27五月2023第三章之戰略管理戰略沒有戰略的企業就象一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，它又象流浪漢一樣無家可歸?！獌S爾?羅斯和邁克爾?卡米不謀萬世者,不足謀一時;不謀全局者,不足謀一域。---[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》

§5-1戰略與戰略管理一、戰略的概念《辭?！罚骸败娛旅~，對戰爭全局的籌劃和指揮?！薄吨袊蟀倏迫珪?、軍事卷》：“是指導戰爭全局的方略。即……”毛主席：“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西。”“戰略”的涵意兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孫子兵法》——是美國西點軍校和哈佛商學院高級管理人才培訓必讀教材，影響松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、井深大一生的書，通用汽車CEO羅杰·史密斯、軟銀總裁孫正義成功的法寶，商界必備實戰手冊啟迪人生權變創新的智慧。兵法的核心在于挑戰規則，唯一的規則就是沒有規則，兵法是謀略，謀略不是小花招，而是大戰略、大智慧。一、戰略的概念泛指企業重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。戰略管理的性質

管理科學性+藝術性+戰略性=如何讓人高效愉快做事以取得預期成果。科學性：如何讓人高效地做事；藝術性：如何讓人愉快地做事；戰略性：如何讓人有效益地做事。

“中國企業所犯的最大、最普遍的錯誤是戰略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰略性錯誤而一直在細節上找原因”?！爸袊髽I最薄弱的環節是戰略環節，最大的誤區是戰略的誤區，最需要轉變的是對戰略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰略的能力，最應當提高的是戰略管理水平”。------摘自《戰略決定成敗》何學林從廣義上說企業戰略包括了企業的意圖（Purpose）、企業的目標（Goal）、企業的戰略（Strategy）和企業的政策（Policy）。前瞻性——戰略形成在經營活動發生之前；主觀性——反映企業高層主管對未來行動的主觀愿望。與戰略相關的概念—請記下來

企業愿景企業使命經營哲學戰略目標彼得.德魯克認為企業戰略要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什么？第二個問題，我們的企業將是什么？第三個問題，我們的企業應該是什么？這三個問題集中起來體現了一個企業的愿景，即企業愿景需要回答以下三個問題：1）、我們要到哪里去？2）、我們未來是什么樣的？3）、目標是什么？

思科公司的愿景是：“用網絡改變人們的工作、學習、生活和娛樂方式?！?/p>

迪斯尼公司：成為全球的超級娛樂公司通用電氣公司：要在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置……。海爾公司：成為世界白色家電行業第一制造商戰略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10-30年才能實現。這樣，愿景才能成為一面旗幟?！暗奖臼兰o中葉，把中國建設成為一個富強、民主、文明的中等發達國家”。使命例如：上世紀20年代，AT&T的創始人提出“要讓美國的每個家庭和每間辦公室都安上電話”。20世紀初，汽車大王亨利.福特提出“讓美國的每一個家庭都有一臺小汽車”。80年代，比爾·蓋茨如法炮制：“讓美國的每個家庭和每間辦公室桌上都有一臺PC”。一些國際著名公司的企業使命：通用電氣：以科技及創新改善生活品質麥肯錫公司：幫助別的組織更成功迪斯尼公司：使人們過得快活惠普公司：為人類的幸福和發展做出技術貢獻微軟公司：致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件國內知名企業的企業使命表述:中國航天科技集團：創人類航天文明鑄民族科技豐碑

聯想公司：從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。華為公司：追求在電子信息領域實現顧客的夢想，持續為客戶創造最大價值。例：迪斯尼的使命定位是讓人們快樂，這樣，它的業務就不僅僅限于“米老鼠和唐老鴨”，而是不斷發展各種娛樂產品和娛樂服務?？赡艿那闆r下，使命陳述也應該富有趣味。例：奧梯斯電梯公司的使命是“以極高的可靠性，讓顧客享受上上下下的樂趣”。中國是戰略大國孫子兵法三十六計三國演義孔孟之道論持久戰小平理論科學發展觀王安職業：企業家、科學家畢業院校：交通大學、哈佛大學主要成就：1951年創立了王安電腦公司

