徐沁博士/首席咨詢師盛高咨詢企業戰略的階段管理目錄企業的定義企業的運營與戰略設計戰略管理的工具介紹戰略性管理戰略管理的舉例戰略實施一個人的個性由以下一些因素決定213自我認知期望的認知外部認知擁有突出而鮮明的個性的前提是使這三個方面完美結合

一個公司的個性特征取決于以下因素213公司的自我認知公司所期望的認知市場認知一種觀念認為：企業戰略是企業以未來為主導，為求得生存發展而做出的有關全局的策劃和謀略。

以未來為主導在經營活動之前有目的有意識地開發建立強大而靈活的態勢適當地定位是一種觀念274156內部文化內部精神外部定位外部市場觀念內部的公司形象與外部的公司形象——對公司個性特征的全面描繪產品使命38公司管理觀念形象組織溝通客戶企業名詞的定義：企業：有效利用自身資源獲取盈利的組織概念解析；工廠：行業概念，泛指從事的行業特點；公司：企業在市場經營中采取的管理形式企業的經營管理：有效的組織別人去做你認為對的事，從而達到即定目標的過程；企業資源：資產（物質）、信息（無形資產）、資金、人力資源（創新、創造）、時間企業的經營過程

調查/分析戰略決策、戰術目標確定（數據化的目標決策）計劃設定資源支持組織設定組織成立運作保證其有效分工無空白扁平、高效無交叉制度用人——培訓——團隊建設制度：

1、人力資源的開發與管理（對人的使用）

2、財務管理辦法（對錢的使用）

3、考核辦法、薪酬制度（激勵與福利）

4、業務流程（權力分配，對權力的使用）舉例：一個產品方案的確定程序技術銷售財務市場部提出總經理提交反饋其他部門

提交董事會如行業協會、同行業、顧問有效手段預算財務審計原因措施改進預算外開支報董事會權力、任務、利益的分配總經理董事會同意監控執行財務核算成果考評計劃

反饋二、企業的運營與戰略：利潤是生存的必要條件，但利潤不是目的。利潤就像人體所需要的氧氣食物水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。人活著需要吃飯，但活著不是為了吃飯。喬治默克二世在50年說要牢記藥品旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來，如果我們記住這一點，就絕不會沒有利潤，記得越清楚，利潤就越大。未來不在過去的延長線上業務/市場環境

BusinessandMarketingEnvironmentE環保政治/法律P/LE經濟T科技S社會市場/生意環境Marketing/BusinessEnvironment外部環境在不斷的變化大環境不斷改變政治(Political)經濟（Economic）社會（Social）技術（Technological）法律（Legal）環保（Ecological）PESTLE經濟增長流程

AdoptedfromRostow.W.196212345671、基本社會2、準備起飛3、起飛4、趨向成熟5、高度消費6、高度消費后期7、怎么辦？找尋新經濟動向：如知識型社會找尋品質經濟動力完結：衰退經濟發展期間

產業結構分析：五種作用力與結構因素產業內現有競爭對手競爭對手的多寡和實力對比產業增長速度固定成本或庫存成本的壓力產品歧異化程度及轉換成本規模經濟導致大幅度增容的風險退出壁壘潛在進入者規模經濟程度產品差異程度資本需求大小轉換成本高低獲得分銷渠道難易程度與規模無關的成本優、劣勢新進入者的威脅替代品識別替代產品替代產品的價格/性能比替代品對本產業的影響替代品或服務的威脅供方供方產品是否本產業的主要投入品本產業是否供方主要客戶供方產品是否歧異化或有轉換成本供方前向整合的威脅供方產業的集中度買方買方是否大批量和集中購買本產業產品占購買者成本的份額及其對質量的影響本產業產品的標準化程度買方的轉換成本買方的利潤率買方后向整合的威脅買方的信息是否充分供方侃價實力買方侃價實力五力圖（FiveForces）某個行業/市場中某一家公司渠道管理渠道管理供應商客戶渠道管理渠道管理渠道管理替代者（品）機會威脅······機會威脅······機會威脅······機會威脅······機會威脅······新加入者競爭對手321案例:啤酒→健康飲品傳呼機→手機→PDA掌中電腦(Motorola的失策)諾基亞樹木砍伐，廁紙→電纜→無線電線傳輸，發展無線通訊行為吸引力，增長率誘惑各大家電企業投資手機成功僅有TCL，其余投資均為失敗。要不要做地產市場力量MarketingForces市場Market政府政策GovernmentPolicies競爭對手Competitors客戶Customers中間人Intermediaries供貨商Suppliers代替者Substiutes壓力團體PressureGroups創新Innovations政治Political經濟Economic社會Social科技Technological法律Legal環保Environmental(Greenissues)微觀InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏觀ExternalEnvironment(Macro)Lam,1999管理方法的轉變·隨著經濟的增長和市場改變，管理方法有所改變經濟增長管理趨向ManagementOrientation傳統生產產品銷售顧客市場知識農業工業前后期信息EconomicGrowth三、戰略性管理（StrategicManagement）

為什么要戰略？公司戰略是現在做企業最重要的課題…BusinessWeek,August96當然戰略執行是最重要的！68%的高層經理認為：“一個比較好的將戰略演繹成為行動會增加營運收入20%”EuropeanSurvey為什么要公司戰略呢？

WhyCorporateStrategy?(一)市場千變萬化，由于科技的發這（Product-ProcessTechnology），特別是新產品不斷涌現，所以要預計變化（AnticipateChange）

