打破人才培育瓶頸打破人才培育瓶頸打破人才培育瓶頸打破人才培育瓶頸如何高效低成本張開全員培訓(xùn)ELN應(yīng)用商討會(huì)倪合明第一講打破人才培育瓶頸（上）1、序言2、公司需要什么樣的人才用數(shù)學(xué)坐標(biāo)來描繪人才，橫坐標(biāo)為工作態(tài)度，縱坐標(biāo)為工作能力。形成的四個(gè)象限代表四類人。第一象限的人既有工作態(tài)度、又有工作能力，因此這就是公司真實(shí)需要的人。把這四個(gè)象限人從頭定義一下，我們把第一個(gè)象限叫“人財(cái)”，是財(cái)產(chǎn)的財(cái)，因?yàn)檫@個(gè)象限的人能真實(shí)給公司帶來財(cái)產(chǎn)。第三象限叫“人裁”，是減員的裁，這樣的人既沒有能力、又沒有態(tài)度，因此他在公司不是我們講的人力資源，而是公司的欠債，這樣的人公司必然要堅(jiān)決、實(shí)時(shí)地把它裁掉。此刻有一種說法，把總裁定義為“總要減員”的人。因此作為一個(gè)總裁，假如不可以夠?qū)崟r(shí)把沒用的人裁掉，他也就不是一個(gè)合格的總裁。第四象限叫“人才”，資料的材，看到這個(gè)字，我們就想到叢林里面的木材，是可塑之材。這種人有好的工作態(tài)度，我們只需要給他供給好多技術(shù)方面的培訓(xùn)，他就能很快地成為我們要的第一象限的人，能給公司帶來財(cái)產(chǎn)的人。第二象限叫“人才”，我們?yōu)楹伟阉x為大家平常說的“人才”？因?yàn)楣静煌５饺瞬攀袌?chǎng)去招聘，想招一些真實(shí)有能力的人回來，但是招回去此后我們發(fā)現(xiàn)他們并無給公司帶來財(cái)產(chǎn)。常常在應(yīng)聘的時(shí)候，這種人可能口口聲聲地說：“我進(jìn)入公司必然會(huì)努力工作的”，但是到了公司此后，好多的人其實(shí)并無很努力地去工作。我以前碰到一個(gè)年青人，他在上海各處找工作，終于有一天，他找到了一份做外貿(mào)工作，進(jìn)入公司一周后，我碰到他我說：“工作怎么樣？”他說：“還能夠夠，主要負(fù)責(zé)幫公司找生產(chǎn)廠家。”但他拿到票據(jù)此后，并無很努力去做，他說：“此刻不用太憂慮，在三個(gè)月的試用期內(nèi)，我完成這些任務(wù)是沒有提成的，也就是說，三個(gè)月后，倘若有好多產(chǎn)品都找到了適合的廠家，到時(shí)候才會(huì)有獎(jiǎng)賞”。于是我比較了一下，在他沒找到工作的時(shí)候，他是那么的憂慮，一旦找到工作，可能因?yàn)閱挝坏闹贫鹊鹊炔蝗缢猓妥兊闷鋵?shí)不那么努力了。因此，第二項(xiàng)限就是指那些在應(yīng)聘時(shí)展現(xiàn)了自己的經(jīng)歷、學(xué)歷、能力，但工作態(tài)度不用然好的人。我們來看一下上邊那張圖，從上圖能夠清楚地得出這樣的結(jié)論：人才的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是技術(shù)的培訓(xùn)和態(tài)度的培訓(xùn)，再加上一些知識(shí)的培訓(xùn)。3、公司人才培育誤區(qū)誤區(qū)一：只重視技術(shù)的培訓(xùn)，不重視態(tài)度的培訓(xùn)。假如一個(gè)人很喜愛自己的崗位，即便單位沒有供給一些培訓(xùn)的資源，他也會(huì)主動(dòng)地去學(xué)習(xí)，如主動(dòng)到書店買一些書，相反，假如在他沒存心愿的狀況下，單位即便花好多時(shí)間、金錢、請(qǐng)好多好的老師來為他做技術(shù)培訓(xùn)，這些開銷、時(shí)間都是浪費(fèi)的，因此這也就是我們常常說的培訓(xùn)見效不好。他的意向不強(qiáng)，你請(qǐng)一個(gè)再優(yōu)異的老師也沒有見效。可見態(tài)度類的培訓(xùn)，特別重要，公司應(yīng)優(yōu)先考慮。誤區(qū)二：只重視干部的培訓(xùn)，不重視基層職工的培訓(xùn)。基層職工、特別是在一些服務(wù)型的公司特別重要。