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項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理知識實(shí)用文檔(實(shí)用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）項(xiàng)目管理是管理學(xué)的一個(gè)分支學(xué)科，對項(xiàng)目管理的定義是：指在項(xiàng)目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法,使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程。項(xiàng)目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體監(jiān)測和管控。這包括策劃、進(jìn)度計(jì)劃和維護(hù)組成項(xiàng)目的活動的進(jìn)展.“項(xiàng)目是在限定的資源及限定的時(shí)間內(nèi)需完成的一次性任務(wù)。具體可以是一項(xiàng)工程、服務(wù)、研究課題及活動等。”“項(xiàng)目管理是運(yùn)用管理的知識、工具和技術(shù)于項(xiàng)目活動上，來達(dá)成解決項(xiàng)目的問題或達(dá)成項(xiàng)目的需求。所謂管理包含領(lǐng)導(dǎo)（leading)、組織(organizing）、用人（staffing）、計(jì)劃（planning）、控制(controlling）等五項(xiàng)主要工作?！表?xiàng)目管理（ProjectManagement）：運(yùn)用各種相關(guān)技能、方法與工具，為滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對項(xiàng)目的要求與期望，所開展的各種計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的活動。專業(yè)簡介所謂項(xiàng)目管理,就是項(xiàng)目的管理者,在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。歷史概要項(xiàng)目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，最早起源于美國.有代表性的項(xiàng)目管理技術(shù)比如關(guān)鍵性途徑方法（CPM）和計(jì)劃評審技術(shù)（PERT)，甘特圖（Ganttchart）的提出,它們是兩種分別獨(dú)立發(fā)展起來的技術(shù)。甘特圖(Ganttchart）又叫橫道圖、條狀圖(Barchart)。它是在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)期發(fā)明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一個(gè)完整地用條形圖表進(jìn)度的標(biāo)志系統(tǒng)。其中CPM是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年聯(lián)合研究提出，它假設(shè)每項(xiàng)活動的作業(yè)時(shí)間是確定值，重點(diǎn)在于費(fèi)用和成本的控制。PERT出現(xiàn)是在1958年,由美國海軍特種計(jì)劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃和研究在核潛艇上發(fā)射“北極星”導(dǎo)彈的計(jì)劃中首先提出。與CPM不同的是，PERT中作業(yè)時(shí)間是不確定的,是用概率的方法進(jìn)行估計(jì)的估算值，另外它也并不十分關(guān)心項(xiàng)目費(fèi)用和成本，重點(diǎn)在于時(shí)間控制，被主要應(yīng)用于含有大量不確定因素的大規(guī)模開發(fā)研究項(xiàng)目.隨后兩者有發(fā)展一致的趨勢，常常被結(jié)合使用,以求得時(shí)間和費(fèi)用的最佳控制。20世紀(jì)60年代，項(xiàng)目管理的應(yīng)用范圍也還只是局限于建筑、國防和航天等少數(shù)領(lǐng)域，但因?yàn)轫?xiàng)目管理在美國的阿波羅登月項(xiàng)目中取得巨大成功，由此風(fēng)靡全球。國際上許多人開始對項(xiàng)目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣，并逐漸形成了兩大項(xiàng)目管理的研究體系,其一是以歐洲為首的體系-—國際項(xiàng)目管理協(xié)會(IPMA）;另外是以美國為首的體系-—美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI).在過去的30多年中，他們的工作卓有成效,為推動國際項(xiàng)目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極地作用。項(xiàng)目管理發(fā)展史研究專家以20世紀(jì)80年代為界把項(xiàng)目管理劃分為兩個(gè)階段.項(xiàng)目管理（ProjectManagementpm)是美國最早的曼哈頓計(jì)劃開始的名稱。.后由華羅庚教授50年代引進(jìn)中國（由于歷史原因叫統(tǒng)籌法和優(yōu)選法)。臺灣省叫項(xiàng)目專案。發(fā)展在冷戰(zhàn)的史普托尼克危機(jī)（蘇聯(lián)發(fā)射第一顆人造衛(wèi)星）之前,項(xiàng)目管理還沒有用做一個(gè)獨(dú)立的概念.在危機(jī)之后，美國國防部需要加速軍事項(xiàng)目的進(jìn)展以及發(fā)明完成這個(gè)目標(biāo)的新的工具（模型）。在1958年，美國發(fā)明了計(jì)劃評估和審查技術(shù)（PERT）,作為的北極星導(dǎo)彈潛艇項(xiàng)目。與此同時(shí),杜邦公司發(fā)明了一個(gè)類似的模型成為關(guān)鍵路徑方法（CPM)。PERT后來被工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）所擴(kuò)展.軍事任務(wù)的這種過程流和結(jié)構(gòu)很快傳播到許多私人企業(yè)中。隨著時(shí)間的推移，更多的指導(dǎo)方法被發(fā)明出來,這些方法可以用于形式上精確地說明項(xiàng)目是如何被管理的.這些方法包括項(xiàng)目管理知識體系（PMBOK），個(gè)體軟件過程（PSP),團(tuán)隊(duì)軟件過程（TSP），IBM全球項(xiàng)目管理方法（WWPMM），PRINCE2。這些技術(shù)試圖把開發(fā)小組的活動標(biāo)準(zhǔn)化,使其更容易地預(yù)測，管理和跟蹤。項(xiàng)目管理的批判性研究發(fā)現(xiàn)：許多基于PERT的模型不適合今天的多項(xiàng)目的公司環(huán)境.這些模型大多數(shù)適合于大規(guī)模，一次性，非常規(guī)的項(xiàng)目中.而當(dāng)代管理中所有的活動都用項(xiàng)目術(shù)語表達(dá)。所以，為那些持續(xù)幾個(gè)星期的“項(xiàng)目”(更不如說是任務(wù))使用復(fù)雜的模型在許多情形下會導(dǎo)致不必要的代價(jià)和低可操作性.因此,項(xiàng)目識別不同的輕量級的模型,比如軟件開發(fā)的極限編程和Scrum技術(shù)。為其他類型項(xiàng)目而進(jìn)行的極限編程方法的一般化被稱為極限項(xiàng)目管理.分類項(xiàng)目管理本身屬于項(xiàng)目管理工程的大類,項(xiàng)目管理工程包括:開發(fā)管理(DM)、項(xiàng)目管理（PM）、設(shè)施管理(FM)以及建筑信息模型（BIM）[1］而項(xiàng)目管理則又分為三大類：信息項(xiàng)目管理、工程項(xiàng)目管理、投資項(xiàng)目管理.[2]信息項(xiàng)目管理：是指在IT行業(yè)的項(xiàng)目管理.工程項(xiàng)目管理：主要是指項(xiàng)目管理在工程類項(xiàng)目中的應(yīng)用，投資項(xiàng)目以及施工項(xiàng)目管理。其中，施工版塊主要是做到成本和進(jìn)度的把控。［2]這一板塊主要使用工程項(xiàng)目管理軟件來把控。投資項(xiàng)目管理主要是用于金融投資版塊的把控，偏向于風(fēng)險(xiǎn)把控。［2］特性普遍性：項(xiàng)目作為一種一次性和獨(dú)特性的社會活動而普遍存在于我們?nèi)祟惿鐣母黜?xiàng)活動之中,甚至可以說是人類現(xiàn)有的各種物質(zhì)文化成果最初都是通過項(xiàng)目的方式實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)楝F(xiàn)有各種運(yùn)營所依靠的設(shè)施與條件最初都是靠項(xiàng)目活動建設(shè)或開發(fā)的。目的性：項(xiàng)目管理的目的性要通過開展項(xiàng)目管理活動去保證滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方面明確提出的項(xiàng)目目標(biāo)或指標(biāo)和滿足項(xiàng)目有關(guān)各方未明確規(guī)定的潛在需求和追求。獨(dú)特性：項(xiàng)目管理的獨(dú)特性是項(xiàng)目管理不同于一般的企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理,也不同于常規(guī)的政府和獨(dú)特的管理內(nèi)容，是一種完全不同的管理活動.集成性：項(xiàng)目管理的集成性是項(xiàng)目的管理中必須根據(jù)具體項(xiàng)目各要素或各專業(yè)之間的配置關(guān)系做好集成性的管理,而不能孤立地開展項(xiàng)目各個(gè)專業(yè)或?qū)I(yè)的獨(dú)立管理。創(chuàng)新性：項(xiàng)目管理的創(chuàng)新性包括兩層含義：其一是指項(xiàng)目管理是對于創(chuàng)新(項(xiàng)目所包含的創(chuàng)新之處）的管理，其二是指任何一個(gè)項(xiàng)目的管理都沒有一成不變的模式和方法，都需要通過管理創(chuàng)新去實(shí)現(xiàn)對于具體項(xiàng)目的有效管理。