要盡快去找新機會（SeekingNewOpportunities）避免對手的威脅（AvoidingThreatstotheFirm）生意或公司戰略（CorporateStrategy）是做生意的第一步由于科學和科技不斷創新，管理（Management）要適應這管理過程（ProcessOfManagement）是重要的有些跨國公司的成功，例如Shell,G.E等都是注重戰略，所以我們要多多學習（Benchmark）為什么要公司戰略呢？

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)戰略是復雜的概念（ComplexConcept）；它包括一套管理方向（ManagementGuidelines）,指定一間公司的產品跟市場定位（Product-MarketPosition）,運用和保持公司的競爭優勢（CompetitiveAdvantage）它亦可以成為公司進入新市場的計劃有效運用資源（ConfigureitsResources）善用它的長處，改變或減低公司的弱處（SWOTAnalysis）所以·戰略是公司做生意的概念（Conceptofthefirm`sbusiness）Source:Ansoff,1984,”CorporateStategy”,Penguin”而非1+1=2的沖算一些戰略管理名詞的定義使命（Mission）?◆一家公司/組織相關人干（Stakeholders）的期望或價值觀一致的目的（Purpose）愿景（Vision）◆一家公司盼望的將來景況，或者說就是一家公司的抱負和核心理念長期目標（Goals）◆對一家公司盼望的將來的大概陳述短期目標（Objectives）◆對一家公司盼望的將來，比較好仔細的陳述（盡能力去量化）戰略（Strategy）◆經過外部和內部分析，達到一家公司的使命、愿景、長期/短期目標的假設和決定（包括評估方法）戰略控制（StrategicControl）◆評估戰略執行和行動的效果，包括反饋，為系統管理的一部分主要表現指標（KPI）◆一家公司在評估當中衡量標準或是主要業績指標（KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI）戰略管理什么是戰略？“戰略”（Strategy）是從古希臘文“Strategos”而來。它的意思是“將軍的藝術”“什么是戰略？”（M·波特，1996）·“戰略并不等于營運效果”（OperationEffectiveness）.營運效果是需要但是不足夠。營運效果意味著做差不多的活動時比對手做得好。太多模棱兩可的定義，比較可信性高的有：·“戰略”是從戰略組合過程中產生出來的特定方向和行動（GalbraithandKazanjan,1986）·“戰略”是“演釋”（Translate）公司的“遠景”（Vision）為一個“輸廓”（Profile）,包括公司想變成什么。這個“輸廓”就是所有公司決策和計劃的目標（Handley,1995）營運效應的競爭：成本，價格戰略的競爭：差異化非定量而是定性的分析戰略性管理（StrategicManagement）什么不是戰略（X）不是一大堆三至五年的財務數字（預算）也不是跟據今年的損益表（ProfitandLossAccount）和資產負債表（BalanceSheet）去推算幾年的預算案練習（估計）戰略是（）：基于生意的實在環境和預計的變化，跟公司競爭優勢的持續發展—新的生意（包括服務）—市場調研（查）—市場定位—新的生產程序（新產品開發）—新的物料—平衡的看法財務總監所做戰略是最糟糕的定量分析戰略性管理（StrategicManagement）什么不是戰略（X）去年我們做了什么或是明了會出現什么的理解戰略是（）：整體生意的指導方向（思想）建立大方向的長期計劃比較短期計劃的步伐戰略性管理（StrategicManagement）什么不是戰略（X）一個長期的[功能]＊計劃，例如五年市場計劃或七年生產計劃戰略是（）：將所有的功能計劃連在一起以致有一個主題/方向，平衡的整體計劃建立先后緩急和減低風險注＊：功能是指每個部門中的功能（Functions）,例如營銷、生產、財務、人力資源等等，不是單一功能的疊加戰略性管理（StrategicManagement）戰略是專注于長期的大方向的指導，有系統、有邏輯和可以行動基本上是以定性（Qualitative）為主對短期計劃提供指導在一個主題之下，將功能計劃連貫起來成一個整體計劃實際和行動導向一家公司起碼上部和中層都明白，按受和全情投入如相關人員不能明白和接受，則不能稱為戰略戰略性管理（StrategicManagement）主要思考范圍1、公司的使命（Mission），遠（愿）景（Vision），核心價值（CoreValues）,目標（Goals）的建立（Formulation）2、戰略成型/制定（StrategyFormulationProcess）—公司外部和內部分析包括：—公司外部分析：宏觀環境和行業/市場分析對戰略管理的影響—公司內部分析：產品/服務、架構、文化、政治/權力分布、競爭優勢等等3、戰略的選擇/評估（StrategicChoice/Evaluation）:—多個方案是比較客觀，選擇一個有可行性/欲望性的—建立戰略性目的/指標（StrategicObjectives/KPI）4、戰略實施（StrategicImplementation）和控制（StrategicControl）—戰略實施：架構，文化和行動—戰略控制/反饋：KPI追蹤/回顧運用策略：輕、重、緩、急舉例:BSC導向的戰略管理模式和流程使命/愿景長期目標建立外部因素分析客戶內部因素分析戰略建立選擇和評估系統建立政策包括架構文化變革和年度目標項目/資源分配執行和追蹤衡量和評估業績反饋S5SWOT分析Lam,2003BSCBSCBSCSWOT+BSCS1（管理意義）使命/愿景/核心價值/長期目標建立S2（管理分析）影響戰略的因素分析S3（戰略選擇）戰略成型/選擇和評估方法S4（戰略執行）戰略執行和追蹤S5（戰略控制）戰略性管理（StrategicManagement）······························由上而下層級的方法Cascading—TheHierarchicalApproach使命/愿景/目的使命/愿景和戰略的層面LevelsofStrategy總公司層面Corporatelevel業務單位/部門層面BusinessUnit/DivisionLevel營運/職能層面Operational/FunctionalLevel戰略的重要性：由顧客主導的危險

