房地產企業戰略思考1北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司今日議題戰略管理概述為什么要戰略管理什么是戰略管理如何進行戰略管理房地產戰略思考與戰略規劃房地產戰略規劃的方法戰略思路商業模式核心能力戰略舉措2北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司大企業的優勢：規模經濟效益經驗曲線IBM前CEO郭士納說：我還從來沒有見過哪家小公司不愿意成為大公司的，也從沒有見過有哪家小公司不眼紅大公司的研究和營銷預算或者是大公司銷售人員的規模以及勢力范圍的。公司大，很重要。因為規模就是杠桿。深度和廣度可以容納更多的投資、更大的風險以及更長久對未來進行投入。GE前CEO韋爾奇說：在商業領域，只有強者才能生存下來，弱者會被淘汰；大的、反應快的能繼續運轉，小的、反應慢的就會落在后面。為什么要戰略管理？----做大做強是所有企業的夢想3北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司但即使大企業也不能保證成為“百年老店”根據統計，七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡。也即大型企業平均壽命不到四十年，約為人類壽命的一半。諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現在所服務的公司關門大吉。

摘自《第五項修煉》P19案例：安然的失敗、錦宏地產的倒閉、順馳的衰落4北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司中國企業戰略管理的常見落后面錯誤認為“企業有戰略在管理，沒有戰略也在管理”。因此還沒有意識到沒有戰略就活不下去企業、尤其是國營企業，甚至應該由誰來制定戰略都沒搞清楚。企業戰略規劃的制定不按市場規律來跟進而是按國家標準來擬就。無法集中在核心業務贏利問題上，不能找到業務增長發動機業務發展的層次不清執行的決心不堅定組織架構中各層的業績考核不清晰5北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司中外企業戰略管理的差距戰略規劃一般5-10年戰略目標明確，可以量化依據戰略制定詳細的業務發展計劃有統一明確的效果評價體系大多只制定短期經營目標戰略目標不明確缺乏可執行的業務計劃缺乏效果評價體系缺乏明確的競爭模式過分依賴價格戰略和廣告宣傳以犧牲企業短期利潤和長期利益為代價的(惡性競爭)競爭模式多元化全面評價自身的優勢與劣勢以企業的核心能力為多元化的基礎盲目跟蹤市場熱點簡單模仿同行企業管理模式沒有因業務而異跨國公司中國企業成本優先細分市場戰略結盟標新立異6北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司企業發展的三階段對企業管理提出了不同要求階段I階段II階段III收入或盈利階段I：進入階段II：擴張階段III：適者生存勝利者掙扎者淘汰者

進入階段

財力和人力資源奇缺

確定市場需求和位置

制造出產品

管理要求：迅速進入，生產管理

擴張階段

規?；a

規模化營銷

需要大量人力/財力資源

管理要求：規范化管理，經營管理需求是主要驅動力

適者生存階段

環境動態變化

營銷和生產精益求精

新產品頻繁推出

市場/客戶細分

降低和控制成本

管理要求：如何競爭，戰略管理競爭是主要驅動力7北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司企業戰略管理的產生源于企業規模擴大和競爭的需要企業管理發展的三階段：生產管理：現場管理，只考慮提高效率經營管理：從企業的投入與產出去考慮企業的經營問題戰略管理：對周圍的各項要素及未來的投入產出進行深入透徹的分析，考慮生存與發展企業戰略管理產生的背景企業規模日益擴大，管理層次越來越多企業發展的途徑已經開始由集中化轉為多樣化企業與社會的關系變得日益緊密，企業的社會責任大大提高企業之間的競爭已經從本國、本地區發展到國際未來的投入投入生產過程產出未來的產出生產管理經營管理戰略管理8北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司“知天“－－生死之理”知地”－－存活之理“知己知彼百戰不殆”－－致勝之理“不戰而屈人之兵，善之善者也”－－持續之理孫子兵法約公元前360年什么是戰略？--戰略就是道理9北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司戰略的內容戰略設計要解決的問題具體內容知天－－凝聚人心：戰略指導思想（Convergence）憑什么來指導我們的思想？愿景（Vision）核心價值觀（Core-value）戰略目標知地－－整合業務鏈：業務指導原則（Coordination）憑什么來指導我們對業務的安排？核心業務增長業務種子業務知已知彼－－核心業務：創造比較競爭優勢Corebusiness憑什么獲得比較競爭優勢？價值戰略(customer)競爭戰略(competitive)不戰而屈人之兵－－核心競爭力：創造持續競爭優勢Corecompetence憑什么獲得持續競爭優勢？核心競爭力認定與培育基于核心競爭力的戰略安排10北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司公司戰略體系是一個復雜的體系，而最核心的就是基于戰略目標和戰略思想回答“在哪里競爭、如何競爭和何時競爭？”這三個問題業務模式???增長階梯核心能力產品價值鏈目標市場戰略目標在哪里競爭如何競爭何時競爭企業定位、使命與愿景戰略思想戰略目標業務戰略11北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司如何進行戰略思考----正確的認識自己，正確的應對環境和正確的武裝自己是關于公司戰略思考的邏輯方法正確的認識自己正確的應對環境正確的武裝自己12北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司今日議題戰略管理概述為什么要戰略管理什么是戰略管理如何進行戰略管理房地產戰略思考與戰略規劃房地產戰略規劃的方法戰略思路商業模式核心能力戰略舉措13北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司在外部環境、內部資源能力、關鍵成功因素分析的基礎上，借鑒成功經驗，是戰略規劃的邏輯思考框架外部環境分析