發明"磁芯記憶體"

電腦大王、美國五大富翁之一代表作品：著作自傳《教訓》王安是江蘇昆山人，曾就讀于昆山近民小學（今一中心小學）、縣立中學（今市一中），1940年畢業于國立交通大學電機工程專業，于1948年獲麻省理工學院應用物理學博士學位。不久，他發明“磁芯記憶體”，大大提高了電腦的貯存能力。1956年，他將磁芯記憶體的專利權賣給國際商用機器（IBM）公司，獲利50萬美元。雄心勃勃的王安并不滿足于安逸享樂，對事業的執著追求使他將這50萬美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用電晶體制造的桌上電腦，并由此開始了王安電腦公司成功的歷程。王安公司在其后的20年中，因為不斷有新的創造和推陳出新之舉，使事業蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半導體的文字處理機，兩年后，又推出這種電腦的第二代，成為當時美國辦公室中必備的設備。對科研工作的大量投入，使公司產品日新月異，迅速占領了市場。這時的王安公司，在生產對數電腦、小型商用電腦、文字處理機以及其它辦公室自動化設備上，都走在時代的前列。對于電腦這一高科技的新興產業來說，米勒有其致命的缺點——他是個新手，因此他無法有效地解決王安失敗的基本問題，即促使王安實驗室迅速推出新產品。由于他對電腦行業所知甚少，所以不能正確預測公司新產品的研制進度，也不能成功地組織人力物力進行研制活動。他曾許諾要生產一種能使Unix作業系統運轉的工業標準電腦，但到1991年底他還未組織軟體專家進行開發。他甚至聲稱要在原有的圖文兼容機的市場基礎上把公司變成一個軟體公司。這一切使王安公司趕上世界潮流的機會再次喪失了。原有客戶已逐漸用個人電腦取代了王安公司的文字處理機，而其它的潛在客戶中又對王安公司的發展狀況心存疑慮。資訊開發顧問特納先生說：“他們失敗于沒有接受開放系統，而他們一旦開始著手，又落后太多?！笔堑?，在一個高速發展的行業中，停滯不前甚至進步緩慢都將使企業為時代所淘汰。另外，米勒也沒有保住公司賴以生存的基礎——客戶的信任。他在某些方面行動太遲緩了。。例如，本來事先決定裁減1000名雇工，可是直到幾個月后使公司元氣大傷的停工之后，他才將其付諸實施。許多傷害顧客的規定和做法，也未能被盡早地禁止。這樣的后果是顯而易見的：一個沒有客戶的公司是無法生存的。而且，米勒錯誤地估計了所面臨的嚴峻形勢，他一廂情愿地盲目樂觀，甚至就在王安公司宣布其巨額損失之前僅幾刻鐘，他還在預告利潤的回升。無論如何，愛德華·米勒沒有成為王安公司的"救世主"，致命的債務和一連串的決策失誤，使公司一次次錯過了重振雄風的良機，機會轉瞬即逝，造成的損失則已是不可挽回了戰略管理過程制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術和科學戰略管理過程一個規范性的、全面的戰略管理過程可大體分為以下四個階段：確定企業使命戰略分析戰略選擇及評價戰略實施及控制戰略管理的一般過程戰略分析戰略制定戰略實施1、確定組織使命企業產品和服務的范圍清晰準確內涵不斷充實全體成員熟知并領會通過其創意性的硬件、軟件和Internet技術及設備，蘋果公司致力于將最佳的計算機使用體驗帶給全世界的學生、教育工作者、創意專家及普通消費者。例坂本光司（日）《日本最了不起的公司》提出：企業為誰而存在？經營公司是為了履行“對五個人的使命與責任”1.要使員工和員工的家人幸福2.要使外包、下游廠商的員工幸福3.要使顧客幸福4.要使地方社會幸福、繁榮5.自然造就股東的幸福戰略分析返回企業外部經營環境分析