臨時(shí)性內(nèi)容1、項(xiàng)目范圍管理：是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行控制的管理過程.它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調(diào)整等。2、項(xiàng)目時(shí)間管理：是為了確保項(xiàng)目最終的按時(shí)完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序,時(shí)間估計(jì)，進(jìn)度安排及時(shí)間控制等各項(xiàng)工作。很多人把GTD時(shí)間管理引入其中，大幅提高工作效率.3、項(xiàng)目成本管理：是為了保證完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過程。它包括資源的配置,成本、費(fèi)用的預(yù)算以及費(fèi)用的控制等項(xiàng)工作.4、項(xiàng)目質(zhì)量管理：是為了確保項(xiàng)目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過程.它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。5、項(xiàng)目人力資源管理：是為了保證所有項(xiàng)目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、人員的選聘和項(xiàng)目的班子建設(shè)等一系列工作。6、項(xiàng)目溝通管理:是為了確保項(xiàng)目的信息的合理收集和傳輸所需要實(shí)施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進(jìn)度報(bào)告等.7、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：涉及項(xiàng)目可能遇到各種不確定因素。它包括風(fēng)險(xiǎn)識別，風(fēng)險(xiǎn)量化，制訂對策和風(fēng)險(xiǎn)控制等。8、項(xiàng)目采購管理：是為了從項(xiàng)目實(shí)施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施。它包括采購計(jì)劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項(xiàng)目工作。9、項(xiàng)目集成管理：是指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項(xiàng)目管理工作和過程。它包括項(xiàng)目集成計(jì)劃的制定，項(xiàng)目集成計(jì)劃的實(shí)施，項(xiàng)目變動的總體控制等。實(shí)施把控1、對項(xiàng)目進(jìn)行前期調(diào)查、收集整理相關(guān)資料，制定初步的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，為決策層提供建議.協(xié)同配合制定和申報(bào)立項(xiàng)報(bào)告材料。2、對項(xiàng)目進(jìn)行分析和需求策劃。3、對項(xiàng)目的組成部分或模塊進(jìn)行完整系統(tǒng)設(shè)計(jì).4、制定項(xiàng)目目標(biāo)及項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度表。5、制定項(xiàng)目執(zhí)行和控制的基本計(jì)劃。6、建立項(xiàng)目管理的信息系統(tǒng)。7、項(xiàng)目進(jìn)程控制，配合上級管理層對項(xiàng)目進(jìn)行良好的控制.8、跟蹤和分析成本.項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的全體被稱為項(xiàng)目管理流程。管理流程在項(xiàng)目管理的流程中，每個(gè)階段都有自己的起止范圍，有本階段的輸入文件和本階段要產(chǎn)生的輸出文件。同時(shí)，每個(gè)階段都有本階段的控制關(guān)口，即本階段完成時(shí)將產(chǎn)生的重要文件也是進(jìn)入下一階段的重要輸入文件。每個(gè)階段完成時(shí)一定要通過本階段的控制關(guān)口，才能進(jìn)入下一階段的工作。其中IT行業(yè)的項(xiàng)目管理流程一般包括為五個(gè)部分：項(xiàng)目的啟動、項(xiàng)目的計(jì)劃、項(xiàng)目的實(shí)施及控制過程、項(xiàng)目的收尾和項(xiàng)目的后續(xù)維護(hù).項(xiàng)目啟動在項(xiàng)目管理過程中,啟動階段是開始一個(gè)新項(xiàng)目的過程。啟動信息技術(shù)（IT）的項(xiàng)目,必須了解企業(yè)組織內(nèi)部在目前和未來主要業(yè)務(wù)發(fā)展方向，這些主要業(yè)務(wù)將使用什么技術(shù)及相應(yīng)的使用環(huán)境是什么。啟動信息技術(shù)（IT）的項(xiàng)目的理由很多，但能夠使項(xiàng)目成功的最合理的理由一定是為企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)提供更好的運(yùn)行平臺，而不是展示先進(jìn)的IT技術(shù)。每個(gè)項(xiàng)目在一個(gè)階段完成后，進(jìn)入下一階段之前必須要順利的通過前面一個(gè)階段的階段關(guān)口控制。要將本階段的關(guān)口控制文件或關(guān)口控制審批做好。隨著項(xiàng)目不斷地向前推進(jìn),項(xiàng)目的投入將越來越多。因此，每個(gè)階段都要進(jìn)行階段性的審核或檢查。上一階段控制關(guān)口提供的文件將是下一階段的啟動文件。一般意義上的項(xiàng)目啟動是在招投標(biāo)結(jié)束了，合同簽訂之后。項(xiàng)目計(jì)劃在項(xiàng)目管理過程中,計(jì)劃的編制是最復(fù)雜的階段，項(xiàng)目計(jì)劃工作涉及十個(gè)項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域。在計(jì)劃編制的過程中，可看到后面各階段的輸出文件。計(jì)劃的編制人員要有一定的工程經(jīng)驗(yàn)，在計(jì)劃制定出來后,項(xiàng)目的實(shí)施階段將嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行控制。今后的所有變更都將是因與計(jì)劃不同而產(chǎn)生的。也就是說項(xiàng)目的變更控制將是參考計(jì)劃階段的文件而產(chǎn)生的。目前，一些企業(yè)為了追求所謂的低成本、高收益，壓縮項(xiàng)目計(jì)劃編制時(shí)間，導(dǎo)致后期實(shí)施過程的頻繁變更.學(xué)習(xí)PM的人都知道，質(zhì)量是規(guī)劃、設(shè)計(jì)出來的,不是靠檢查來實(shí)現(xiàn)的.所以，這樣做既沒有降低成本，也沒有提高效益，反而導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗.項(xiàng)目實(shí)施在項(xiàng)目實(shí)施階段是占用大量資源的階段,此階段必須按照上一階段定制的計(jì)劃采取必要的活動，來完成計(jì)劃階段定制的任務(wù)。在實(shí)施階段中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將項(xiàng)目按技術(shù)類別或按各部分完成的功能分成不同的子項(xiàng)目,由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的不同的成員來完成各個(gè)子項(xiàng)目的工作。在項(xiàng)目開始之前,項(xiàng)目經(jīng)理向參加項(xiàng)目的成員發(fā)送《任務(wù)書》.《任務(wù)書》中規(guī)定了要完成的工作內(nèi)容、工程的進(jìn)度、工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目的范圍等與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)容,《任務(wù)書》還含有項(xiàng)目使用方負(fù)責(zé)主要人的聯(lián)系方式及地址等內(nèi)容。項(xiàng)目收尾項(xiàng)目的收尾過程涉及到整個(gè)項(xiàng)目的階段性結(jié)束，即項(xiàng)目的干系人對項(xiàng)目產(chǎn)品的正式接收.使項(xiàng)目井然有序地結(jié)束。這期間包含所有可交付成果的完成，如項(xiàng)目各階段產(chǎn)生的文檔、項(xiàng)目管理過程中的文檔、與項(xiàng)目有關(guān)的各種記錄等。同時(shí)通過項(xiàng)目審計(jì)。在項(xiàng)目的收尾階段中的主要活動是，整理所有產(chǎn)生出的文檔提交給項(xiàng)目建設(shè)單位。收尾階段的結(jié)束標(biāo)志是《項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告》，收尾階段完成后項(xiàng)目將進(jìn)入維護(hù)期。項(xiàng)目的收尾階段是一個(gè)項(xiàng)目很重要的階段，如果一個(gè)項(xiàng)目前期及實(shí)施階段都作的比較好，但是在項(xiàng)目的收尾階段沒有重視，那么這個(gè)項(xiàng)目給人的感覺就象虎頭蛇尾的工程一樣，即使項(xiàng)目的目標(biāo)已達(dá)到,但項(xiàng)目好像總沒有完結(jié)一樣.所以一個(gè)項(xiàng)目的收尾是非常重要的，項(xiàng)目的收尾做的好，會給項(xiàng)目的所有干系人一個(gè)安全的感覺。項(xiàng)目的收尾還有一個(gè)重要的事情，就是要對本項(xiàng)目有一個(gè)全面的總結(jié)，這個(gè)總結(jié)不僅對本次項(xiàng)目是一個(gè)全面的總結(jié)。同時(shí),也是為今后的項(xiàng)目提供一個(gè)可以參考的有經(jīng)驗(yàn)的案例.項(xiàng)目維護(hù)在項(xiàng)目收尾階段結(jié)束后,項(xiàng)目將進(jìn)入到后續(xù)的維護(hù)期。