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED中、下部今天的業務（內部業務流程角度）Today`Business(IntemalBusinessProcessPerspective)學習和創新角度戰略性投資LearningandInnovationPerspective(strategicinvestment)現在客戶Articulated正在服務的served正在服務的served財務角度FinancialPerspective仍未服務的Unserved顧客角度CustomerPerspectiveUnarticulated潛在客戶資料來源：改良自財富雜志1994年9月顧客類型CUSTOMERTYPES仍未開發的機會UnexploitedOpportunities短期戰略長期戰略？公司的戰略性決策流程戰略形式的決策模式使命/愿景的成型目標的選擇外面的評估內部的評估增長？平穩？救亡？破產？增長戰略·購并·制造·聯盟平穩戰略·保持市場占有率·保持價格·財務健康救亡？·挽救行動·其它方法·處理手法·步聚SWOT強、弱、機、脅+BSCS3主要戰略S1約制事業部的原景總公司使命S2aS2b筆記：不能使用平衡記分卡競爭戰略的分析框架波特的競爭戰略分析框架兩個核心問題產業的吸引力產業內相對競爭優勢產業結構性分析競爭性戰略選擇成本領先標歧立異目標聚集經典戰略理論揭示的問題產業長期的盈利能力對企業獲利能力至關重要。產業的長期盈利能力不是由產品的附加值、或短期的供求能力決定的，而是由產業結構的特殊性決定的。企業只能采取成本領先、標歧立異和目標聚集這三種基本戰略，夾在中間難有成就。但這只是單一產業的戰略，企業的戰略發展還需綜合考慮戰略研究方法(SWOT)優勢Strengths&劣勢Weaknesses－領導層－人力資源－組織－產品－營銷－生產－財務－研發－信譽－其它威脅Threats&機會Opportunities－市場－科學技術－經濟－社會－法律－生態

SWOT分析方法企業內部因素分析外部環境因素分析企業在制定業務發展戰略時，不能只片面注重市場吸引力，而應該同時兼顧自身的競爭能力高中低低中高企業競爭優勢增長尋求壟斷最大限度投資確定增長分區大量投資在其它分區保持市場地位保持總體地位獲取利潤投資以保持市場地位通過市場細分發掘潛力確定弱點發揮優勢確定可供增長的市場分區專門化有選擇的投資優化產品線最大限度減少投資伺機撤出投資專門化尋找縫隙市場考慮退出承認行業領導者的領袖地位襲擊競爭對手的盈利部分確定時間退出市場市場吸引力業務發展戰略分析工具專門化尋找縫隙市場考慮并購企業的綜合戰略選擇分類綜合戰略加強型擴張型防御型一體化多元化市場開發市場滲透產品開發前向一體化后向一體化橫向一體化集中多元化混合多元化收割合資經營剝離清算成功地執行戰略中所遇到的障礙最大問題是要執行（實施）戰略的員工不明白公司的戰略…和沒有將戰略變成有效的目標先進的管理系統的設計是用來控制營運跟預算案，不是與戰略持鉤主要營運流程不是有“因果”關系個人目的，知識（技術）增長等跟戰略沒有持鉤戰略性管理（StrategicManagement）執行“戰略”的鑰匙（Key）是：戰略基本上是經過系統分析的一些假設對這些假設要配置資源要組織中每一個員工都清楚明白個中的假設不斷地測試這些假設要適應現實戰略性管理（StrategicManagement）在新的管理系統中我們要跟戰略掛鉤有財務和非財務的衡量不同環境中要改變即時的反饋評估要跟獎勵掛鉤不同于KPI（年末評估才用）四、戰略性管理（StrategicManagement）使命/愿景

Mission/Vision有何分別？很多中小型公司沒有太大的分別因為始創人（Founders）的[信念]，可能是使命和愿景的中間！要分別是有分別（學術上）使命/愿景

Mission/Vision資料來源（Collins&Porras,1996）使命Mission愿景Vision目標（一般）Goals目標（仔細）Objectives核心理念Coreldeology盼望的未來EnvisionedFuture·公司的目的與價值和期望一致的目的·公司存在的基本原因·為什么我們（公司）生存？(Lam2001)使命/愿景

Mission/Vision盼望的未來EnvisionedFuture十到三十年的擴展方向鮮活描述目標Goals目標Objectives使命Mission核心價值CoreValues核心理念CoreIdeology愿景（VisionorStrategicIntent）核心志向CorePurpose·公司的目的·公司布在的基本原因·為什么我們（公司）生存？·公司最基本且持久奉行的信念·公司的切望、抱負·公司欲望的將來景況·我們想成為什么？·公司存在的根本原因與企業文化有關愿景

核心的理念（CoreIdeology）Vs核心能力（CoreCompetence）愿景Vision核心理念CoreIdeology盼望的未來EnvisionedFuture核心價值CoreValues核心志向CorePurpose目標Goals/Objectives戰略Strategy核心能力CoreCompetence注意·核心能力是一種戰略上的概念·公司格外專長什么？·建立于核心理念上注意·公司為何而奮斗·為何生存＊要搭配良好愿景盼望的未來