全國房地產宏觀環境分析

全國房地產市場分析省域房地產行業分析

城市房地產行業分析內部資源分析

土地和政府關系

財務資源

人力資源品牌

管理能力

業務能力戰略規劃

制定總體戰略制定戰略目標戰略支撐體系設計

職能戰略戰略舉措與行動計劃標桿企業研究

專業房地產公司模式

單一區域地產公司發展模式14北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司外部環境分析主要關注房地產宏觀環境、行業以及區域市場分析分析要點思考要點和說明宏觀環境分析房地產行業分析分析方法和模型分析包括國家政策法規、宏觀經濟環境、社會需求和技術發展趨勢、國際金融對行業發展的影響過去3-5年的全國房地產開發投資完成情況、土地購置及土地完成開發情況、建設情況、銷售情況和房地產行業景氣程度，基于此，預測全國房地產行業未來發展趨勢過去3-5年省域房地產政策、經濟發展、城市規劃分析、房地產開發投資完成情況、土地購置及土地完成開發情況、建設情況、銷售情況和房地產行業景氣程度，基于此，預測省域房地產行業未來發展趨勢過去3-5年城市房地產的政策、經濟狀況（GDP、人均GDP）、城市規劃和市政建設等分析，基于此，預測城市房地產行業未來發展趨勢PEST分析行業分析市場分析城市房地產市場分析過去3-5年城市房地產的市場運行情況分析，基于此，預測城市房地產行業未來發展趨勢城市各物業市場現狀及趨勢分析：住宅、商業、交通市場現狀及趨勢分析，包括供應、需求、價格和趨勢等15北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司宏觀環境分析將重點關注國家政策、經濟因素、社會因素、技術發展和國際金融的影響，國家政策經濟環境社會環境技術環境由于房地產行業本身的特性，其發展趨勢與各類宏觀政策有著很強的關聯性，每一次政策的變動，將對房地產行業產生巨大的影響，對宏觀政策因素的分析，有利于房地產行業把握政策變化帶來的機遇，同時也為隨之而來的不利與挑戰作好應對準備國際金融土地政策金融政策土地政策……物價投資消費……社會統計因素……技術發展動態國家對技術開發的投資和支持重點……貸款信托……16北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司行業分析將通過全國、省域和城市房地產投資與增長、土地開發情況等分析，總結全國、省域及城市房地產行業未來發展趨勢1997－2007年全國房地產投資及增長情況CAGR=19.68%資料來源：國家統計局、鈞涵顧問資料庫、數據截止日期2008年1月1日1997－2007年十年間，全國房地產投資年均復合增長率為19.68％，而同期GDP的年均復合增長率為12.7％（1997年GDP為74462.6億元，2007年為246619億元）2004年下半年起，國家進行有史以來最為嚴厲的宏觀調控，在土地和金融政策上嚴格控制房地產市場的增幅過快，取得一定的效果2005年房地產投資增速8年來首次低于同期全社會固定投資增速但增速的放緩主要是發展商應對國家嚴厲調控政策的暫時性投資策略調整2006年，由于調整政策的暫時性壓抑而聚集的投資潛能被激發，投資市場仍保持了快速增長2007年,國家采取了較強的政策調整力度,但是全國房地產行業依舊保持了快速增長勢頭17北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司如要進入其他城市，則要對目標城市進行對區域規劃及經濟狀況進行分析案例：北京某高端別墅地產商在武漢的失利----不是有好的產品就一定能成功！18北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司內部資源分析主要從公司擁有的各類資源和能力的角度評估分析要點思考要點和說明土地儲備及政府關系財務資源與務能力管理（管理能力和業務能力）品牌資源分析方法和模型人力資源了解企業土地儲備資料：分布區域、地塊位置、地塊現狀、土地性質、土地價值等了解企業獲取土地信息的主要來源，明確企業獲取土地的主要手段及議價能力等了解企業的三張表：損益表、資產負債表、現金流量表，進行財務比率分析，了解企業財務管理的改進演變、預測企業未來財務狀況分析企業融資能力、融資手段，判斷目前融資體系是否適應戰略需要分析目前組織機構和管控模式的合理性與清晰度，組織與戰略匹配性了解項目運行的順暢性分析組織功能的完整性分析公司品牌形象公司品牌溢價分析企業目前人力資源配置了解企業招聘、培訓、試用、轉正體系分析企業績效考核、薪酬管理體系的合理性判斷目前人力資源管理體系是否適合未來戰略發展需要benchmarking注意積累隱形的資源—品牌、口碑、管理能力19北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司標桿企業研究也能夠帶來有益的發展啟示---避免犯別人同樣的錯誤，借鑒別人好的思路2000年前2000年2000年后2006年業務模式利潤來源業務模式單一純粹的地產商土地批租政府補貼土地資源快要枯竭轉型為房地產開發和高科技項目投資房地產開發土地批租房地產開發物業經營管理高科技項目投資收購外高橋海外子公司，作為海外投融資窗口和投資資金退出通道房地產開發物業經營管理高科技項目投資收益進一步向園區開發運營商和高科技投資商轉型，形成包括房產物業、海外投融資、通訊信息、生物醫藥的四大產業投資集群，以穩定的物業收入保證公司的穩健發展，以高科技項目投資豐厚的回報實現公司跨越式的增長某知地產開發商業務模式發展歷程舉例20北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司在做出內部外環境分析與標桿研究的基礎上，首先定出我們的整體戰略思路---先做大還是先做強？-新鴻基與帕爾迪帕爾迪和新鴻基分別是美國和香港最優秀的房地產開發商之一。帕爾迪的凈資產收益率近29％，新鴻基的凈資產收益率為7％。盡管新鴻基的凈利潤率（凈利潤/銷售收入）高于帕爾迪，但過低的資產周轉率和權益乘數拉了它的后腿。這反映了兩種戰略思想的差異：帕爾迪堅持專業化經營，不涉足房地產以外的行業，而且不持有租賃物業。在穩健經營的同時，以追求股東回報為目標。新鴻基業務相對多元化，已經逐漸從房地產開發轉型到獲取投資收益為主。以追求抗風險能力為目標。