高級會計師之高級會計實務題庫整理匯編

大題（共10題）一、甲公司是一家較大的從事食用油生產的企業，甲公司有關資料如下：（1）2012年甲公司實現凈利潤3000萬。（2）2012年末所有者權益總額1.2億，其中普通股2000萬股，每股1元。甲公司的資本結構為長期負債占40%，所有者權益占60%。（3）長期負債的年利率為10%。（4）甲公司股票貝塔系數為1.0，當前國債的收益率為5%，整個股票市場上普通股組合收益率為15%。（5）甲公司的所得稅率為30%。假設資產負債表年末數可以代表全年平均數，不考慮其他因素。（1）計算甲公司加權平均資本成本。（2）計算甲公司的經濟增加值。【答案】二、甲公司為一家在上海證券交易所上市的汽車零部件生產企業。近年來，由于內部管理粗放和外部環境變化，公司經營業績持續下滑。為實現提質增效目標，甲公司決定從2016年起全面深化預算管理，優化業績評價體系。在預算編制方法上，2016年10月，甲公司向各預算單位下達了2017年度全面預算編制指導意見，要求各預算單位以2016年度預算為起點，根據市場環境等因素的變化。在2016年度預算的基礎上經合理調整形成2017年度預算。要求：根據資料，指出甲公司預算編制指導意見所體現的預算編制方法類型，并說明該種預算編制方法類型的優缺點。【答案】增量預算法。增量預算的優點是編制簡單，省時省力。主要缺點是預算規模會逐步增大，可能會造成預算松弛及資源浪費。三、甲集團公司是北京的一家木質地板產品的生產企業。隨著企業的快速發展，其全面預算管理制度的缺陷愈加明顯。在2019年底，公司董事會商議了關于全面預算管理的相關事項，討論了企業預算的相關問題。會議紀要顯示，各董事發言要點如下：王董事認為，企業只需設立全面預算管理委員會辦公室并確定全面預算管理的執行單位即可。李董事認為，全面預算管理是非常必要的，全面預算管理是管理會計的重要內容之一，其可以使企業的長短期目標、戰略和企業的年度行動計劃很好地協調，可以整合企業集團及其各個分部的目標，通過預算的編制、實施和修正，可以促使企業戰略更好地“落地”，為企業目標的實現提供合理保證。吳董事認為，企業的戰略目標、戰略規劃、經營目標與全面預算工作之間，既有區別又有聯系。張董事認為，全面預算通常由業務預算（即經營預算）、專門決策預算和財務預算三部分組成。趙董事認為，企業的全面預算管理主要是預算的編制，其他環節無關緊要。孫董事認為，全面預算管理是為數不多的幾個能將組織的所有關鍵問題融于一個體系之中的管理控制方法之一。具體來說，全面預算管理具有以下功能：（1）規劃與計劃功能；（2）溝通與協調功能；（3）控制與監督功能；（4）考核與評價功能。要求：1.判斷會議紀要中的各位董事的觀點是否正確，如不正確，請簡要說明理由。2.簡要說明預算管理委員會的主要職責。【答案】四、【案例分析題四】真題無公布，網絡收集，無題目，僅供參考。要求1∶根據資料，采用傳統成本法，分別計算兩種產品的單位成本。要求2∶根據資料，基于作業成本動因確定各作業成本庫的成本分配率，并計算兩種產品的單位產品作業成本。要求3∶根據上述作業成本的計算，從產品的盈利性分析公司應擴大那種產品的生產規模。【答案】1.間接費用分配率=間接成本總額/產品耗用的機器工時總額某產品分配的單位間接費用=某產品耗用的機器工時*間接費用分配率單位產品成本=直接材料單位成本+直接人工單位成本+分配的單位間接費用2.第一步∶把各作業成本庫中的作業成本除以作業動因的單位數，計算出以作業動因為單位的成本分配率，即作業率。第二步∶接著根據成本對象耗用的作業量和作業率，將作業成本分配到產品或服務。具體計算如下∶作業成本動因分配率=作業成本總額/產品的作業量總額某產品分配的單位作業成本=某產品的作業量*作業成本動因分配率單位產品作業成本=直接材料單位成本+直接人工單位成本+分配的單位作業成本3.產品盈利能力分析可以幫助管理者尋找盈利能力最強的產品，引導企業確定最佳的產品組合。不同的成本計算方法往往導致不同的成本計算結果﹐從而影響產品盈利能力的評價。采用傳統變動成本法進行產品生產決策時，往往只注重產品生產的結果，而忽視了產品的實際生產過程，從而將與該產品生產過程相關的直接成本割裂開，有可能誤導企業經營決策。作業成本法不僅考慮產品，而且考慮產品在生產經營過程中消耗的作業量，使得決策更具相關性和科學性。五、甲公司已經正常運營了八年，隨著公司規模進一步擴大，內部控制建設中存在的問題暴露得愈發明顯，重業務層面內部控制輕企業層面內部控制，重控制措施運用，輕控制措施構建，從而影響內部控制整體效果的發揮。因此，甲公司召開董事會全體會議，就內部控制相關重大問題進行商討并形成以下決議：要求：根據下述資料，逐項分析企業層面控制的設置是否恰當；若存在不當之處，請指出不當之處，并說明理由。第一，關于組織架構控制。加強組織架構控制，科學設計內部機構，合理分配權責；規定企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等，應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度。在極其特殊情況下，董事長有權改變集體決策意見。『解析』關于組織架構控制。在極其特殊情況下，董事長有權改變集體決策意見的觀點不恰當。