因?yàn)樗苯用鎸?duì)客戶，舉一個(gè)正面的例子：可能我們大家都聽過余世維老師講的一堂課，是對(duì)于東京迪士尼樂園的培訓(xùn)方式的。這個(gè)事例說的是我們的一些顧客進(jìn)入迪士尼樂園后，發(fā)現(xiàn)接觸最多的不是經(jīng)理、也不是賣門票的，更多的是潔凈工，這些潔凈工每個(gè)人都要花三天的時(shí)間進(jìn)行詳盡的培訓(xùn)。他們周祥的服務(wù)給好多旅客留下了深刻的印象，旅客們廣泛感覺迪士尼樂園很棒，此后會(huì)帶著孩子一同來，孩子長(zhǎng)大了也必然會(huì)帶著男朋友、女朋友一同去。再舉一個(gè)反面的例子：記得有一次我去江蘇的南通，也是近似的一個(gè)商討會(huì)，主辦方正午和我一塊吃飯的時(shí)候，他講了一件事情讓我很驚訝，，他說：“南京的餐飲業(yè)服務(wù)不好”。因?yàn)槲沂悄暇┤耍谑俏揖陀们笞C的語(yǔ)氣問他何以見得？他說有一次他外婆過誕辰去了一個(gè)酒店，那個(gè)酒店的某一個(gè)服務(wù)員態(tài)度特別差，給他留下了很不好的印象。大家有沒有發(fā)現(xiàn)？這么大的一個(gè)城市，碰到了一個(gè)素質(zhì)低下的服務(wù)員，他就說整個(gè)南京的餐飲都不好。因此，對(duì)我們公司也是同樣，在坐有好多來自于名企，很有可能你們公司的門衛(wèi)態(tài)度驕橫；素質(zhì)低下，可想而知，這會(huì)給拜見者留下如何一個(gè)印象啊！因此說一線職工的培訓(xùn)是特別重要的。但此刻好多公司一談到培訓(xùn)的對(duì)象，第一想到的是經(jīng)理，這是一個(gè)很大的誤區(qū)。4、公司培訓(xùn)的誘惑檢查資料表示：有90%的老板以為公司培訓(xùn)是很重要的，但是我們這里還有一組數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)表示只有10%的公司有培訓(xùn)估計(jì)，既然培訓(xùn)很重要，為何這組數(shù)據(jù)反過來了？終究什么原由呢？我們分析一下，就不難發(fā)現(xiàn)：其實(shí)老板對(duì)公司培訓(xùn)是心存疑慮的。培訓(xùn)誘惑之一：培訓(xùn)后代才流失培訓(xùn)誘惑之二：培訓(xùn)見效不顯然人才流動(dòng)是客觀存在的，不論哪個(gè)公司，不論是外企、國(guó)企、還是民企，人才流動(dòng)是必然的，假如因?yàn)檫@個(gè)原由我們拒絕培訓(xùn)，那么所有的公司都不要做培訓(xùn)了。但是，這種想法在此刻社會(huì)是行不通的。假如我們不去培育人才，那么公司必然是絕路一條。松下說過；“我們是生產(chǎn)人才的，趁便制造一些電器”。一個(gè)公司要想發(fā)展，就得看這個(gè)公司人才培育復(fù)制有多快，因此一個(gè)公司的發(fā)展過程就是培育、復(fù)制人才的過程，這點(diǎn)是我們公司的培訓(xùn)工作中必然要增強(qiáng)的。那么，怎么樣幫助老板解決人才流失對(duì)公司的影響呢？我們今日更多的是要去找一些合用的方法來解決人員流失對(duì)公司的影響。過去我們的公司不停地幫職工做培訓(xùn)，大家卻發(fā)現(xiàn)其實(shí)都是在提升個(gè)人的能力，假若有一天這個(gè)人走掉了，對(duì)公司必然是有影響的。那我們的公司應(yīng)當(dāng)怎么做呢?答案是:把個(gè)人能力轉(zhuǎn)變成組織能力----這里的“組織的能力”是不因個(gè)人的變化而變化的。也就是在提升個(gè)人能力的同時(shí),提升組織的能力.但是怎么樣做到這一點(diǎn)？答案是：復(fù)制少量人的成功經(jīng)驗(yàn)，提升組織智商，多做工具，減少重復(fù)勞動(dòng)，增強(qiáng)知識(shí)管理，防范組織失憶。此刻好多公司也在做內(nèi)部培訓(xùn)師的培育，但廣泛缺乏復(fù)制，其實(shí)我們能夠多做工具、減少重復(fù)勞動(dòng)。假如我們的經(jīng)理能把他從外界所學(xué)到的知識(shí)和自己的經(jīng)驗(yàn)聯(lián)合起來并加以改造，此后給公司職工做培訓(xùn)，那么這樣的培訓(xùn)見效就會(huì)大大增值，假如不讓公司職工接受外面培訓(xùn)，而直接以師傅帶徒弟的形式來做培訓(xùn)，那么培訓(xùn)見效只會(huì)一代不如一代。）