宏觀環境分析產業環境分析

競爭對手分析——波特五要素模型

競爭者間的競爭潛在加入者的威脅替代品的威脅客戶討價還價的能力供應商討價還價的能力企業內部資源分析顧客資源組織優勢資源人力資源返回三、戰略選擇1、評價分析組織相關資源和要素2、戰略確定或選擇需要處理機會成本問題3、構建組織戰略返回SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人員對組織的優勢（Strengths）和劣勢(weaknesses)、環境中的機會(environmentalopportunities)和威脅(threats)進行分析與確定。戰略實施6.3.2核心能力在企業內擴張的成長戰略1.一體化戰略a.前向一體化：企業獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。b.后向一體化：企業獲得供應商的所有權或加強對他們的控制。c.橫向一體化：企業獲得生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。

注：核心能力是指組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力即學習的能力。戰略控制1、保證正確實施2、檢驗修訂優化課后閱讀案例美國apple公司的成長之路

問題1、指出該公司戰略管理過程的五個環節中的重點分別是什么。2、你認為哪個環節起了重要作用？為什么？企業戰略評價的標準魯梅特的四條戰略評價標準（一）一致性一個戰略方案中不應出現不一致的目標和政策

（二）協調性協調指在評價戰略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。經營戰略必須對外部環境和企業內發生的關鍵變化做出適當的反應。（三）可行性企業在以往是否已經展示了實行既定戰略所需要的能力、技術及人才，以及企業現有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰略（四）優越性經營戰略必須能夠在特定的業務領域使企業創造和保持競爭優勢戰略評價中的關鍵問題戰略評價應能夠做到：從管理的角度對預期和假設提出問題，對戰略目標和價值觀進行審視，以及激發建立變通戰略和判定評價標準的創造性戰略評價活動應當連續地進行戰略實施后的企業績效評價適用于戰略評價的一些關鍵財務比率1.投資收益率；2.股本收益率；3.盈利率；4.市場份額；5.負債對權益比率；6.每股收益；7.銷售增長率；8.資產增長率。戰略制定戰略實施戰略選擇戰略選擇資源與能力目標愿景環境分析組織結構設計戰略選擇基礎戰略評價和控制資源配置與控制戰略變革戰略類型戰略的金字塔公司戰略業務戰略職能戰略決定組織應該怎么在每項事業上展開競爭公司應該從事什么事業以及希望從事什么事業、每一個事業部將扮演的角色用于支持事業層戰略職能戰略主要回答問題：我們如何支撐事業層戰略。市場營銷戰略財務戰略人力資源管理戰略研究與開發戰略主要回答問題：在我們的每一項事業領域里應當如何競爭？企業競爭戰略---事業部層通用電器，80年代：通過把大公司的優勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所服務的市場中第一或第二位的公司羅克維爾（1995年）：使公司從國防合同商轉型成全球最好的多元化高技術公司；使我們的分部從一個不受尊重的內部產品供應商轉變成最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部（一家計算機公司的零部件支持部，1989年）。成本領先戰略低成本規模

差異化戰略內涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產品或服務，以獲取高于行業平均利潤水平的利潤。關鍵：理解買主的需求以及研發的能力。差異化戰略差異化戰略的風險：如果差異化易被模仿，則易轉變為價格競爭；如果企業忽略了差異化的成本消耗，則不會給企業帶來很好的利潤。集中化戰略內涵：選擇行業中一個或一些細部，并滿足其要求，而且好于目標更大的競爭者。風險；1）細分市場的消失；2）其它企業的加入采取更集中的策略；3）由于產量的減少，導致成本的壓力。公司層企業總體戰略—公司層

主要回答的問題：公司應該從事什么事業以及希望從事什么事業，組織的方向，每一個事業部將扮演的角色。麥當勞：控制全球食品服務業耐克，60年代：粉碎阿迪達斯本田，70年代：摧毀雅馬哈角色榜樣型（從相關角色的角度）斯坦福大學（40年代）：成為西部的哈佛吉諾運動設計公司（1986年）：成為設計企業中的耐克；威特金斯公司（1996年）：20年后成為象惠普一樣受人尊敬的公司哈爾濱工業大學：建成世界知名高水平大學企業總體戰略的類型：增長型戰略穩定型戰略收縮型戰略、緊縮型戰略混合型戰略