理由：任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。第二，關于發展戰略控制。重視企業發展戰略控制，在監事會下設戰略委員會，戰略委員會主席由獨立董事擔任；委員中應當有一定數量的獨立董事，以保證委員會更具獨立性和專業性。戰略委員會對公司的現實情況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測，并制定長遠發展目標與戰略規劃。第三，關于人力資源控制。優化人力資源整體布局，制定人力資源總體規劃和能力框架體系，明確人力資源開發是保證員工素質的第一環節，實現人力資源的合理配置，全面提升企業核心競爭力；應當通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優秀人才，還要把選聘對象的價值取向和責任意識作為參考條件。第四，關于社會責任控制。狠抓產品質量，發展循環經濟、降低污染物排放，提高企業的社會責任意識，切實做到經濟效益與社會效益、短期利益與長遠利益、自身發展與社會發展相互協調，實現企業與員工、企業與社會、企業與環境的健康和諧發展。第五，關于企業文化控制。倡導積極向上的企業文化，公司董事長應在企業文化建設中發揮主導和典范作用；應當促進文化建設在內部各層級的有效溝通，加強企業文化的宣傳和貫徹，確保中層以上員工都能認真遵守。【答案】關于發展戰略控制。在監事會下設戰略委員會，戰略委員會主席由獨立董事擔任的觀點不恰當。理由：應當在董事會下設戰略委員會，戰略委員會主席應當由董事長擔任。關于人力資源控制。還要把選聘對象的價值取向和責任意識作為參考條件的觀點不恰當。理由：應重點關注選聘對象的價值取向和責任意識，而不是作為參考條件。關于社會責任控制的有關設置觀點恰當。關于企業文化控制。①公司董事長應在企業文化建設中發揮主導和典范作用的觀點不恰當。理由：應當是公司董事、監事、經理和其他高級管理人員均應在企業文化建設中發揮主導和典范作用。②加強企業文化的宣傳和貫徹，確保中層以上員工都能認真遵守的觀點不恰當。理由：應當確保全體員工共同遵守。六、某集團公司擁有全資控股的A、B、C三家子公司，其中A公司主營整車生產，B公司主營汽車零部件生產，C公司專營A公司的全部整車銷售與售后服務。集團公司每年對A、B、C公司經理層進行績效評價。假設A、B、C公司2005年度的有關財務數據如下表(金額單位：萬元)：補充資料：(1)B公司生產的零部件主要供應給A公司，剩余部分外銷，內銷和外銷價格相同，均以市場價定價;(2)集團公司設定C公司對A公司整車的關聯采購價高于市場價格，市場價格僅為關聯采購價的95%(上表中A、C公司的財務數據均以關聯采購價為基礎計算得出);(3)除企業所得稅外，不考慮其他稅費因素。要求：為了使績效評價更加具有客觀性，請按市場價格重新計算A公司、C公司2005年度的損益，并依據調整后的數據計算A公司、C公司2005年度的資產報酬率(計算時“資產總額”用“投資資本總額”代替)、凈資產收益率和經濟利潤，將計算結果直接填寫答題紙第10頁表中相應欄目。【答案】1.按照市場價格定價標準，重新計算A和C兩家公司的損益數據及業績指標，填列如下：七、某上市公司對公司內部組織架構進行調整，為更加適應公司發展的需要，于2017年10月10日，公司總部進行了流程再造，各部門的職責劃分及人員配備發生了重大變化：2018年的預算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費用預算不應該繼續采用增量預算法，而應采用更為適宜的方法來編制。要求：根據上述資料，指出該公司2018年總部各部門預算應采用的預算編制方法，并簡要說明理由。【答案】八、甲公司建立了風險管理體系，并制定了風險管理手冊，手冊中的部分規定如下：（1）企業應培育和塑造良好的風險管理文化，建立風險管理培訓、傳達、監督和激勵約束機制，具體必須通過書面政策來加以表述。（2）風險管理的組織機構由董事會、管理層、審計委員會、風險管理委員會、各個業務部門、專業風險管理人員和企業員工組成。其中，董事會是風險管理的第一道防線。（3）風險管理策略是風險管理的核心內容。建立風險管理策略應確定合適的企業風險度量模型。每一項重要的風險均應統一制定風險度量模型，對所采取的風險度量取得共識，并在整個企業統一使用該模型。假定不考慮其他因素。1、逐項判斷手冊中的規定是否存在不當之處；若存在不當之處，請指出不當之處并說明理由。2、簡述企業建立風險管理體系至少應包括哪些方面。【答案】九、甲公司系一家集規劃設計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設集團公司。2015年初，甲公司召開總經理辦公會，提出要進一步提升“戰略規劃—年度計劃—預算管理—績效評價”全過程的管理水平。會議主要內容如下：會議提出要貫徹落實董事會制定的以“國際業務優先發展”為主導的密集型戰略。公司應積極響應國家“一帶一路”建設規劃，在“一帶一路”沿線國家（包括已開展業務和尚未開展業務的國家）爭取更多業務訂單，一方面提高現有產品與服務在現有市場的占有率，另一方面以現有產品與服務積極搶占新的國別市場。假定不考慮其他因素。要求：根據上述資料，指出甲公司采取的密集型戰略的