因此在此我們講到的老板的第一個(gè)誘惑：如何解決人員流失對(duì)公司的影響，能否是要增強(qiáng)培訓(xùn)？我們過去固然做了，但是把個(gè)人能力轉(zhuǎn)變成組織能力這項(xiàng)工作卻并無做好，假如這個(gè)工作做好的話，老板也必然是支持的。那第二個(gè)誘惑是什么呢？就是培訓(xùn)見效不好。此刻我們來看一下哈佛商學(xué)院的一個(gè)檢查資料——《提升培訓(xùn)見效的重點(diǎn)要素排名》。學(xué)員講課老師培訓(xùn)主管培訓(xùn)前354培訓(xùn)中679培訓(xùn)后281從上圖來看，作為提升培訓(xùn)見效的第一重點(diǎn)要素是什么？其實(shí)就是培訓(xùn)主管在培訓(xùn)后。說終究也就是核查評(píng)估。這個(gè)時(shí)候我們往返想一下，公司做過這么多次的培訓(xùn)，有沒有做到每次培訓(xùn)都有核查？都有評(píng)估？其實(shí)我感覺好多公司都沒做到。此刻，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)核查評(píng)估總合分四級(jí)，一級(jí)評(píng)估是現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)，這也是我們廣泛追求的。其實(shí)這但是培訓(xùn)核查評(píng)估系統(tǒng)的第一級(jí)。還有二級(jí)評(píng)估、三級(jí)評(píng)估、四級(jí)評(píng)估。二級(jí)評(píng)估，是察看我們終究有沒有學(xué)到知識(shí)、技術(shù)、態(tài)度和一種正確的行為方式。但即即是學(xué)到了知識(shí)也不是最后目的，培訓(xùn)的三級(jí)評(píng)估是考量我們培訓(xùn)后的行為有無改良。那能否意味著做到三級(jí)評(píng)估就足夠了呢？不，對(duì)于一個(gè)公司來說三級(jí)評(píng)估還不夠，它也其實(shí)不是培訓(xùn)的最后目的。因?yàn)槲覀兊睦习遄铌P(guān)注的是什么？是結(jié)果、績(jī)效。也就意味著還有第四級(jí)評(píng)估：那就是核查評(píng)估。第二講打破人才培育瓶頸（下）1、如何提升職工培訓(xùn)踴躍性培訓(xùn)做好了此后，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)什么問題呢？就是我們的好多學(xué)員其實(shí)不是很踴躍地參加我們的培訓(xùn)。為何這些學(xué)員學(xué)習(xí)態(tài)度不好？什么原由？我不知道在坐有沒有碰到過這種現(xiàn)象：為了獲得文憑和專業(yè)證書，職工會(huì)花自己的時(shí)間、金錢踴躍地去學(xué)習(xí)，但在單位開銷、花時(shí)間給職工組織培訓(xùn)的時(shí)候，職工卻不太主動(dòng)。因此公司有時(shí)也很矛盾，不做培訓(xùn)嘛，職工就會(huì)訴苦沒有培訓(xùn)機(jī)會(huì)，做培訓(xùn)吧，他又會(huì)感覺工作太忙了,根本沒有時(shí)間,這終究是什么原由？為何會(huì)造成這種現(xiàn)象呢？我感覺這是我們公司的一些制度造成的。因?yàn)楹枚喙驹谕饷嬲衅溉藛T的時(shí)候看的是證書；在內(nèi)部提攜職工的時(shí)候看的卻但是業(yè)績(jī)。職工培的踴躍性自然會(huì)大打折扣。那我們?cè)趺礃觼碚{(diào)換職工的學(xué)習(xí)踴躍性,讓他感覺到公司的一些培訓(xùn)與他的利益是相關(guān)系的?應(yīng)當(dāng)說，一些外企在此給我們做了典范，就把培訓(xùn)和榮膺資格掛鉤起來。2、鑒于崗位勝任培訓(xùn)系統(tǒng)有了這種制度，我們制定的整個(gè)培訓(xùn)的系統(tǒng)，就變得特別得簡(jiǎn)單：其實(shí)就是鑒于崗位勝任力來制定培訓(xùn)計(jì)劃。