EnvisionedFuture愿景Vision核心理念CoreIdeology盼望的未來EnvisionedFuture十到三十年的擴展方向鮮活的描述特色一方面尚未到來的時刻帶著夢希望與渴望·具體的·看得見的·生動明晰的·真實的另一方面

愿景小組討論以貴公司的企業理念（Ideology/Commitments）去討論貴公司的愿景愿景Vision核心理念CoreIdeology盼望的未來EnvisionedFuture核心志向核心價值十到三十年的擴展方向鮮活的描述············案例：李寧體育用品公司Mission:致用于專業體育用品的創造，讓每一個人都享受運動Vision:中國體育用品市場份額第一、國際主流體育用品品牌誠信激情求勝創新協作崇尚運動誠信：為人正直、品行端正、以誠相待、信守諾言激性：有和公司一起實現公司使命，愿意的激性對工作有極大的熱情，有成就事業的沖動，在工作中實現自我價值求勝：對公司未來充滿信心，有強烈的成應動機，積極地面對市場挑戰，對目標的實現和對成功執著地追求和渴望創新：對市場有敏銳的同察力不斷學習新知識或向成功企業學習，及時將新知識、技術、思維、理念用于產品設計、品牌經營和內部管理，不斷地為企業創造更多的價值。協作：具有全局意識，在工作中，積極主動地與他人相互配合，齊心協力為實現公司目標而努力。崇尚運動：對運動有強烈的熱愛，專業從事過某一項動動或在業余時間里積極在研某一項或多項運動，并有所成就。熱愛體育運動，積極參與各項體育活動，熱愛的體育為核心的積極的生活方式，用體育促進人們的交流，增進健康，增強自信，讓每一個人都運動使命/愿景/目標

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責？計劃Planning使命Mission愿景Vision目標Goals目標Objectives戰略Strategy政策Policies架構員工評估公司業績控制Controlling背景文化價值鏈、核心能力盼望的未來EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology組織Organizing用人Staffing領導Leading練習一

公司使命/愿景/目標（S1）

請寫出貴公司的

·公司的使命（Mission）

_______________________________________

·公司的愿景（Vision）

_______________________________________

·公司的長期目標（BusinessGoals）

_______________________________________

·公司的短期目標（BusinessObjectives）

__________________________________________什么是市場調研市場定義（Marketing）“TheManagementProcessresponsibleforidentifying,anticipatingandsatisfyingcustomerrequirementsprofitably”市場（Marketing）是要確認（Identifying）和預計（Anticipating）客戶的需要和量度客戶對產品和服務的滿意程度市場調研（MarketResearch）是量度和確認市場和其特性市場調研（MarketResearch）除了‘市場調研’外，還有量度市場決定的有效程度。例如，決定提供那種產品/服務，開出什么價格，用什么宣傳方法等筆記：市場調研

市場細分（Segmentation,s2a）Basicsegmentationfocus(bases)Demographic(人口分布)Geographic(地理分布)Psychographics(心理分布)Behavoristici.e.benefitssought(行為)BasicmustbeMeasurable(可以量度)Accessible(可以找到資料)Substantial(數據足夠)Unique(有結論)Stable(平穩)青啤的案例a.未來10年銷量下降原因新一代的成長健康飲料盛行b.上升，中國老齡化加大，由些可以推斷無所作，借酒消愁市場細分類（Segmentation）(Part1)有下列各種方向：客戶愛好分類（Preference）客戶得益分類（Benefits）例如：原則，年齡，性別，教育，品牌效應，生活方式，個性等客戶的社會特征（SocialCharacters）例如：年紀，工作，收入，人口密度，地區分布客戶階層（SocialGrading）例如：歐，美有專業公司將社會分階層工業性分割（Industrial）例如：產品，工業，購買量國際市場（International）注：要看行業，經驗五種選擇目標市場方法

FivePatternofMarketSelectionM1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3S/P1S/P2S/P3單一目標專注Single-segmentfocus選擇性專注Selectivefocus服務/產品專注Services/Productfocus市場專注Marketfocus整體市場戰略Fullcoverage目標市場服務/產品S/P是服務產品S/Pmeansservices/ProductM是目標市場Mmeansmarketsegment男孩女孩小孩S：服務M：市場P：產品競爭對手分析（S2a）

（Competitors’Analysis）筆記：標桿的方法Benchmarking(舉例)每一個對手都要做方面總分元素分數對手結果自己公司結果市場50·市場占有率·品牌·宣傳費用202010產品30·設計·表現產品群101010公司組織30·市場專注·清楚的問題·彈性101010流程30·物流管理·質量管理·客戶滿意101010學習和創新40·培訓·新產品/流程推出2020財務20·整體公司表現·目標市場表現1010總分200200蜘蛛網

（Spider’Web）0.8市場0.60.40.20.0產品財務學習和創新流程公司組織總結自己公司對手公司六、戰略管理模式和流程大環境分析行業分析IndustrialOverview對手分析（S2a）Competitors`Analysis客戶分析（S2a）Customers`Analysis公司分析(S2b)IntemalCompany’Analysis(BusinessSystem)轉變公司的取向