項(xiàng)目的后續(xù)維護(hù)期的工作，將是保證信息技術(shù)能夠?yàn)槠髽I(yè)中的重要業(yè)務(wù)提供服務(wù)的基礎(chǔ)，也是使項(xiàng)目產(chǎn)生效益的階段。在項(xiàng)目的維護(hù)期內(nèi)，整個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品都在運(yùn)轉(zhuǎn),特別是時(shí)間較長后，系統(tǒng)中的軟件或硬件有可能出現(xiàn)損壞，這時(shí)需要維護(hù)期的工程師對系統(tǒng)進(jìn)行正常的日常維護(hù).維護(hù)期的工作是長久的,他將一直持續(xù)到整個(gè)這個(gè)信息技術(shù)（IT）項(xiàng)目的結(jié)束.也就是說,什么時(shí)候本IT項(xiàng)目的硬件及其上運(yùn)行的系統(tǒng)退出,那時(shí)將是項(xiàng)目后續(xù)的維護(hù)期的結(jié)止日。項(xiàng)目管理1．產(chǎn)品立項(xiàng)報(bào)告2．產(chǎn)品可行性分析報(bào)告3．初步設(shè)計(jì)（編制初步進(jìn)度計(jì)劃書)4．硬件詳細(xì)設(shè)計(jì)5．軟件詳細(xì)設(shè)計(jì)6．結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計(jì)7．樣機(jī)生產(chǎn)8．軟件自測(驗(yàn)證階段)9．《測試大綱》和測試10．形成生產(chǎn)文件11．文件歸檔12．小批量試生產(chǎn)13．批量生產(chǎn)14．文件最終歸檔項(xiàng)目管理計(jì)劃書項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理的第一項(xiàng)工作就是要制定項(xiàng)目計(jì)劃書。制定計(jì)劃書的過程就是確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)和范圍、理清項(xiàng)目資源、思考項(xiàng)目任務(wù)和實(shí)現(xiàn)方法、解決在實(shí)施過程中就質(zhì)量、時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)等重要項(xiàng)目因素的管理與控制，及確定項(xiàng)目交付成果的過程。這個(gè)編寫過程是一種富有理性和邏輯的腦風(fēng)暴活動。項(xiàng)目經(jīng)理必須把項(xiàng)目所涉及的各個(gè)方面全方位地細(xì)致地考慮周全，才能保證項(xiàng)目目標(biāo)的順利達(dá)成。所謂項(xiàng)目,其實(shí)就是用一定的人、財(cái)、物，在一定的時(shí)間里完成一定的任務(wù)。所以，盡管項(xiàng)目計(jì)劃書包含的內(nèi)容看起來紛繁復(fù)雜，表現(xiàn)形式也五花八門，但無論什么樣的項(xiàng)目計(jì)劃書，能夠清楚地解決五個(gè)方面的問題，就是完整的計(jì)劃書：What,即項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍。也就是要明確項(xiàng)目的工作范圍、項(xiàng)目的目標(biāo)、客戶的具體要求或者公司預(yù)期的要求.根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo),具體要做的工作是什么，主要工作是什么，主要任務(wù)下面的細(xì)枝末節(jié)是什么。When，即項(xiàng)目的時(shí)間周期。也就是明確項(xiàng)目的時(shí)間，制訂關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)及里程碑，什么任務(wù)要在什么時(shí)間完成,同一時(shí)間里有什么并行任務(wù)，任務(wù)的時(shí)間關(guān)聯(lián)性.Who，即項(xiàng)目相關(guān)人員.項(xiàng)目的客戶是誰,項(xiàng)目的成員由誰組成，如何建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并和組員同心協(xié)力地有效工作。Way，即項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)方法。用什么樣的方法來達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo).如何合理地利用項(xiàng)目資源（人、財(cái)、物）,如何把任務(wù)分解并分配到合適的人員手中，如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，如何控制質(zhì)量、時(shí)間、及成本，如何與客戶溝通，是否需要外部采購或外包等等.Howmuch,即項(xiàng)目成本計(jì)劃.花多少錢完成這項(xiàng)任務(wù)，如何花，如何節(jié)省費(fèi)用？能夠細(xì)致地回答上面五個(gè)方面的問題了，項(xiàng)目計(jì)劃書的基本內(nèi)容也就有了.但真正編寫計(jì)劃書時(shí)，一定要針對具體的項(xiàng)目按照如下四個(gè)原則來制定相應(yīng)的具有實(shí)際意義的計(jì)劃書：A．全面性。任何計(jì)劃書首先要把項(xiàng)目涉及的各個(gè)方面全部考慮在內(nèi)，然后再逐一分析篩選.不能因?yàn)轫?xiàng)目的大小、時(shí)間長短或重要程度就輕易變更項(xiàng)目計(jì)劃書的考慮因素.一些不注意的小疏漏可能會釀成大錯(cuò)誤，付出不應(yīng)有的代價(jià).這也是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的一個(gè)切入點(diǎn)，一項(xiàng)不容忽視的工作內(nèi)容。B.合理性。項(xiàng)目的計(jì)劃安排要有合理性。項(xiàng)目計(jì)劃的合理性建立在對項(xiàng)目任務(wù)的理性思考和現(xiàn)實(shí)認(rèn)知上。比如，對任務(wù)要了解其工作量、難度及時(shí)間要求,有些子項(xiàng)目上時(shí)間關(guān)聯(lián)性很強(qiáng),不能并行；有些任務(wù)可以并行安排從而節(jié)省時(shí)間；對項(xiàng)目成員要知人善任。C．針對性。項(xiàng)目不同，所達(dá)成的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)的方法、所組成的人員等等都會不同.即便同樣的工藝包的應(yīng)用項(xiàng)目，因?yàn)閳龅氐牟煌鎸Φ目蛻舨煌?，?shí)施的時(shí)間不同，也應(yīng)根據(jù)該項(xiàng)目的特點(diǎn),制定不同的項(xiàng)目計(jì)劃。D。簡潔性.項(xiàng)目計(jì)劃書是為了順利完成項(xiàng)目目標(biāo)而編寫的。采用圖表、ppt等一目了然的工具來表達(dá)會更利于溝通和理解.胸有成竹做事才能成功。制定項(xiàng)目計(jì)劃書就是在頭腦中心胸里畫出這個(gè)項(xiàng)目如何管理的竹子來，從根莖到枝葉，從構(gòu)圖位置到背景陪襯到歷歷在目，栩栩如生，那才是一副好圖畫!項(xiàng)目管理計(jì)劃書范本可上網(wǎng)查項(xiàng)目管理九大知識一整體管理項(xiàng)目啟動制定項(xiàng)目章程輸入：合同工作說明書（SOW)組織過程資產(chǎn)輸出:項(xiàng)目章程2）選擇項(xiàng)目經(jīng)理2、制定初步范圍說明書輸出項(xiàng)目范圍說明書3、項(xiàng)目計(jì)劃管理1)項(xiàng)目計(jì)劃制定輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃2）項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行3)指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4、整體變更控制5、項(xiàng)目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉,也就是我們通常所講項(xiàng)目驗(yàn)收;管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項(xiàng)目文檔等歸檔，對外宣稱項(xiàng)目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，同時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。二范圍管理編制范圍管理計(jì)劃過程→收集需求→定義范圍→創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）→確定范圍→范圍控制范圍管理計(jì)劃輸入:項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：會議輸出：范圍管理計(jì)劃需求管理計(jì)劃范圍定義輸入:范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目章程需求文件工具與技術(shù):產(chǎn)品分析焦點(diǎn)小組備選方案生成引導(dǎo)式研討會輸出：項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目文件更新項(xiàng)目范圍說明書是對項(xiàng)目范圍、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。