假如你是公司的培訓(xùn)主管，你第一應(yīng)當(dāng)考慮:初級(jí)經(jīng)理層、初級(jí)管理層、高級(jí)管理層、戰(zhàn)略管理層終究應(yīng)具備什么知識(shí)？此后你把他這個(gè)崗位上所要學(xué)的課程所有制定好，再般配上相應(yīng)的榮膺系統(tǒng)，這時(shí)候公司的管理層就會(huì)自覺地去學(xué)一些課程,直抵達(dá)到資格標(biāo)準(zhǔn)為止。又比方你是一個(gè)銷售專員，任職資格規(guī)定你必然要學(xué)習(xí)“電話銷售技巧”、“如何成為一個(gè)頂尖的銷售人員”、“專業(yè)銷售技巧”等等課程，你就需要把它制定成為這個(gè)崗位必然勝任的標(biāo)準(zhǔn)。這就憂如內(nèi)部學(xué)歷的見解同樣。這個(gè)時(shí)候你的整個(gè)培訓(xùn)系統(tǒng)就很簡(jiǎn)單成立好了。3、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新培訓(xùn)方式從事例能夠看出，我們此刻培訓(xùn)的難點(diǎn)，第一就是開銷的問題。大量量的培訓(xùn)，開銷必然是特別高昂的。剛才有一些人談到：50萬的培訓(xùn)費(fèi)算不了什么，10萬塊錢根本就沒有方法做。還有一個(gè)就是課程資源問題，終究培訓(xùn)能學(xué)到多少課程？600個(gè)職工的培訓(xùn)，要組織多少次？用多少的時(shí)間？怎么去組織？你的個(gè)銷售人員，散布在全國(guó)各地，你又怎么幫他們做培訓(xùn)？你就這么一點(diǎn)資本，差旅費(fèi)要占得數(shù)額能否是很大？你的生產(chǎn)人員是三班倒，他們能不可以夠集中起來？這里的問題好多好多。那我們終究應(yīng)當(dāng)如何做培訓(xùn)呢？在此我介紹一種新的培訓(xùn)方式——E-learning。這種方式在歐美已經(jīng)早有發(fā)展了，一些發(fā)達(dá)國(guó)家差不多是在1998年的時(shí)候開始運(yùn)用E-learning的，有數(shù)據(jù)表示：2000年，美國(guó)只有9%的培訓(xùn)是采納E-learning的這種方式，大多數(shù)還是面授，但是令人驚訝的是，到了2006年，E-learning客戶的增加幅度竟達(dá)到了60%的比率。可見新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的新培訓(xùn)方式已經(jīng)在歐美流行。但是比較惋惜的是，國(guó)內(nèi)這方面的發(fā)展還比較落伍。但我感覺局勢(shì)會(huì)慢慢轉(zhuǎn)變，因?yàn)镋-learning就是鑒于互聯(lián)網(wǎng)的，在這方面我們跟歐美的差距不是很大，基本是同步的。在談E-learning以前，我們先來談一談當(dāng)前的培訓(xùn)方式。就當(dāng)前來說，最多的培訓(xùn)方式還是面授。它包含：公然課、內(nèi)訓(xùn)，內(nèi)訓(xùn)有內(nèi)部講課老師和外面講課老師，以及剛才所說的轉(zhuǎn)訓(xùn)。固然面授很流行，但開銷是很昂貴的。那E-learning在整個(gè)培訓(xùn)過程中間，又飾演一個(gè)什么樣的角色呢？第一它有助于我們培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)行，做培訓(xùn)計(jì)劃最困難的是什么？就是課程資源，我接觸過好多公司，他在年初都會(huì)做出一個(gè)特別詳盡的、甚至整本的培訓(xùn)計(jì)劃，但是到了一年年關(guān)，公司培訓(xùn)連一半的進(jìn)度都達(dá)不到。因?yàn)楹枚嗟抢碚摶臇|西，實(shí)行的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)：要么就是有課程，沒老師，要么就是有課程、有老師、沒經(jīng)費(fèi)。因此整個(gè)計(jì)劃就成了一句空話。E-learning在這里就凸現(xiàn)了它的優(yōu)勢(shì)，它極大程度上豐富了我們的課程資源。