萬科經歷了從學習新鴻基到學習帕爾迪的過程。理由是地域同樣遼闊、市場同樣高度分散(前五位房地產開發商只占全國房屋銷售總額的13%)的美國，與香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經濟體相比，很多方面都與中國內地市場特點更為貼近，而帕爾迪在跨地域經營、土地儲備方式、持續盈利能力、市場占有率、客戶細分及客戶關系維護等諸多方面都擁有優秀的能力，堪稱萬科今后發展的標桿。結合公司的能力資源背景和對外部環境的認識，我們建議我們在發展過程中應該不斷思考：我們應該學習哪種戰略思想？如何進一步優化我們的業務組合？如何考慮目前各大大業務（房地產開發、設計和園林）資源分配的導向？如何考慮我們的地產業務的資產結構（開發性業務和投資性業務）？21北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司產品區域應進入哪一類城市？大城市？中小城市？進入一個城市后，是扎根發展還是“打一槍換一個地方”在重點關注哪些城市？目標城市的選擇標準是什么？…產品專攻商業地產？還是多元化？主要面向何種收入的家庭人群或目標客戶？（如何細分目標客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？產品是規?；◤椭疲┻€是個性化…價值鏈開發？經營？還是兼顧？進入產業鏈的哪些環節？…同時需要清晰的回到有關區域、產品和價值鏈的選擇這三個核心問題----在哪里競爭？--田忌賽馬原理22北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司區域選擇是重要的戰略維度---選對池塘釣大魚！23北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司？目標客戶群定位？產品定位有著豐厚收入的中年成功人士？青年才俊？一般白領？有著一定積蓄，但是收入不算豐厚的一般城市居民？…近郊別墅？市區中高檔公寓樓？安居房？旅游地產商業地產工業地產…品牌定位？而產品戰略中最關鍵的是目標客戶定位和產品定位24北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司價值鏈的選擇：周轉型物業和持有型物業的選擇必須要慎重思考，二者對公司的資源能力要求有很大的差異，同時收益模式也有很大的差異酒店、寫字樓持有經營建設開發前期規劃運營管理營銷品牌商業物業持有經營開發招商商業規劃品類業態管理運營管理營銷品牌建設開發價值實現：依靠前期準確的定位和后期良好的經營，實現長期穩定的租金回報，有多次物業增值的空間運作特點：前期項目策劃對項目成功至關重要，特別是商業物業要充分考慮到后期的商業經營需要良好的后期經營能力以獲得更大的價值提升。商業物業是復合業態管理，對技能要求更高投入大、資金回收周期長，對資金能力要求高關鍵風險控制點：超前眼光、規劃定位、商圈管理操作模式，復合業態管理資金鏈，打通資本市場現金流時間只租不售帶約出售物業持有經營現金流模型物業持有經營增值模式土地獲得建成出售項目出售銷售利潤經營增值土地增值經營成本固定成本銷售收入曲線成本曲線開發商業經營固定成本價格時間價值鏈25北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司企業的關鍵資源與核心能力是企業競爭優勢的來源資源能力資金資源人力資源核心能力項目運作和土地儲備的前提資金資源對于房地產行業具有不可替代的關鍵地位項目運作精英企業管理骨干項目運作能力企業管理能力品牌價值規范的管理和科學的制度也能形成競爭能力！---中美政治制度的差異和新加坡的崛起26北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司互為補充、協同發展品牌化與商業地產開發協同網絡化發展規?；瘮U張快銷,快速搶占市場滾動開發整合、提升品牌網絡化發展模式戰略住宅/商業房地產開發商業經營組合對業務運營能力的要求組織能力保障深度的市場研究和準確的客戶定位產品標準化復制與創新能力良好的匹配良好的項目管理能力和開發全過程的成本控制能力良好的品牌效應優秀的營銷和客戶服務能力資本運作能力市場研究與產品研發設計體系項目管理體系成本控制體系知識管理體系客戶管理體系營銷體系總體規劃能力及項目規劃能力資本運作能力出眾的招商能力和運營能力整體營銷推廣、品牌建設和客戶管理能力與地產開發商協同的能力良好的商業經營業績推動商業房地產的銷售商業規劃體系與資本市場對接的溝通體系招商體系商業運營體系……住宅房地產與商業房地產項目計劃與資金安排的協調能力商業經營與房地產開發之間的有效協調，項目滾動開發節奏的把握內部資源的計劃與協調體系良好的授權體系……物業管理為品牌提供支撐客戶服務的標準化快速的客戶投訴反應能力較強的客戶關系管理能力物業管理品牌客戶服務體系……舉例他們必須很好的與戰略匹配，才能保障戰略的有效實施—職能戰略27北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司案例：萬科戰略之間的邏輯關系萬科的愿景:在國際化視角下，通過有質量的增長持續領跑中國房地產業。萬科第三個十年戰略目標:有質量增長。具體包括以下標準：保持30％高速增長提高增長質量，用以下三個標準衡量：占用資源回報率（投資回報率、人力效率）、客戶抱怨度/客戶忠誠度、產品與服務創新率。萬科三大業務戰略：客戶細分：聚焦城市圈：產品創新：工廠化生產的前提是產品的標準化，標準化的前提是客戶細分；工廠化最終實現的是萬科的競爭力體系；客戶細分最終實現的是價值最大化；通過基于消費者生命周期的客戶細分，對客戶進行終生的鎖定。28北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司案例：碧桂園“沃爾瑪式戰略”的支撐點29北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司思考：如何把“百年精品、一生關懷”落實到設計研發、工程管理、成本管理、合作伙伴管理、營銷管理、客戶管理乃至財務融資、人力資源管理中？30北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司衡量標準