主要內(nèi)容包括：①項(xiàng)目目標(biāo)②產(chǎn)品范圍描述③項(xiàng)目需求④項(xiàng)目邊界⑤項(xiàng)目的可交付成果⑥項(xiàng)目制約因素⑦假設(shè)條件工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對象，以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法輸入:范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍說明書需求文件組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：分解專家判斷輸出：范圍基準(zhǔn)（項(xiàng)目范圍說明書、WBS、WBS詞典)項(xiàng)目文件更新工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途明確和說明項(xiàng)目范圍，使得項(xiàng)目成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和需要努力的方向;工作分解結(jié)構(gòu)清晰的定義了項(xiàng)目的邊界,它提供了所有項(xiàng)目干系人一致認(rèn)可的項(xiàng)目需要做的工作和不需要做的工作；確定需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé);確定工作內(nèi)容和工作順序；估計(jì)項(xiàng)目整體和全過程費(fèi)用工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延。項(xiàng)目范圍確認(rèn)輸入：范圍管理計(jì)劃需求跟蹤矩陣需求文件核實(shí)的可交付成果工作績效數(shù)據(jù)工具與技術(shù)：檢查群體群策技術(shù)輸出:驗(yàn)收可交付成果變更請求工作績效信息項(xiàng)目文件更新項(xiàng)目范圍控制輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃需求跟蹤矩陣需求文件工作績效信息工具與技術(shù)：偏差分析輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃更新變更請求工作績效信息項(xiàng)目文件更新三項(xiàng)目進(jìn)度管理規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度管理輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)：專家判斷分析技術(shù)會議輸出：項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃定義活動定義活動過程就是識別和記錄為完成項(xiàng)目可交付成果而需采取所有活動.其主要作用是，將工作包分解為活動,作為對項(xiàng)目工作進(jìn)行估算、進(jìn)度規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)。輸入：進(jìn)度管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù)：分解滾動式規(guī)劃專家判斷輸出：活動清單活動屬性里程碑清單排列活動順序輸入:進(jìn)度管理計(jì)劃活動清單活動屬性里程碑清單事業(yè)環(huán)境因素工具與技術(shù):前導(dǎo)圖法（PDM）箭線圖法（ADM)確定依賴關(guān)系提前量和滯后量輸出：項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)格圖項(xiàng)目文件更新估算活動資源輸入：進(jìn)度管理計(jì)劃活動清單活動屬性資源日歷風(fēng)險(xiǎn)登記冊活動成本估算事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：專家判斷備選方案分析發(fā)布的估算數(shù)據(jù)項(xiàng)目管理軟件自下而上估算輸出:活動資源需求資源分解結(jié)構(gòu)（RBS)項(xiàng)目文件更新估算活動持續(xù)時(shí)間輸入:進(jìn)度管理計(jì)劃活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項(xiàng)目范圍說明書風(fēng)險(xiǎn)登記冊資源分解結(jié)構(gòu)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù):專家判斷類比估算(已過去類似項(xiàng)目活動的實(shí)際實(shí)際為基礎(chǔ)，通過類比來推測估算當(dāng)前項(xiàng)目所需時(shí)間)參數(shù)估算三點(diǎn)估算（樂觀+4個(gè)正常+悲觀/6）群體決策技術(shù)儲備分析輸出:活動持續(xù)時(shí)間估算項(xiàng)目文件更新制定進(jìn)度計(jì)劃輸入：進(jìn)度管理計(jì)劃活動清單活動屬性項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)格圖活動資源需求資源日歷活動持續(xù)時(shí)間估算項(xiàng)目范圍說明書風(fēng)險(xiǎn)登記冊項(xiàng)目人員分配資源分解結(jié)構(gòu)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：進(jìn)度網(wǎng)格分析關(guān)鍵路線法（CPM）關(guān)鍵鏈法（CCM)（資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡、活動歷時(shí)不確定）資源優(yōu)化技術(shù)（資源平衡、資源平滑）建模技術(shù)(蒙特卡洛分析）提前量和滯后量進(jìn)度壓縮進(jìn)度計(jì)劃編制工具輸出：進(jìn)度基準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（1、橫道圖又稱甘特圖；2、里程碑圖;3、項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)格圖)進(jìn)度數(shù)據(jù)項(xiàng)目日歷項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新控制進(jìn)度控制進(jìn)度的主要內(nèi)容：判斷項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)；對引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以確保這種變化朝著有利的方向發(fā)展;判斷項(xiàng)目進(jìn)度是否發(fā)生變更；當(dāng)變更實(shí)際發(fā)生時(shí)嚴(yán)格按照變更流程對器進(jìn)行管理?？s短活動工期的方法：趕工,投入更多的資源或增加工作時(shí)間，以縮短關(guān)鍵活動的工期；快速跟進(jìn)，并行施工,以縮短關(guān)鍵路徑的長度；使用高素質(zhì)的資源或者經(jīng)驗(yàn)豐富的人員；減少活動范圍或者降低活動要求;改進(jìn)方法或技術(shù)，提高工作生產(chǎn)效率;加強(qiáng)質(zhì)量管理,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，減少返工，從而縮短工期。四成本管理成本估算成本估算步驟：識別并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目；根據(jù)以識別項(xiàng)目成本科目，估算每一成本科目的成本大??；分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間關(guān)系.技術(shù)與工具專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點(diǎn)估算儲備分析質(zhì)量成本(COQ）項(xiàng)目管理軟件賣方投標(biāo)分析群體決策技術(shù)輸入：成本管理計(jì)劃人力資源管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)（WBS/WBS詞典）項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸出：活動成本估算估算依據(jù)項(xiàng)目文件更新成本預(yù)算成本預(yù)算的作用：按計(jì)劃分配項(xiàng)目資源，保證各項(xiàng)工作獲得需要的各種資源;一種控制機(jī)制，對項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；為項(xiàng)目提供一把標(biāo)尺,可以及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況。特征：計(jì)劃性、約束性、控制性原則:要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)：要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須考慮項(xiàng)目質(zhì)量與進(jìn)度等目標(biāo);要切實(shí)可行；應(yīng)當(dāng)預(yù)留彈性.步驟：將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作。將各個(gè)工作包成本在分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動上。確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃。工具與技術(shù)成本匯總儲備分析專家判斷參數(shù)模型資源限制平衡輸入：成本管理計(jì)劃范圍基準(zhǔn)活動成本估算估算依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃資源日歷風(fēng)險(xiǎn)登記冊協(xié)議組織過程資產(chǎn)輸出：成本基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求項(xiàng)目文件更新項(xiàng)目成本控制成本控制的主要目的是分析造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的方向發(fā)展。