這個(gè)課程資源又根源于兩個(gè)方面：一個(gè)是外面的，比方時(shí)代光彩供給的幾百個(gè)課程；二是內(nèi)部的，因?yàn)橛辛薊-learning這個(gè)平臺(tái)，你的公司就能夠成立自己的課程，成立有針對(duì)性的培訓(xùn)系統(tǒng)。其見效是傳統(tǒng)培訓(xùn)方式?jīng)]法比較的，這種個(gè)性化的培訓(xùn)系統(tǒng)真實(shí)知足了“因人因崗做培訓(xùn)計(jì)劃”這項(xiàng)要求。那E-learning的培訓(xùn)設(shè)備和傳統(tǒng)的培訓(xùn)有什么不同樣樣？當(dāng)前E-learning是鑒于互聯(lián)網(wǎng)的，因此說學(xué)員能夠隨時(shí)隨處學(xué)習(xí)。舉個(gè)例子：時(shí)代光彩E-learning有一個(gè)來自于德國(guó)林德叉車的客戶，中國(guó)公司的總部在廈門，他們一年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)要花幾百萬，但是一半的開銷花在差旅費(fèi)上。因此接觸了E-learning這種方式此后，全國(guó)當(dāng)前300個(gè)銷售人員培訓(xùn)所有是采納這種方式，我們的這位客戶也把他自己的課放上去了。培訓(xùn)核查是保證培訓(xùn)見效的重點(diǎn)。E-learning是在幫助我們公司做培訓(xùn)管理、培訓(xùn)核查。也就是說不管你是在學(xué)習(xí)時(shí)代光彩的課程，還是把公司內(nèi)部的課程、考題上傳上去，不論是在線學(xué)習(xí)、還是線下學(xué)習(xí)，它的每一個(gè)課程都會(huì)供給相當(dāng)于三級(jí)評(píng)估這樣的系統(tǒng)，這就形成了一個(gè)一致的管理平臺(tái)、管理系統(tǒng)。舉個(gè)例子：比方你公司明日要求做一個(gè)電焊技術(shù)的培訓(xùn)，這時(shí)你就能夠直接在網(wǎng)上下達(dá)一個(gè)計(jì)劃任務(wù)，上邊注明“電焊技術(shù)培訓(xùn)”，那些職工翻開帳號(hào)，看到一個(gè)word文件，上邊要求：于6月22日到二車間參加電焊技術(shù)培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后，在網(wǎng)上接受考試。這時(shí)你就等于把自己的面授也放進(jìn)去了。待考試完成，你能夠清楚地看到所有參加培訓(xùn)的職工的學(xué)分，并且還能夠夠認(rèn)識(shí)他們的學(xué)習(xí)狀況。今日，公司假如實(shí)行了E-learning，就會(huì)形成一個(gè)一致的學(xué)習(xí)平臺(tái)，而這個(gè)一致的學(xué)習(xí)平臺(tái)特別重要。因?yàn)樗軌蜃屛覀冇辛艘粋€(gè)共同的管理語(yǔ)言，提升工作績(jī)效，形成一個(gè)優(yōu)異的公司文化。最后我想講講在事例中間提到最多的開銷問題、它也是最困擾我們的一個(gè)問題，以前提到后備干部的MBA培訓(xùn)開銷問題，大家一致以為１０萬元是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。此刻天假如你用的是時(shí)代光彩的ELN,那么它不僅能夠大大降低培訓(xùn)費(fèi)，并且還能夠夠起到留住職工的作用，舉個(gè)例子：假如我們規(guī)定用三年的時(shí)間把MBA的課程學(xué)完，在這三年中間，MBA班的職工是極少會(huì)辭職的，即便走開，他們也會(huì)選擇把所有的課程學(xué)完。除此以外，時(shí)代光彩還推出了一種ASP服務(wù)模式，所謂ASP就是每年只供給一個(gè)租借的開銷，其實(shí)不需要公司去買硬件服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)；去做額外的投入。它的長(zhǎng)處就是能迅速實(shí)行、便于管理。我們的HR只需在電腦上稍稍操