ShiftingCompanyOrientation產品取向ProductOrientation客戶取向CustomerOrientation競爭取向CompetitorOrientation市場取向MarketOrientation客戶取向Customer-OrientedNoYesNoYes計劃經濟競爭取向CompetitorOrientedAdaptedfromKolter,1988要點：平衡客戶和競爭取向KeyWord：BalancingCustomerandCompetitorOrientations可口可樂與百事可樂平衡Balancing公司的理念（盼望的未來）公司是？星問題壞孩了現金牛狗星問題壞孩了現金牛狗一群生意（產品）·現在、短期未來一群生意（知識）·現在、短期未來、將來（愿景）外人看內部看按需要的能力去發展，按現有能力尋求發展經驗、知識個人Individual機、危管理哲學（模式）ManagementParadigm戰略Strategy表現/評估Performance強、弱EnvisionedFuture波士頓新解產品應該舍棄（知識）與能力也應該舍棄麥肯錫顧問公司—公司7S框架Structure架構SharedValue共同價值Syatems系統Style風格Staff員工Skills技能Strategy戰略Hardware硬件Software軟件Source:Gibson&Hodgetts(1985)“架構不是機構”（Structureisnotorganization）分析公司能力的工具哈佛評論刊出架構是一切是Power軟硬公司分析內部能力（CompanyAbility）公司文化，價值和目標（C、V&P）架構，系統，流程（SSP）人的素質（P）人的培訓和學習（T&D/L.O）部門之間的溝通（C）技術的水平（T）技術Technology架構Structure系統System目標PurposeProcess流程People員工BCG增長—占有率矩陣星問題壞孩子現金牛狗相對市場占有率低高低高市場增長率波士頓咨詢公司戰略選擇：公司能力跟市場關系內部外部分析分析ExistingCompetences現有能力CoreCompetences核心能力現有市場（客戶）CurrentMarket(Articulated)1.保持/增長（市場占有率）Hold/Growth2.增長/創新（產品/服務）Growth/Innovation未開發市場（潛在客戶）NewMarket(Unarticulated)3.新市場開發NewMarketDevelopment4.創新/多元化Innovation/Diversification總公司的使命、遠景Lam,2002發展方向核心能力/技術和最終產品的關系核心產品（1）核心產品（2）核心產品(3)事業部（1）事業部（2）事業部（3）核心技術核心能力根（因）最終產品1最終產品2最終產品3最終產品4最終產品5最終產品6最終產品7Lam,2001果競爭對手模式能力InterIBM芯片沃爾瑪物流，流程康寧公司的核心技術光纖相關產品液晶顯示玻璃檔風平板玻璃ABCD光纖顯示玻璃玻璃技術·應用在不同的市場·帶來豐厚的利潤·競爭對手很難模仿最終產品事業部核心產品核心能力/技術特色Lam,1999問題：1、支授部門如何為了公司的愿景與使命去工作：文化財務/F&A&AR.DH.RI.TERP采購Wine/house生產物流銷售/市場服務客戶1月Compression時間壓縮（IBP）供應商Order滿足客戶需要公司分析競爭優勢（CompetitiveAdvantage）資源（財務和非財務）客戶和市場戰略市場功能-8P的流程科研和開發（R&DandNPD）學習和創造（Learning&Innovation）內部生意的流程（InternalBusinessProcess）S2b分析BSC戰略管理模式和流程大環境分析S2a行業分析（S2a）IndustrialOverview·SWOT矩陣+BSC框架（S3）·主要戰略性成功因素（SSF）·主要表現指標（KPI）對手分析（S2a）Competitors`Analysis客戶分析（S2a）Customers`Analysis公司分析(S2b)IntemalCompany’Analysis(BusinessSystem)使命內部外部遠景S1研發能力：3種以上的檢測技術S2政府資源：認可，支持S3W1高端銷售人員缺乏W2產品單一W3管理流程弱0市場角度01增長率高（占有率高）02新產品市場（空間大）03S101S102S201S202W101T市場威脅T1競爭對手進入（中興，華為）T2供應商關系與價格控制T3S1T1S1T2S2T1S2T2W1T1W1T2W2T1W2T2W3T1W3T2結果：使命內部外部遠景S1研發能力：3種以上的檢測技術S2政府資源：認可，支持S3W1高端銷售人員缺乏W2產品單一W3管理流程弱0市場角度01增長率高（占有率高）02新產品市場（空間大）03S101保持占有率，不斷進行產品增值S102加快新產品開發（L&I）S201制定行業標準，擴大市場占有率S202成為國家指定產品（融資1）W101T市場威脅T1競爭對手進入（中興，華為）T2供應商關系與價格控制T3S1T1S1T2S2T1S2T2W1T1強化關系營銷（C）3W1T2轉讓成熟技術，專統技術W2T1成本領先（P）1研發W2T2收購供應商，原材料替代新品W3T1BPR流程再造，W3T2同上（L&I）3(p)2衡量工作表現的新標準

Source:AdaptedfronMakingtheNumbersCounts,ProductivityProcess世界級企業量度（員工）工作表現的六大范疇：1）客戶服務（CustomerServices）·準時送派（DeliveryTime）·客戶滿意（CustomerSatisfactionLevel）,可以分為公司[內部客戶]和[外部客戶]2）操作時間（ProcessTime）·周期時間（CycleTime）-低存貨量但是要彈性應付客戶需求，即由訂貨至送貨的周期時間3）生產力（Productivity）·衡量部門小組或個別員工的生產能力/提供多少產品或服務為標準衡量工作表現的新標準