成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實(shí)際成本與計(jì)劃成本的偏差；確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄;避免不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生；對發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)時(shí)管理，有針對性采取措施；防止因成本控制引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題;工具與技術(shù)1)凈值管理四個(gè)關(guān)鍵值PV(計(jì)劃值):計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用AC(實(shí)際成本)：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用EV(掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用最常用的尺度：CV（成本偏差）:CV=EV—ACCV〉0成本節(jié)約CV<0成本節(jié)約SV（進(jìn)度偏差):SV=EV-PVSV>0超過進(jìn)度SV〈0落后進(jìn)度CPI（成本績效指數(shù)）：CPI=EV/ACCPI〉1成本結(jié)余CPI<1成本超支SPI(進(jìn)度績效指數(shù)）：SPI=EV/PVSPI>1進(jìn)度超前SPI<1進(jìn)度滯后注：以上各項(xiàng)都是拿EV和其他項(xiàng)在比EV是關(guān)鍵，EV一掙值，已完成工作的預(yù)算，各項(xiàng)值大的方向是有利于項(xiàng)目進(jìn)展的方向。預(yù)測公式1：EAC（完工估算）=AC+ETC(實(shí)際支出+剩余工作的新估算）適用情況：過去的實(shí)施情況表明原來所用的估算徹底過時(shí)條件變化，原來的估算不合適.公式2:EAC=AC+BAC—EV（實(shí)際支出+預(yù)計(jì)完成項(xiàng)目的總成本-已完工作預(yù)算）完工尚需績效指數(shù)績效審查輸入:項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目資金需求工作績效數(shù)據(jù)組織過程資產(chǎn)輸出：工作績效信息成本預(yù)測變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新組織過程資產(chǎn)更新成本失控的原因：成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致；許多項(xiàng)目在進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算及孩子定項(xiàng)目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行；思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目具有創(chuàng)新性，項(xiàng)目實(shí)施過程中變化太大,實(shí)際成本超支在所難免。五質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理輸入:項(xiàng)目管理計(jì)劃干系人登記冊風(fēng)險(xiǎn)登記冊需求文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：成本效益分析質(zhì)量成本標(biāo)桿對照實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE)其他質(zhì)量管理工具輸出:質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對單項(xiàng)目文件更新實(shí)施質(zhì)量保證是審計(jì)質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果,確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作性定義。輸入：質(zhì)量管理計(jì)劃過程改進(jìn)計(jì)劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量控制測量結(jié)果工具與技術(shù)：質(zhì)量管理和控制工具質(zhì)量審計(jì)過程分析輸出：變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新組織過程資產(chǎn)更新質(zhì)量控制主要作用包括：識別過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的原因，建議并采取相應(yīng)措施消除這些原因;確定項(xiàng)目可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求,足以進(jìn)行最終驗(yàn)收。輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對單工作績效數(shù)據(jù)批準(zhǔn)變更請求可交付成果項(xiàng)目文件組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù):七種基本質(zhì)量工具①老七工具：因果圖（魚骨圖、石川馨圖）、流程圖、核查表、帕累托圖、直方圖、控制圖、散點(diǎn)圖②新七工具：親和圖、過程決策程序圖（PDPC）、關(guān)聯(lián)圖、樹形圖、優(yōu)先矩陣、活動網(wǎng)格圖、矩陣圖統(tǒng)計(jì)抽樣檢查審查已批準(zhǔn)的變更請求輸出：質(zhì)量控制測量結(jié)果確認(rèn)變更核實(shí)的可交付成果工作績效信息變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目文件更新組織過程資產(chǎn)更新軟件質(zhì)量從六個(gè)方面來衡量：性能2、可靠性（包括容錯(cuò)性和健壯性）3、可用性4、安全性5、可修改性（包括可維護(hù)性、可擴(kuò)展性、結(jié)構(gòu)重組、可以執(zhí)行）6、功能性造成質(zhì)量問題的：人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境六人力資源管理編制項(xiàng)目人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色,職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系過程。項(xiàng)目的角色有可能是個(gè)人，也有可能是團(tuán)隊(duì)。他們要么屬于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，要么屬于組織外部，或者兩者結(jié)合。人力資源計(jì)劃編制也會創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。工具與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述層次結(jié)構(gòu)圖（工作分解結(jié)構(gòu)WBS、組織分解結(jié)構(gòu)OBS、資源分解結(jié)構(gòu)RBS)、矩陣圖(責(zé)任分配矩陣RAM）、文本格式、項(xiàng)目計(jì)劃其他部分。人際交往組織理論專家判斷會議輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃活動資源需求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸出:項(xiàng)目人力資源計(jì)劃角色和職責(zé)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理計(jì)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩個(gè)目標(biāo)：提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動的能力。提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作小麗。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段:形成→震蕩→規(guī)范→發(fā)揮→結(jié)束團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵:激勵(lì)理論影響和能力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)：1、人的需求取決于他已經(jīng)得到和尚未得到；2、人的需求是分層次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展建議：對團(tuán)隊(duì)成員要有耐心、友好及信心；解決問題而不責(zé)備人；經(jīng)常召開會議，注重項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果;把項(xiàng)目團(tuán)結(jié)建設(shè)計(jì)劃放在項(xiàng)目計(jì)劃中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；教育培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，提供培訓(xùn)機(jī)會，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有效的整體;認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績；盡早的進(jìn)行團(tuán)度建設(shè)，使整個(gè)項(xiàng)目生命周期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理工具和技術(shù)：觀察和談話項(xiàng)目績效評估沖突管理問題日志知識性員工的特點(diǎn)及管理方法:具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性,注重自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠度低，流動性強(qiáng)工作過程難以監(jiān)控具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望個(gè)性突出管理方法：溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和合作沖突管理：問題解決、合作、強(qiáng)制、妥協(xié)、求同存異、撤退七溝通管理溝通方式:參與討論方式、征詢方式、推銷方式（說明)、敘述方式溝通基本技能：主動傾聽有效利用多種手段，盡最大可能幫助自己理解信息內(nèi)容有效利用多種手段,加強(qiáng)團(tuán)體的溝通技能不回避問題，盡量了解事實(shí)真相設(shè)定溝通目標(biāo)，并采取必要的跟蹤、驗(yàn)證手段確定是否達(dá)到溝通目標(biāo)具有多層次的溝通協(xié)商能力，能夠保證最大程度的滿足多方利益強(qiáng)大的人格魅力和信用，能夠幫助其他人樹立信心強(qiáng)大的表達(dá)能力，能夠幫助其他人提振士氣，增加團(tuán)體的執(zhí)行能力溝通計(jì)劃編制輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃干系人登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具:分析溝通需求信息傳遞方法的選擇管理溝通控制溝通績效報(bào)告績效報(bào)告是一個(gè)收集并發(fā)布項(xiàng)目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和項(xiàng)目預(yù)測.