完成情況和對執行結果的時時反饋4、管理者必須有能力使下屬保持持續的熱情和團隊的合作平衡記分卡第四部分

平衡記分卡應用案例討論保險公司的平衡計分卡策略目標策略衡量標準財務財（1）：滿足股東期望財（2）：改善營運績效財（3）：達到獲利的成長

財（4）：降低股東風險顧客客（1）：改善代理績效客（2）：滿足目標投保人內部內（1）：開拓目標市場內（2）：承保獲利能力內（3）：理賠和業務的配合內（4）：改善生產力學習學（1）：提升員工技能學（2）：提供策略資訊每股盈余綜合比率業務組合災難性虧損爭取率和延續率（相對計劃）爭取率和延續率（相區隔別）業務組合（依區隔別）虧損率理賠頻率理賠嚴重性費用率員工生產力經紀人績效（相對計劃）投保人滿意度調查業務推展承保品質審核理賠品質審核員工人數的變動控制開支的變動人才發展（相對計劃）策略資訊科技可用率（相對計劃）（落后指標）（領先指標）平衡記分卡保險公司的績效量度反映了復雜的企業流程平衡計分卡承保績效模式有效的制作人關系提高銷售和報價比率有交效的承保作業降低虧損率降低顧客成本和風險回應時間慎選客戶正確定價減少理賠顧客溝通有效的指導原則學習風險管理認識危機和風險策略目標策略行動方案策略量度落后指標領先指標內部承保具獲利能力的業務管理理賠的預防和控制改進承保流程理賠、虧損控制、保費稽核及承保配合虧損率費用率價格監測承保品質調查理賠頻率理賠重性平衡記分卡保險公司利用結構化設計流程進行企業轉型承保績效模式有效的制作人關系提高銷售和報價比率有交效的承保作業降低虧損率降低顧客成本和風險回應時間慎選客戶正確定價減少理賠顧客溝通有效的指導原則學習風險管理認識危機和風險績效支持流程5.分享學習__________________________________________________________________4.知識______________________________________________________________________3.技術______________________________________________________________________2.組織和獎勵________________________________________________________________1.流程______________________________________________________________________平衡記分卡零售商店基于因果關系而設定伸張指標投資報酬率（ROI）資產利用成本降低營收成長10億美元營收落差商店平均銷售額坪效商店平均面積顧客平均消費額顧客人數衣柜占有率（組收組合）襯衫?裙和褲?連身裙?配件舊雨新知領導時尚優質產品銷價技術促銷商店數目非購物中心財物中心新店老店平衡記分卡滿足顧客需求認識顧客需求銀行價值鏈創造市場創造產品決定通路市場和銷售配銷和服務利用關系創新流程營運流程售后服務流程管理風險管理業務策略主題策略量度瞄準獲利區隔組合顧客和通路服務品質交叉銷售市場占有率的品質（各區隔的獲利率）新產品占營收的百分比通路交易組合內部顧客滿意度逐客令指數交叉銷售比率業務員平均售出多少合約業務員平均新營收平衡記分卡營收成長策略擴大來自目前顧客的營收，以增加收入的穩定性生產力策略把顧客轉移到成本效益較高的配銷通路，以改善營運效率財務構面