一、穩定戰略基本不進行重大變革對組織績效滿意環境是穩定的和安全的很少有組織在今天追求這一戰略太太藥業的穩定型戰略多年以來其主打產品“太太口服液”一直穩定在三億到三億七之間，十年來穩穩當當地為太太藥業創造了三十億以上的收入，雖然風頭遠遠趕不上那些“急速增長”的保健品同行，但比它轟轟烈烈得多的太陽神、三株卻早已死去增長型戰略

1、密集增長戰略：市場滲透—增加銷售量市場開發—尋找新市場產品開發—改良或開發新產品

市場滲透戰略：聯合利華生產的立頓系列茶飲品，使用方便的茶包，讓青少年喜歡上飲茶成為其產品的購買者。

市場開發戰略：海爾集團進行全球化戰略，開拓市場將產品賣向世界。產品開發戰略：蘋果公司針對青少年開發個人電腦，MP3，手機等多種產品2、一體化增長戰略縱向一體化：①前向一體化：中糧集團主營糧油食品生產加工業務，在此基礎上有“長城”葡萄酒等酒產品，“福臨門”食用油，水果飲品等。向產業鏈前延伸。

②后向一體化：“全聚德”烤鴨

為保證優質肉鴨與供應商簽約，定向供應。

橫向一體化：阿里巴巴并購雅虎中國，利用雅虎的搜索引擎開發電子商務。3、多元化增長戰略又譯多樣或多種經營戰略1、相關多元化

①同心多元化：匯豐集團以金融為中心進行并購，全球范圍進行銀行信貸方面擴張。

②水平多元化：香奈兒品牌以女性為市場開發背包，服飾，香水等形成一系列產品。

2、非相關多元化（集體多元化）：招商局集團，從最初的交通運輸及相關基礎設施經營，到參與金融投資（招商銀行），房地產開發（蛇口工業區）甚至油漆行業（海虹油漆），是集體多元化西方企業實施多元化戰略，進行跨國業務擴張的高潮時期，它們通過大量的收購兼并，不斷擴大業務范圍和地理區域。美國通用電氣公司是多元化經營的成功典范，其業務范圍涉及金融、能源、醫療、電力電器、基礎設施和高新材料等多個行業，是目前全球最大、最成功的企業之一。但是，自90年代以來，許多西方企業由于無法克服在整合多元化業務過程中產生的負效應，導致多元化戰略的失敗。一些企業又紛紛剝離非核心業務，回歸專業化經營。例如，百事可樂公司在80年代曾一度追求多元化戰略的協同效應，除了軟飲料、快餐、餐館三大主營業務以外，還涉足運動用品、貨物運輸等領域。但1996年恩里科擔任首席執行官以后，百事做出重大戰略調整，將快餐等非核心業務紛紛剝離，集中力量開發軟飲料市場，回歸主業經營。案例分析三辰卡通企業集團迅速擴張、四面出擊，“藍貓”通過快速擴張獲得豐厚回報，降低風險和成本，同時也想先在各個領域全面試水，然后抓住幾個不錯的項目重點投入和發展。

“藍貓”被稱為中國卡通第一品牌，但2004年11月，被媒體爆出的“北京藍貓保健品有限公司因為產品不合格并欠下經銷商貨款而被法院查封”一事，使藍貓品牌的信譽度徹底蕩然無存。

因為一部《藍貓淘氣3000問》的動畫片，湖南三辰影庫卡通節目發展有限公司迅速發展壯大。該節目制作于1999年，之后在全國包括香港和臺灣地區在內的1020家電視臺熱播，創造了一個“卡通圈里的奇跡，電視圈里的神話”，藍貓品牌由此脫穎而出。

三辰卡通企業集團以“藍貓”為品牌，以“藍貓”觀眾——兒童為目標市場，進行文化產業延伸，其獨特的“藝術形象—生產制造—整合營銷”產業鏈模式曾被稱為“藍貓模式”，開創了我國“文化產業延伸”之先河。