工具和技術(shù):信息演示工具績效信息收集和匯總狀態(tài)審查會議工時(shí)匯報(bào)系統(tǒng)費(fèi)用匯報(bào)系統(tǒng)項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理所及的過程①識別干系人②編制項(xiàng)目干系人管理計(jì)劃③管理干系人參與④項(xiàng)目干系人參與監(jiān)控典型干系人如下：客戶用戶高層領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)社會成員其他識別干系人輸入：項(xiàng)目章程采購文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：組織相關(guān)會議專業(yè)判斷干系人分析輸出：干系人登記冊編制項(xiàng)目干系人管理計(jì)劃輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃干系人登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：組織相關(guān)會議專家判斷分析技術(shù)輸出：干系人管理計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃更新管理干系人參與輸入:干系人管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃變更日志組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)：溝通方法人際關(guān)系技能管理技能輸出：問題日志變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新組織過程資產(chǎn)更新控制干系人參與輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃問題日志項(xiàng)目績效數(shù)據(jù)項(xiàng)目文件工具與技術(shù):信息管理系統(tǒng)專家判斷會議輸出:工作績效信息糾正措施變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃更新項(xiàng)目文件更新組織過程資產(chǎn)更新八項(xiàng)目合同管理信息系統(tǒng)工程合同是指與信息系統(tǒng)工程策劃、咨詢、設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施、服務(wù)及保障等有關(guān)的各類合同。有效合同:簽訂合同的當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利和民事行為能力。意思表示真實(shí).不違反法律或社會公共利益。無效合同:一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同。惡意串通，損壞國家、集體或者第三人利益。以合法形式掩蓋非法目的。損害社會公共利益.違反法律、行政法規(guī)的強(qiáng)制險(xiǎn)規(guī)定。合同簽訂的注意事項(xiàng)1）當(dāng)事人的法律資格質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收時(shí)間技術(shù)支付服務(wù)損害賠償保密約定合同附件法律公正索賠流程提出索賠要求→報(bào)送索賠資料→監(jiān)理工程師答復(fù)→索賠認(rèn)可→關(guān)于持續(xù)索賠索賠時(shí)間處理原則：索賠必須以合同為依據(jù)必須注意資料積累及時(shí)、合理地處理積累加強(qiáng)索賠的前瞻性九項(xiàng)目采購管理編寫采購計(jì)劃工具與技術(shù)：自制、外購決策分析、專家咨詢工作說明書與項(xiàng)目范圍說明書的區(qū)別：工作說明書（SOW）是項(xiàng)目對所要提供的產(chǎn)品、成果或者服務(wù)的描述。SOW與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書對項(xiàng)目所要提供產(chǎn)品或者服務(wù)的敘述性描述，項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作而確定了項(xiàng)目的范圍.工作說明書應(yīng)當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購項(xiàng)目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍說明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項(xiàng)目工作，項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo).2實(shí)施采購輸入:采購計(jì)劃采購文件供方選擇標(biāo)準(zhǔn)賣方建議書項(xiàng)目文件自制/外購決策采購工作說明書組織過程資產(chǎn)方法和技術(shù)：投保人會議建議書評價(jià)技術(shù)獨(dú)立估算專家判斷刊登廣告分析技術(shù)采購談判輸出：選中的賣方合同資源日歷變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃更新招投標(biāo)采購控制整合過程：指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作、授權(quán)賣方在適當(dāng)時(shí)間開始工作;控制質(zhì)量，檢查和核實(shí)賣方產(chǎn)品是否符合要求；實(shí)施整體變更控制，確保合理審批變更，以及干系人員都了解變更的情況；控制風(fēng)險(xiǎn)，確保減輕風(fēng)險(xiǎn)。控制采購過程的主要目標(biāo)：保證合同的有效執(zhí)行；保證采購產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的控制.十、信息（文檔）和配置管理軟件文檔包括：開發(fā)文檔、產(chǎn)品文檔、管理文檔規(guī)范管理主要：文檔書寫規(guī)范、圖表編號規(guī)則、文檔目錄編寫標(biāo)準(zhǔn)、文檔管理制度配置管理6個(gè)主要活動:制定配置管理計(jì)劃、配置標(biāo)識、配置控制、配置狀態(tài)報(bào)告、配置審計(jì)、發(fā)布管理和交付配置管理所有配置項(xiàng)的操作權(quán)限應(yīng)有CMOA（配置管理員)嚴(yán)格管理，基本原則是：基線配置項(xiàng)箱開發(fā)人員開放讀取權(quán)限;非基線配置項(xiàng)向PM、CCB及相關(guān)人員開放。草稿：0.YZ正式：1。0修改:X.YZ建立基線的好處：基線為開發(fā)工作提供了一個(gè)定點(diǎn)和快照；新項(xiàng)目可以在基線提供的定點(diǎn)上建立；人認(rèn)為更新不穩(wěn)定或不可信時(shí)，基線為團(tuán)隊(duì)提供一種取消變更方法；可以利用基線重新建立基于某個(gè)特定發(fā)布版本的配置,以重新已報(bào)告的錯(cuò)誤。配置庫可以分為：開發(fā)庫也稱動態(tài)庫、程序員庫、工作庫，用于保存開發(fā)人員當(dāng)前正在開發(fā)的配置實(shí)體。受控庫也稱主庫，包括當(dāng)前基線加上對基線的變更。產(chǎn)品庫也稱靜態(tài)庫、發(fā)行庫、軟件倉庫。配置管理計(jì)劃的主要內(nèi)容:配置管理活動，覆蓋的主要活動包括配置識別、配置控制、配置狀態(tài)報(bào)告、配置審計(jì)、發(fā)布管理與交付;實(shí)施這些活動的規(guī)范和流程；實(shí)施這些活動的進(jìn)度安排;負(fù)責(zé)實(shí)施這些活動的人員或組織,以及他們和其他組織關(guān)系。現(xiàn)以某軟件產(chǎn)品升級為例,簡述其流程:將待升級的基線（假設(shè)版本號為V2.1）從產(chǎn)品庫中取出，放入受控庫；程序員將欲修改的代碼段從受控庫檢出（Checkout），放入自己開發(fā)庫中進(jìn)行修改。代碼被Checkout后被既定“鎖定",以保證同一段代碼只能同時(shí)被一個(gè)程序員修改，如果甲對其修改，乙就無法Checkout.程序員將開發(fā)庫中修改好的代碼段檢入Checkout受控庫,Checkout后，代碼的“鎖定”被解除，其他程序員可以Checkout該段代碼。軟件產(chǎn)品的升級修改工作全部完成后，將受控庫中的新基線存入產(chǎn)品庫中（軟件產(chǎn)品的版本號更新為V2.2，舊的V2.1版并不刪除，繼續(xù)在產(chǎn)品庫中保存）十一、變更管理變更流程：變更申請、變更評估、變更決策、變更實(shí)施、變更驗(yàn)證、溝通存檔CCB：配置控制委員會(變更控制管理委員會），負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更.在項(xiàng)目變更中一般存在著需求變更、進(jìn)度變更和成本變更等3中主要變更，其中最需要重視和謹(jǐn)慎對待的是需求變更，因?yàn)樾枨笫驱堫^，一旦需求發(fā)生變化,就會直接導(dǎo)致后面進(jìn)度和費(fèi)用以及質(zhì)量3個(gè)要素發(fā)生變化。