Source:AdaptedfronMakingtheNumbersCounts,ProductivityProcess世界級企業量度（員工）工作表現的六大范疇：4）彈性（Flexibility）·企業應付短促訂貨期的能力（AbilitytoDeliverinShortNotice）·產品設計的變化能力（Design’sFlexibility）·由產品設計到銷售時間（TimetoMarket）·跨部門的合作性和培訓5）質量（Quality）·合資格供應商（QualifiedSuppliers）：減少誤差·生產時和銷售后‘不合格’產品數量·客戶對質量的滿意程度6）創新（Innovation）·新產品推出的頻密程度·新產品/服務/流程再造的建議數目財富雜志五百大衡量標準銷售（Revenue）利潤（Profit）資產（Assets）股東權益（Stockholders’Equity）市場價值（MarketValue）利潤跟（a）銷售（b）資產（c）股東權益的百分比每股盈利，例如跟前一年的轉變的百分比，年度增長率投資者回報在行業中排名滯后指標七、戰略實施戰略與運營戰略（什么）＋－運＋營（如何）

－戰略思考矩陣明確的戰略不確定的戰略AB運營良好運營良好明確的戰略不確定的戰略CD運營不佳運營不佳戰略（什么）＋運營（如何）

＋戰略思考矩陣中位于A象限的公司明確的戰略A

運營良好戰略（什么）－運營（如何）

＋戰略思考矩陣中位于B象限的公司

不確定的戰略B

運營良好戰略（什么）＋運營（如何）

－戰略思考矩陣中位于C象限的公司明確的戰略C

運營不佳戰略（什么）－運營（如何）

－戰略思考矩陣中位于D象限的公司不確定的戰略D

運營不佳企業的發展階段：

資本積累市場競爭知識經濟戰略：無/模糊著手制定/粗，效仿提煉/明確管理：要素管理品牌管理知識管理

系統管理個性化經營：生產要素產品經營資本經營

水電折舊人員工資銷售：坐銷推銷營銷（類似ISO9000質量體系）技術：自有自然引進改進創新聯合創新財務：記帳監控管理（理財）

權力大預算的制定、審計、考核戰略對于企業運行的階段需求—執行力的導向人事：管人用人開發人資金：自由控制預算級別：權力、服從平等（相互制約）互動

（下級只有一個上級）流程：無序堆積（能者多干，收益不多）分工合作

組織結構：上下級

（職）功能扁平化

垂直管理財務副總、銷售副總知識經濟的需要，矩陣式

股東：畫餅文字表決

全民所有、無權明確化股東最大的權力董事會（長）：勞工領袖組織領袖精神領袖總經理：打雜工司機教練利益分配：大鍋飯承包制考核

不公平的掠奪性的戰略目標的設定干部作用：任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向：

掌權掌經濟權責權利

爭當干部大干部不當，當有實權的小干部前兩者優勢的組合戰略管理者的素質和技能

遠見區別于小富即安、有戰略競爭的意識使命自我價值的體現，責任的意識激情心態的成熟，由個人轉為團隊技術技能獲得機會、把握機會的能力，人力資源尤為突出人際技能溝通、協調、授權等執行技能必要問題的掌握，要求對原理的認知吃虧的能力對于合伙人、員工的利益要給與更多的保障戰略管理者的角色人際角色：頭面人物（公司象征）領導者（領導激勵）聯絡者（溝通聯絡）信息傳遞角色：傳播者（信息傳播）發言人（公布信息）決策角色：一切責任的承擔者危機處理者資源分配者談判者結論：創業管理者的角色多種多樣，他們的個人素質氣質和修養是扮演好這些角色的關鍵！你公司的戰略IQ是多少1.你有沒有一個文字嚴謹、清晰的戰略？有－10分無－1分2.你的管理小組中的每一個人能自己寫出戰略的一句或兩句內容嗎？所有人－10分一部分－5分沒有人－1分3.你的戰略有書面形式嗎？有－10分無－5分4.你們的戰略宗旨是公司追求的未來產品、客戶和市場的指導思想嗎？經常是－10分有時－5分從不－1分5.你們的戰略宗旨是公司決定放棄未來產品、客戶和市場的指導思想嗎？ 經常是－10分有時－5分從不－1分6.你們的戰略宗旨是決定公司內部資源分配的準繩嗎？經常是－10分有時－5分從不－1分7.你們的戰略宗旨是公司選擇進入還是放棄的準繩嗎？通常是－10分有時－5分從不－1分8.你曾經作為管理小組一員坐下來和大家討論公司的未來嗎？經常是－10分有幾次－5分從不－1分9.你的組織有愿景嗎？只有一個還是有幾個？一個愿景－10分幾個愿景－1分沒有愿景－1分10.你有一個獨立的戰略思考過程來判定你想做的和你實際完成的之間的差別嗎？有正式的、系統的過程－10分沒有－1分給你們的戰略IQ打分100分你是完美無缺的。你已沒有必要再看下面的內容了，除非你想知道自己為什么如此出色。70～99分你的管理層對你的戰略還有一些不清楚，經常在發展方向上，特別是一些重要事情上爭論。如果改正了這點不足，你將處于成功的頂峰。你平均下來贏比輸多一些，并且這也可以通過改進戰略的不足而大為改觀。一個好的戰略過程對你會有很大幫助。40～69分你正在為模糊的戰略而煩惱。管理層中對發展方向的不同看法使得公司的運營朝夕在變。總是有許多不同的意見，對手的戰略也常常使你吃驚。該是采用戰略思考的時候了，使公司擺正方向，停止爭吵1～39分你太重視運營結果和短期行為了。總是就事論事，沒有一個完整的方針策略。在發展方向上總是有不斷的、激烈的爭吵。結果總裁為了平息爭論作出的決定常常是武斷的。公司處于“我也是”狀態，常常為對手的戰略目瞪口呆。大多數決定只是為了對付競爭對手。是該醒悟的時候了！戰略不錯，執行不力不是直截了當的戰略教訓1：人們不可能執行一個未成文的戰略。臆想出來的戰略教訓2：沒有參與就沒有戰略的良好執行沒有認同的戰略教訓3：人們不執行他們沒有認同的戰略主要經濟業務采購業務生產業務銷售業務利潤形成及分配業務資金籌集業務借貸復式記賬法的應用