?利潤 ?銷售收入?選擇方案價值

?投資資本回報 ?凈現值關鍵成功因素

?集中于業績 ?營造創業環境 ?探索/特許的地位員工

?業務維持者 ?建立業務者 ?贏家和幻想者能力

?完整的能力基礎 ?通過購買或自己 ?能力要求可能不十分發展需要的能力清楚激勵理念

?以財務方面為主 ?以里程碑為主 ?以行為/具體工作為主拓展并確保核心業務運作發展新業務開創未來的事業機會第一層面第二層面第三層面沒有第三層面源源不斷提出新待開發項目，第二層面新業務會逐漸枯竭，最后是第一層面業務喪失，無法實現企業長期穩定地增長成長階梯---三層面業務規劃是企業長期持續穩定增長的基礎31北京鈞涵基業企業管理顧問有限公司例：某公司的增長戰略目標：2020年實現市值1000億元（以持有的股份，按20倍市盈率計算）?；景l展策略：銷售型物業與持有型物業兩條腿走路，長短結合；通過銷售型物業項目快速積累的巨額資金，分階段逐步投入到持有型經營物業，并重點培養商業物業的開發、經營能力。第一階段（2008-2012年）銷售型物業為主（80％銷售型物業，20％持有型物業，包括現有的沈陽、杭州項目）；第二階段（2013-2017年）銷售、持有型物業并重