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的特性：客觀性、不確定性、隨機(jī)性、相對性、可變性、階段性風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制包括：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理、識別風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)（RBS）有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在識別風(fēng)險(xiǎn)的過程中發(fā)現(xiàn)有可能引起風(fēng)險(xiǎn)的多種原因，不同的RBS適用于不同類型的項(xiàng)目。識別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別的主要內(nèi)容包括：識別并確實(shí)項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn);（風(fēng)險(xiǎn)識別的第一目標(biāo)）識別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；（風(fēng)險(xiǎn)識別的第二目標(biāo))識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果;（風(fēng)險(xiǎn)識別的第三目標(biāo)，采用定性分析)工具和方法：文檔審查信息收集技術(shù)（頭腦風(fēng)暴、德爾菲技術(shù)、訪談法、根本原因分析）核對單分析假設(shè)分析圖解技術(shù)（因果圖、系統(tǒng)或過程流程圖、影響圖）SWORT分析專家判斷輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄已識別的風(fēng)險(xiǎn)列表風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告信息潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方法列表風(fēng)險(xiǎn)根本原因更新的風(fēng)險(xiǎn)分類定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)定性分析包括對識別分析進(jìn)行優(yōu)先排序，風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃優(yōu)先級的快速有限方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風(fēng)險(xiǎn)分析方法：風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評估概率和影響矩陣風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評估風(fēng)險(xiǎn)分類風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評估定量風(fēng)險(xiǎn)分析實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析是就已識別風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目整體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析的過程。主要作用：產(chǎn)生量化風(fēng)險(xiǎn)信息；支持決策制定；降低項(xiàng)目的不確定性。工具與技術(shù)：數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)--—訪談、概率分布定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模技術(shù)——敏感性分析、預(yù)期貨幣價(jià)值分析、建模和模擬專家判斷輸出：項(xiàng)目的概率分析、實(shí)現(xiàn)成本和時(shí)間目標(biāo)的概率、量化風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先清單、定量風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果的趨勢規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對工具與技術(shù)：消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅的應(yīng)對策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會的應(yīng)對策略:開拓、提高、分享、接受應(yīng)急應(yīng)對策略專家判斷風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目標(biāo)：識別和度量項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。努力避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生。積極消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的消極后果充分吸取項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。信息系統(tǒng)安全管理信息安全屬性及目標(biāo)保密性是指“信息不被泄漏給未授權(quán)的個(gè)人。實(shí)體和過程或不被其使用的特性。”技術(shù)實(shí)現(xiàn)：網(wǎng)絡(luò)安全協(xié)議、身份認(rèn)證服務(wù)、數(shù)據(jù)加密。完整性,是指“保護(hù)資產(chǎn)的正確和完整的特性?！奔夹g(shù)實(shí)現(xiàn)：CA認(rèn)證、數(shù)字簽名、防火墻系統(tǒng)、傳輸安全(通訊安全）;可用性,是指“需要時(shí),授權(quán)實(shí)體可以訪問和使用的特性?！奔夹g(shù)實(shí)現(xiàn)：磁盤和系統(tǒng)容錯(cuò)、可接受的登錄及進(jìn)程性能、可靠的功能性的安全進(jìn)程和機(jī)制、數(shù)據(jù)冗余及備份.其他屬性目標(biāo)：真實(shí)性、可核查性、不可抵賴性、可靠性物理安全管理包括：安全區(qū)域的管理、設(shè)備設(shè)施的安全管理、對環(huán)境威脅的防范、電磁輻射的管理、項(xiàng)目收尾管理項(xiàng)目驗(yàn)收：驗(yàn)收測試、系統(tǒng)試運(yùn)行、系統(tǒng)文檔驗(yàn)收、項(xiàng)目終驗(yàn)系統(tǒng)集成文檔應(yīng)該包括:系統(tǒng)集成項(xiàng)目介紹；系統(tǒng)集成項(xiàng)目最終報(bào)告；信息系統(tǒng)說明手冊;信息系統(tǒng)維護(hù)手冊；軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等。項(xiàng)目管理5大過程知識項(xiàng)目管理包括五大過程：啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、驗(yàn)收。本章主要介紹項(xiàng)目管理五大過程定義，及實(shí)施各個(gè)過程的主要內(nèi)容及特點(diǎn)。項(xiàng)目啟動一、項(xiàng)目啟動主要內(nèi)容項(xiàng)目啟動就是要在現(xiàn)有資源條件的限制下選擇最佳的項(xiàng)目，認(rèn)識項(xiàng)目的收益,準(zhǔn)備項(xiàng)目許可所需的文件，委派項(xiàng)目經(jīng)理。即有關(guān)方面正式認(rèn)定一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該開始,并向這個(gè)項(xiàng)目提供相關(guān)資源,其主要的工作內(nèi)容如下：1、任命項(xiàng)目經(jīng)理、建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目啟動后要任命項(xiàng)目經(jīng)理、建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或管理班子,著手項(xiàng)目的具體準(zhǔn)備。（1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：具體技術(shù)新工作或管理職能均由參加項(xiàng)目的成員承擔(dān).(2）管理班子：核心班子僅履行管理職能,具體的技術(shù)性工作由其他人或組織完成.（3）項(xiàng)目經(jīng)理的選擇：項(xiàng)目經(jīng)理是委托人的代表，是項(xiàng)目班子的核心，是項(xiàng)目起動后項(xiàng)目全過程管理的中樞,是項(xiàng)目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶。一定要慎重地選擇適合的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。（4）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的技能：-—溝通技能；-—組織技能；——應(yīng)用知識、技術(shù)與創(chuàng)新技能；--制定預(yù)算技能;——解決問題和應(yīng)變技能；--談判和影響技能；—-領(lǐng)導(dǎo)和人際交往技能；——隊(duì)伍建設(shè)和人力資源管理技能.2、配備資源和管理根據(jù)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，安排具有能力的人員；配備適用的工具、技術(shù)、方法和實(shí)踐去監(jiān)測和控制各過程。