之后，三辰卡通企業集團就開始走上了藍貓品牌的迅速擴張之路。自2001年底開始授權生產藍貓系列兒童用品開始，在短短的三年內，就實現了由中國卡通第一品牌向中國兒童消費品名牌的飛速轉變。迅速誕生出幾十家冠名藍貓的企業，產品涉及食品、服飾、玩具、日化、圖書等十幾個兒童消費品領域，6000多種衍生產品。藍貓的上游專業公司在短短一年多的時間里發展到十幾家，幾乎涵蓋了兒童市場的所有產業，這種快速擴張的模式帶來了相應的副作用，給人以藍貓不珍惜自己的名譽亂貼牌的感覺。

藍貓雖然有衍生產品6000多種，卻沒有一款產品算得上是名牌，這是藍貓最大的遺憾。任何一個授權產品，必須做到用產品的價值提升品牌的價值，不可能只貼個商標就能暢銷。藍貓缺乏品牌管理意識，在一個行業里還沒把品牌形象樹立起來，就匆匆忙忙介入到另一個行業。藍貓在介入的諸多行業中只要任何一個行業運作失敗，將給藍貓造成致命的打擊。1、請你運用戰略類型知識分析該企業所使用的戰略有哪些？2、這些戰略是否有利于該企業的發展？藍貓的思維是“先發展壯大、再規范管理”，但是企業發展到一定階段，沒有規范，就很難發展了。根據銳利營銷的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原則”集中兵力，只有這樣才能快速突破。而一個企業如果產品太多，精力會被嚴重分散，每個產品都投入精力去打理，哪個都很難打理好。在藍貓的發展中，表現在快速的沖鋒式的市場策略上，但結果卻是消費者既看不到它的優勢產品系列，也看不到其品牌內涵。

缺乏配套的管理機制

欲速則不達。藍貓這樣迅速擴張，四處出擊，其中任何一種產品的品質、安全性出了問題，就會影響到所有藍貓的系列產品，藍貓保健事件恰恰印證了這個論斷。

現如今，一些位于北京的藍貓專賣店已經非常分散，沒有統一的風格和店面，藍貓品牌的產品，如玩具、服裝、文具等銷售情況并不好，店面也都變成了“雜貨店”。

戰略選擇基本戰略1.總成本領先戰略：是指企業在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰略。2.差異化戰略：是指直接強調企業與用戶的關系，通過向用戶提供與眾不同或別具一格的產品或服務而向用戶創造價值的競爭戰略。3.集中一點戰略：企業選擇一個或一組細分市場，量體裁衣，為其服務而不是為其他細分市場服務的競爭戰略。2.多元化戰略a.同心多元化：企業向現有市場提供新的相關產品b.橫向多元化：企業向現有市場提供新的不相關產品c.混合多元化：企業向新市場提供新的不相關產品3.加強型戰略a.市場滲透：加強營銷，提高現有市場的份額b.市場開發：加強營銷，進入新的區域市場c.產品開發：加強研發，提供新的產品或服務國際戰略國際戰略----以本土為主，兼向海外發展全球戰略---以全球為主體，本土只是一小部分本土復制—海爾多本國戰略---快餐業全球戰略例==汽車德國：大眾：大眾使用的奔馳：汽車技術創新的先驅者寶馬：運動車的性能+豪華轎車的風度95C級E級S級CLK級CLS級SL級R級M級GL級SLK級A級B級CL級GLK級…….梅賽德斯-奔馳E級轎車悠久傳統與精彩設計“美麗永恒”S-ClassC級轎車C引力，風潮隨你改進的動力---為路而生，道路就在腳下M級越野車一個了不起的開始R級豪華運動旅行車跨國戰略戰略管理在中國的實踐1、中國企業戰略管理存在的問題（1）約80％的企業管理者信奉“事無巨細，親力親為”，結果，企業業績不佳，管理者卻累得身心疲憊，這就是“一抓就死”。另外20％的企業管理者則信奉“抓大放小，充分放權”，結果，大事沒抓住，小事沒做好，小事變成大事，這就是“一放就亂”。