——工業企業主要經濟業務的核算目錄采購業務核算采購業務核算的主要內容從結算方式看錢貨兩清貨到款未付款付貨未到預付定金，日后購進貨在途中（2）從資金內容看②支付價外費用（記入所購資產的價值）。①支付買價③支付增值稅進項稅額購進材料時，包括運費、保險費、挑選整理費、裝卸費、途中損耗等；購進固定資產時，包括運費、安裝費、保險費、調試費等2.需設置的賬戶借原材料貸（1）原材料，資產類發出庫存材料的成本驗收入庫材料的成本借在途物資貸（2）在途物資，資產類期末庫存材料的成本已購入但尚未驗收入庫材料的成本驗收入庫材料的成本期末在途材料的成本借固定資產貸（3）固定資產，資產類取得的固定資產的原始價值（4）應付賬款，負債類減少的固定資產的原始價值借應付賬款貸購進商品、勞務時，應付未付對方的款項償還時借應付票據貸因購進商品、勞務而簽發商業匯票時。票據到期還款時（5）應付票據，負債類（6）應交稅費——應交增值稅，負債類對商品的增值額征收的一種稅，在商品的銷售環節按銷售額的17%征稅，先由銷售方向購貨方收取，由銷售方月末向稅務局繳納，繳納時，可以扣除購進材料時已支付的增值稅。購進材料1萬元（向對方支付稅金1700元——稱為進項稅）生產時耗用材料1萬元，發生其他生產費用1萬元以3萬元的價格將生產的商品銷售出去，收取5100元的稅金——稱為銷項稅。增值額20000元，月末按實際增值額向稅務局交納增值稅3400元。（月末交稅=銷項稅--進項稅）應交稅費——應交增值稅（進項稅額）（銷項稅額）（已交稅金）借應交稅費——應交增值稅貸月末，繳納稅金購進時，支付進項稅額銷售時，收取銷項稅額該賬戶需要設三級明細賬戶：借預付賬款貸（7）預付賬款，資產類購進商品后，注銷原預付定金按合同預付采購定金時（1）1日，向紅星工廠購進甲材料一批，價款10萬元，增值稅進項稅額1.7萬元，款項尚未支付，材料已驗收入庫。借：原材料——甲材料100000

應交稅費——應交增值稅（進項稅額）17000

貸：應付賬款——紅星工廠1170003.會計核算舉例（某企業11月份業務）（2）2日，向天龍工廠購進乙材料一批，價款3萬元，增值稅進項稅額5100元，運雜費300元，款已通過銀行支付，貨未到。借：在途物資——乙材料30300

應交稅費——應交增值稅（進項稅額）5100

貸：銀行存款35400（3）11日，以銀行存款向東華工廠預付購料款9萬元。借：預付賬款—東華工廠90000

貸：銀行存款90000（4）12日，以銀行存款向方正公司償還前欠的購料款35100元。借：應付賬款—方正公司35100

貸：銀行存款35100（5）15日，向東華工廠購進乙材料一批，價款7萬元，增值稅進項稅額11900元，對方代墊運雜費100元，貨款前已預先支付，材料已驗收入庫。（6）16日，本月2日向天龍工廠購進的乙材料已到，驗收入庫。借：原材料——乙材料30300

貸：在途物資——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

應交稅費-應交增值稅（進項稅額）11900

貸：預付賬款——東華工廠82000（7）19日，向光明工廠購進甲、乙兩種材料，甲材料20噸，單價1000元每噸；乙材料10噸，單價1500元。價款合計35000元，增值稅進項稅額5950元，對方代墊運雜費1500元，按材料重量分攤。開出為期三個月的商業匯票抵付貨款，材料已驗收入庫。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

應交稅費-應交增值稅（進項稅額）5950

貸：應付票據——光明工廠

42450（8）20日，東華工廠退回預付的購料款中多付的款項。（9）22日，購入新設備一臺，支付設備價款3萬元，增值稅5100元，運費1000元，款項以銀行存款支付。借：固定資產31000

應交稅費-應交增值稅（進項稅額）5100

貸：銀行存款36100借：銀行存款8000

貸：預付賬款—東華工廠8000借預付賬款貸90000（3）82000（5）4.說明：材料采購過程中采購人員差旅費的核算其他應收款－××人職工借款時職工報銷或還款時余：尚未收回或

報銷的款項資產類賬戶核算要點：一次借款，一次報銷，一次結清例1：3月1日，采購員李明因公出差，預借差旅費500元，財務科當即以現金付給。借：其他應收款－李明500