3、確定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)要指出需要完成什么，或者產(chǎn)出什么；要明確達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的識別標(biāo)志(當(dāng)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)時(shí),項(xiàng)目即算完成）。項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、可度量、準(zhǔn)確、實(shí)際、并有時(shí)限性。4、規(guī)定項(xiàng)目要求項(xiàng)目要求與項(xiàng)目目標(biāo)不同。項(xiàng)目要求是指對目標(biāo)或者可交付成果的規(guī)定.項(xiàng)目要求構(gòu)成了對產(chǎn)出的項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)定，或必要的前提條件。5、明確項(xiàng)目的可交付成果成果項(xiàng)目的可交付成果是項(xiàng)目要求之一；可交付成果與目標(biāo)相似,必須是具體的并且是可以檢驗(yàn)的;可交付成果要形成文件并通知到有關(guān)的負(fù)責(zé)部門和人員.6、與項(xiàng)目干系人溝通（與用戶溝通）項(xiàng)目與他們的利益有關(guān)的人是項(xiàng)目干系人,在制定計(jì)劃過程中得到認(rèn)定的；為了確定項(xiàng)目的具體目標(biāo),需要會見每一個(gè)關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人,了解他們對項(xiàng)目目標(biāo)的想法,并記錄到文檔中。一個(gè)成功的項(xiàng)目需滿足或者超出項(xiàng)目干系人期望。7、識別項(xiàng)目的限制限制，指所有限制項(xiàng)目組織活動或者規(guī)定項(xiàng)目組活動的事物。如：時(shí)間:通常是一個(gè)固定的最后期限，項(xiàng)目完成時(shí)間；預(yù)算：預(yù)算限制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲取資源的能力，潛在限制著項(xiàng)目的范圍;質(zhì)量：通常由產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)范來限定;設(shè)備、技術(shù)、管理層指令、合同的目標(biāo)等也會成為限制。8、管理限制項(xiàng)目限制約束著項(xiàng)目組可以做出的選擇，并且限制著他們的操作。各種限制，尤其是時(shí)間、預(yù)算、質(zhì)量三大限制，可用來幫助獲得項(xiàng)目的目標(biāo)。對限制要進(jìn)行管理,調(diào)節(jié)次要限制確保主要限制.要把限制記入文檔。9、找出項(xiàng)目假設(shè)假設(shè)是指人們認(rèn)為應(yīng)該是真的或應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的條件.找出項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的假設(shè)，并將其記錄到文檔中.盡可能地找出自己將會面對的所有假設(shè)；對重要的假設(shè)，要有保證措施和一旦假設(shè)不能實(shí)現(xiàn)的應(yīng)急方案。應(yīng)盡可能地對自己的假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。二、項(xiàng)目啟動特征項(xiàng)目的啟動過程中支出較少,因?yàn)閯傞_始，一切尚未成熟，項(xiàng)目成功的潛在機(jī)率最小，而這時(shí)候的風(fēng)險(xiǎn)最大，項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目的開始階段有最多的機(jī)會可以影響項(xiàng)目。項(xiàng)目計(jì)劃一、項(xiàng)目計(jì)劃主要內(nèi)容1、項(xiàng)目計(jì)劃的基本原則：l避免或減小不確定性;l提高運(yùn)營效率；l對目標(biāo)的更好理解；l為監(jiān)測和控制工作提高基礎(chǔ)。2、項(xiàng)目計(jì)劃解決五個(gè)基本問題：何事(技術(shù)目標(biāo),并對問題進(jìn)行說明）；如何(工作分解結(jié)構(gòu)）；何人（人員使用計(jì)劃）；何時(shí)（進(jìn)度表）；多少（成本預(yù)算)。3、項(xiàng)目計(jì)劃主要要做的是工作說明、項(xiàng)目規(guī)定、里程碑進(jìn)度計(jì)劃、工作分解結(jié)構(gòu)。分解如下:（1）準(zhǔn)備環(huán)境分析：我們在哪里？我們?nèi)绾蔚竭@里，為什么要到這里？即：我們的現(xiàn)狀是什么樣的?我們的現(xiàn)狀是怎樣形成的,為什么要形成這個(gè)現(xiàn)狀（原來要形成這個(gè)現(xiàn)狀的原因是什么）？（2）設(shè)立目標(biāo):這是我們想去的地方嗎？我們想去哪里？(是在1年內(nèi),還是在5年內(nèi)？）即：這是我們的最終目標(biāo)嗎？我們的最終目標(biāo)是什么？達(dá)到最終目標(biāo)是時(shí)間是1年內(nèi)，還是在5年內(nèi)？（3）列出備選戰(zhàn)略：如果我們像以前那樣的話，我們將去哪里？那是我們想去的地方嗎?我們?nèi)绾尾拍艿竭_(dá)我們想去的地方？即：如果我們維持現(xiàn)狀，我們將達(dá)到什么目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是我們最終目標(biāo)嗎？如何才能實(shí)現(xiàn)我們的最終目標(biāo)？（4）列出機(jī)會和威脅：什么可能阻止我們到達(dá)那里？什么可能幫助我們?nèi)ツ抢?即實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的障礙及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有利條件。（5)準(zhǔn)備預(yù)測：我們能去哪里？我們到想去的地方應(yīng)該帶什么？即:依靠現(xiàn)有條件，能達(dá)到的階段是怎樣的?實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)必須具備的條件是什么？(6）選擇戰(zhàn)略組合：我們應(yīng)采取的最好的路線是什么？潛在利益是什么?風(fēng)險(xiǎn)是什么？即：實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的最優(yōu)的實(shí)施方案是什么?有什么利和弊？（7）準(zhǔn)備行動程序：我們需要做什么？我們什么時(shí)候做？我們?nèi)绾巫?？誰來做？即:制定實(shí)施方案的工作具體展開內(nèi)容、里程碑時(shí)間計(jì)劃、方法及確定實(shí)施人員.(8）監(jiān)測與控制：我們是在原計(jì)劃軌道上嗎?如果不是，為什么?為了按原計(jì)劃路線走,我們需要做什么？我們能做嗎？即：對照制定的實(shí)施計(jì)劃，實(shí)際進(jìn)度及效果是否受控;如有偏差,造成原因是什么，如需要糾正到原受控狀態(tài)需要采取什么措施，這些措施能實(shí)施嗎？4、項(xiàng)目計(jì)劃的組成部分：（1）項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容：確定工作要求；確定工作質(zhì)量和數(shù)量;確定所需資源；制定活動的時(shí)間計(jì)劃；評估各種風(fēng)險(xiǎn).（2）也可以分為9個(gè)組成部分：目標(biāo)：一個(gè)目的、指標(biāo)或在一定時(shí)間內(nèi)完成的份額。程序：為達(dá)到或超過目標(biāo)要采取的戰(zhàn)略和主要的行動。進(jìn)度計(jì)劃：計(jì)劃說明了個(gè)人或集團(tuán)活動或任務(wù)什么時(shí)候開始或結(jié)束。預(yù)算:為達(dá)到或超過目標(biāo)，計(jì)劃所需的費(fèi)用。預(yù)測：在某一時(shí)間會發(fā)生什么情況.組織：為達(dá)到或超過目標(biāo),對所需要的職位的數(shù)目、種類及其相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任的設(shè)計(jì)。方針：決策和個(gè)人行為的總指南。步驟：執(zhí)行方針的詳細(xì)方法.標(biāo)準(zhǔn)：用足夠或可接受來定義的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)質(zhì)量層次。二、項(xiàng)目計(jì)劃8大步驟項(xiàng)目計(jì)劃8大步驟如下圖：三、項(xiàng)目計(jì)劃失敗的原因不論我們?nèi)绾闻?，?jì)劃也不會是完美的，有時(shí)候也會失敗,失敗的典型原因有：1、低層組織不理解公司目標(biāo)；2、在短時(shí)間內(nèi)計(jì)劃的內(nèi)容太多；3、財(cái)務(wù)估計(jì)太差；4、在資料不充足基礎(chǔ)上做計(jì)劃；5、沒有盡力去使計(jì)劃過程系統(tǒng)化；6、計(jì)劃是由計(jì)劃組執(zhí)行的；7、沒人知道最終目標(biāo)；8、沒人知道職責(zé)要求；9、沒人知道重要的里程碑日期,包括書面報(bào)告；10、項(xiàng)目估計(jì)是靠猜測，而不是以歷史或標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的；11、沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓烙?jì)；12、沒有不厭其煩地調(diào)查職員是否具備所需技能;13、人們不是朝同一個(gè)方向工作;14、人們總是被推進(jìn)來、推出去，很少考慮進(jìn)度計(jì)劃;有時(shí)候失敗是由于忘記或忽略細(xì)節(jié)，有時(shí)候是由于項(xiàng)目經(jīng)理“胃口太大"，有很多項(xiàng)目失敗是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理是唯一知道項(xiàng)目進(jìn)展的人,而現(xiàn)在他卻因其他原因不