顧客構面

內部構面

學習成長構面銀行的策略改善利潤擴大營收入組合改進營運效率增加顧客對我們金融咨詢的信心透過良好的執行來提高顧額滿意了解顧客區隔交叉銷售產品線開發新產品轉至合適的通路提供快速的回應減少問題提高員工生產力發展策略技術提供策略資訊校準個人目標平衡記分卡銀行的平衡計分卡策略目標策略衡量標準財務財（1）：改善利潤財（2）：擴大營收組合財（3）：減少成本結構顧客客（1）：增加顧客我們的產品和人員的滿意度客（2）：增加「售后服務」的滿意度內部內（1）：了解我們的顧客內（2）：創造創新的產品內（3）：交叉銷售產品內（4）：轉移顧客至成本效益較高的通路內（5〕：減少營運問題內（6）：回應迅速的服務學習學（1）：培養策略技術學（2）：提供策略資訊學（3）：校準個人目標（％）投資報酬率營收成長存款服務成本改變顧客區隔占有率顧客延續率新產品的營收交叉銷售比率通路組合改變服務出錯率滿足顧客要求的時間員工滿意度營收組合顧客關系的深度顧客滿意度調查產品開發周期面對顧客的時間策略職位適任率策略資訊可用率個人目標配合率（落后指標）（領先指標）平衡記分卡1、頓悟2、溝通3、共識財務為了財務成功，我們對股東應如何表現？顧客為了達到愿景，我們對顧客應如何表現？內部流程為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越？學習和成長為了達到愿景，我們如何維持改變和改進的能力？建立企業愿景專案小組溝通活動CSF關鍵成功因素需求評估1.策略目標2.市場區隔3.成果量度（落后指標）4.驅動因素（領先指標）為何需要改變？平衡記分卡4、衡量5、檢討6、回饋組織目標個人目標薪資獎酬人力資源作業流程績效衡量系統定期檢討短/長期績效系統支援檢討如何繼續改變？平衡記分卡7、規劃8、執行設計績效衡量系統確認作業流程確認人力資源確認績效目標組織架構工作分析職位說明職位評價人力需求修訂內部管理規則人力盤點PDP人格特質JOBSCAN工作行為模組LBA領導特質人力開發EPLEPPLBAMTP工作論調技能意愿提升資訊系統ERP/KM建立和導入平衡記分卡服務行業（保險）的平衡記分卡遠景和策略平衡記分卡財務評價指標指標為了使財務保險凈值66活動成功，索賠率凈值48%我們應該如保險收入222何向股東展凈保費增加20%示學習和成長評價指標目標我們將如何保員工滿意度80%持我們的改革員工穩定性92%和成長的能力員工缺勤率2%

客戶評價指標目標為了實現我參加的數量65們的遠景，聯盟的數量130我們應該如重復率98%何展示給顧客內部經營過程評價指標目標為了我們的股捐贈數量6550東和客戶滿意背書數量我們應該怎樣凈管理開支3%內部經營人均保額2.6

服務行業（保險）的平衡記分卡遠景和策略持續進步平衡記分卡財務評價指標指標為了使財務保險毛收入2087活動成功，經營成果176我們應該如管理基金6641何向股東展示學習和成長評價指標目標我們將如何保員工數量48持我們的改革授權指數46.4%和成長的能力

客戶評價指標目標為了實現我合同數量153104們的遠景，放棄比例1.1%我們應該如續訂開發3180何展示給顧客內部經營過程評價指標目標為了我們的股管理費率5.0%東和客戶滿意IT費率29.6%我們應該怎樣人均保額內部經營增加率40%

服務行業（保險）的平衡記分卡遠景和策略平衡記分卡財務評價指標指標為了使財務凈資產回報22.5%活動成功，運行結果36.4我們應該如管理基金3675何向股東展示學習和成長評價指標目標我們將如何保員工人數797持我們的改革和成長的能力