貸：庫存現金500例2：3月5日，采購員李明出差歸來，報銷差旅費450元，余款50元退回。借：管理費用

450庫存現金

50貸：其他應收款－李明

500假設3月5日，采購員李明出差歸來，報銷差旅費550元，財務科補付現金50元。？？？借：管理費用

550貸：其他應收款－李明

500庫存現金

50二、生產過程核算（一）生產過程核算的主要內容生產經營過程中的耗費直接費用間接費用期間費用直接為生產產品發生的費用，如生產產品領用原材料（直接材料）、生產工人的工資和福利費（直接人工）間接為生產產品發生的費用（主要是車間發生的費用），如車間領用原料、車間管理人員的工資和福利費、車間固定資產的折舊費、車間照明的電費等其他部門發生的與生產無關的費用，包括：管理費用（企業管理部門發生的費用，如管理部門人員的工資、企業的辦公費等）財務費用（為籌集資金發生的費用，如利息）銷售費用（為銷售發生的費用（如廣告費）記入產品生產成本記入當期損益按與產品生產之間的關系分（二）需設置的賬戶借生產成本貸1、生產成本，成本類，核算處于生產階段的產品的生產費用（即：在產品的價值）生產領用的原材料生產工人的工資、福利費月末分配轉入的制造費用產品完工，驗收入庫時，入庫產品的生產費用月末在產品生產成本借制造費用貸

2、制造費用，成本類，核算為生產產品而發生的各種間接費用。月末按一定的標準，全額分配轉入生產成本車間管理人員工資、福利費車間設備、廠房的折舊費車間辦公費、水電費、機物料消耗借管理費用貸（3）管理費用，損益類（核算內容見書上P241）期末轉入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發生各項管理費用時借財務費用貸（4）財務費用，損益類期末轉入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發生各項財務費用時借銷售費用貸（5）銷售費用，損益類（核算內容見書上P242）期末轉入“本年利潤”賬戶，以便計算當期利潤發生各項銷售費用時借庫存商品貸（6）庫存商品，資產類，核算企業庫存的各種商品的增減變動情況驗收入庫產品的成本發出庫存產品的成本庫存產品的成本借應付職工薪酬－工資貸（7）應付職工薪酬，負債類應付未付的職工工資、獎金實際支付的工資、獎金借應付職工薪酬－職工福利貸應付未付的職工福利費（可以每月按工資總額的14%計提）實際使用的福利費尚未支付的工資尚未使用的福利費（8）累計折舊，資產類，反映固定資產的磨損、折耗程度，是固定資產的抵減賬戶。累計折舊的增加是固定資產凈值的減少。借累計折舊貸固定資產減少時，注銷已提的折舊每月提取的折舊數（當月的磨損數）累計提取的折舊數借固定資產貸增加固定資產的原值減少固定資產的原值現有固定資產的原值現有固定資產的凈值（折余價值）（1）3日，生產車間為生產A產品200件領用甲材料86000元，為生產B產品200件領用乙材料32000元。借：生產成本——A產品86000——B產品32000

貸：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以現金支付廠部辦公人員張三出差預借的差旅費800元。3.會計核算舉例（某企業12月份業務）借：其他應收款——張三800

貸：庫存現金800（3）5日，購買廠部用辦公用品計900元，以銀行存款支付。借：管理費用900

貸：銀行存款900（4）6日，以銀行存款支付廣告費用1000元。借：銷售費用1000

貸：銀行存款1000（5）11日，張三出差回來報銷差旅費650元，退回現金150元。（6）13日，生產車間領用潤滑油3200元。借：庫存現金150管理費用650貸：其他應收款——張三800借：制造費用3200

貸：原材料——潤滑油3200（7）18日，從銀行存款提取現金60000元，備發職工上月工資。借：庫存現金60000

貸：銀行存款60000（8）18日，以現金60000元發放職工上月工資。借：應付職工薪酬－工資60000

貸：庫存現金60000（9）19日，從銀行存款支付本月辦公用品費1200元，其中，企業行政管理部門800元，基本生產車間400元。借：管理費用800

制造費用400

貸：銀行存款1200（10）22日，從銀行存款支付本月水電費2000元，其中，企業行政管理部門1020元，基本生產車間照明用980元。借：管理費用1020

制造費用980

貸：銀行存款2000（11）31日，用銀行存款支付本月短期銀行借款利息600元。（12）31日，用銀行存款支付本月份負擔的財產保險費1000元，其中，企業行政管理部門負擔700元，基本生產車間負擔300元。借：管理費用700

制造費用300

貸：銀行存款1000借：財務費用600

貸：銀行存款600（13）31日，分配本月職工工資68000元，其中，生產工人工資50000元（工時記錄為：A產品耗用工時3000小時，B產品耗用工時2000小時），車間管理人員工資8000元，企業行政管理部門人員工資10000元。借：生產成本——A產品30000——B產品20000

管理費用10000

制造費用8000

貸：應付職工薪酬－工資68000（14）31日，按規定以職工工資總額的14%計提本月福利費9520元，其中，按制造A產品的生產工人工資提4200元，按制造B產品的生產工人工資提2800元，按車間管理人員工資提1120元，按企業行政管理部門人員工資提1400元。借：生產成本——A產品4200——B產品2800

管理費用1400

制造費用1120

貸：應付職工薪酬－職工福利9520（15）31日，按規定計提本月固定資產折舊費9000元，其中，生產車間6000元，企業行政管理部門3000元。借：管理費用3000

制造費用6000

貸：累計折舊9000（16）31日，分配本月制造費用20000元，其中A產品12000元，B產品8000元。借制造費用貸（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120