客戶評價指標目標為了實現我合同的數量250807們的遠景，儲蓄/合同15.0我們應該如服務報酬5何展示給顧客內部經營過程評價指標目標為了我們的股賠費增加-34%東和客戶滿意新養老金我們應該怎樣銷售份額23%內部經營管理基金增加25%價值創造（保險）過程業務部門價值創造過程組織資產業務影響有利潤顧客*系統風險評價與選擇*顧客類別，所謂*風險水平（投訴率）風險風險、無風要好于平均水平險、自動系統的關系過程*為延期而開發分銷渠道*提高分銷效率*開發以信息技術為基礎*銷售顧客服務，*增長市場份額的支持系統顧客測評，運行，*增加的顧客忠誠投訴處理的手冊*降低管理費率和系統*相對聯盟銷售增加*提供管理和分析系統風險管理*風險評定管理和選擇*風險管理指南*更大的客戶忠誠過程*關系開展和顧客服務*關系開展和顧客*提高合同續簽率服務工作程序*更多可提供項目*能力合作*組合與通訊戰略*降低管理費率平衡記分卡價值創造（保險）過程業務部門價值創造過程組織資產業務影響學習過程*自動基金轉換*投資分析*短期過程次數*交易過程和電話接通可*價值開發過程*減少費用比率程序*自動基金轉移服務*增加自動基金轉移*員工回報系統*業務控制的管理常的數目規索引*顧客服務增加*交易過程控制手冊*更大的員工貢獻*顧客中心與服務組致力于服務*市場參照系*質量過程*服務回報第一的選擇*管理過程的周評價*基金管理概念*投資行為回報*員工項目明確第一*有6000專家的投資*市場份3增加部門重視過程*線性過程和工作*中間存貨和假想存貨*文書工作在假想到重視核規程系統/工作流程系統過程技術中流動競爭力*識別價值創造模式*過程管理評價系統*顧客服務結構化*從資金管理者和技術*在線產品和規則集合*公司信息技術能力評價部門獲得知識*銷售支持和電子組合*等級存貨平衡記分卡GE的關鍵成果領域指南1、盈利能力（財務方面）2、市場地位（客戶方面）3、生產率（內部經營方面）4、產品主導地位（內部經營方面）5、員工發展（學習與成長）6、員工態度（學習與成長）7、公共責任（客戶方面）8、短期與長期目標的平衡（核心目標）平衡記分卡1、盈利能力指標承認資本投資對盈利的貢獻指標承認人的工作和努力對盈利的貢獻指標承認“公司生存的現實指標為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經營決策提供服務主要考慮投資回報率銷售利潤率利潤增加/銷售增加平衡記分卡2、市場地位市場包括直接競爭和非直接競爭的產品市場包括行業和所有國內競爭者的銷售額市場包括進口額和國外銷售者在國內的競爭市場是否包括出口額市場是否包括壟斷銷售額市場是否按分銷商、零售商還是最終消費者的銷售量主要考慮各類產品占以上各類市場百分比，貨幣或產品單位平衡記分卡3、生產率各類輸出與輸入的比率關系主要考慮資本輸入對輸出的比例關系人工輸入對輸出的比例關系注意：從指標中消除由供應商所貢獻的生產率提高平衡記分卡4、產品主導地位每種產品和競爭者產品相比以及與公司標準相比的結果如何公司的研究工作應該在哪方面展開是通用公司還是競爭對手首先引入基礎性產品及其后續變化主要考慮評估程序主要關注質量，而不是數量。由專家進行。而且保證輸入標準和輸出標準的一致性。平衡記分卡5、員工發展每一職能對公司各方面的方案和管理原則的理解方案保證每個員工獲得適當的崗位和升遷機會提供為員工發展所開展競爭和創造性所需要的激勵1）為發展員工所建議的技術2）為培訓員工取得關鍵位置的任職資格3）評估各部門實施員工發展方案的影響主要考慮員工晉升數量/同期可晉升員工數量各部門員工業績不變、提升和下降的比例平衡記分卡6、員工態度利用統計方式：流動率、缺勤率、不滿意數量、遲到率、事故發生率等。但是，這種方式不能提供：1）潛在原因的信息2）指標反映在危害發生之后3）直線管理者傾向弱化它們的重要性，并將其責任推到人力資源部門4）某些指標顯示的不利趨勢可能源于外部，而不是管理不善。問卷方式衡量：平衡記分卡7、公共責任社會的好公民、遵守法律、商業道德股東分銷商和小販工廠社區平衡記分卡8、短期與長期目標平衡對以上7個部分的指標進行短期與長期盈利關系的分析，絕不容許短期利益影響長期利益。平衡記分卡案例：個人均衡計分卡（節選）公司目標□

在7年內使公司價值翻番

□實現比資本成本高2%的內部報酬率□

以平均每年2%的速度增加

□在下個10年中將產量和儲備提高20%盈

余公司具體目標均衡計分指標經營單位具體目標團隊/個人目標與新舉措19951996199719981999

199519961997199819991、財

務

100120160180250盈余（百萬美元）

100450200210225凈現金流

2、10085807570間接費用和營業費用

業

務

10075737064每桶生產成本

3、10097939082每桶開發成本

100105108108110年度總產量

團隊/個人測評指標

目

標4、1、

2、

3、

5、4、

5、

姓名：單位/部門：

最差

預算計劃

目標