（2）約80％的企業至今沒有清晰的企業戰略規劃，還在“摸著石頭過河”，這些企業沒有方向和目標，結果除了“忙亂”什么也得不到。另外20％的企業制定了戰略規劃，但是缺乏執行的力度，結果戰略規劃變成了“水中花，鏡中月”，這些企業同樣無法持續發展。2、中國企業戰略管理中常見的現象老板戰略現象許多企業并沒有建立起真正符合企業發展需要的、科學的、系統的戰略制定系統靠領導人的個人能力和意志進行管理，以領導人的直覺判斷為戰略選擇依據在戰略制定中缺乏有效的制約機制，戰略失去穩定性，變動過于頻繁流浪漢現象企業缺乏戰略，經營者根本沒有戰略規劃。目標不明，心中無數，四面出擊，急于求成；沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的航船一樣只會在原地轉圈，它又像個流浪漢一樣無家可歸追星族現象“東施效顰”盲目跟風缺乏獨立判斷，在新產業選擇方面，熱衷于“人云亦云”每個企業有自己的特點，沒有一個具體戰略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業，或重復使兩個企業得到持續、穩定、快速發展。見異思遷現象原先的戰略規劃被拋至腦后，企業經營變成"游擊戰"，"打一槍換個地方"，結果卻"在運動中消滅了自己"。企業往往經不住"利潤增長點"的誘惑，熱衷于"哪里熱鬧哪里趕"。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，……戰略一旦付諸實施，企業就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力，唯有如此，企業才能獲得長期利益，真正做大做強。短期利益導向不良后果航母情結業務方面：容易陷入多元化陷阱思維方面：貪大求全管理方面：協同作用不明顯許多企業迷戀于規模擴張的誘惑，結果掉入了盲目擴張的泥潭事后諸葛亮現象當重大問題發生時，才進行戰略評價。這是國內企業常見的做法，并總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等危機的出現并非一朝一夕，往往有一段“潛伏期”。若能早期發現并即時采取措施，能夠較早地解決危機。戰略評價活動應當持續地進行，而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行

3、中國企業面臨的戰略挑戰經濟全球化不斷加劇的市場競爭變化成為常態技術進步與創新突發事件與危機

六、企業宗旨與組織使命一個組織的使命是指組織存在的目的或理由，定義組織使命就是要描述企業組織的根本性質和存在理由，因其能夠將組織賴以生存的經營業務與其它類似組織的業務區分開來。部分世界知名企業的戰略展望—使命—愿景—戰略—目標

麥當勞公司的戰略展望是占領全球的食品服務業。在全球范圍內處于統治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執行我們的。務便利—增加價值—履行承諾”戰略，提高我們市場占有率和贏利率。奧迪斯電梯公司

我們的業務使命是：以世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動和搬運工具。微軟公司

這樣一個戰略展望左右我們的一言一行：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。

英特爾公司

英特爾公司為計算機行業提供芯片、主板、系統和軟件。英特爾的產品一向被看作是“建筑界區”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統。英特爾的業務使命就是要成為全球性計算機行業最重要的供應商。項目二：[管理者訓練]你是怎樣填報高考志愿的？【實訓內容與要求】填報高考志愿是你曾經面臨的一個重大決策，回顧一下，你是如何填報你的高考志愿的？運用本章學習的知識，分析你的決策方式。特別注意以下內容：1.說出你做決策時所使用的標準，有可能你并沒有意識到它的存在，但它確實在指導你的決策；2.列舉出你曾經考慮到的備選方案。現在想一想，你有沒有忽略掉一些現在看起來很不錯的方案；

返回3.對于每一種方案，你擁有多少相關信息？你做出的決策是基于完全信息還是不完全信息？4.回憶一下你是如何做出最終決策的，你是認真地對每一種備選方案可能的意義和結果進行思考而做出的嗎？或者你根本就是依靠自己的直覺做出決策的？在決策過程中你有沒有借助一些經驗的幫助？5.現在你是否認為你的決策過程受到了一些偏見的影響？6.現在，你認為你的決策是理性的嗎？為了在將來提高你的決策水平，你需要在哪些方面提高自己的決策能力？7.和別的同學交流決策過程，互相指出需要提高的方面。戰略分析方法SWOT分析方法的基本步驟第一步就是明確公司的優勢與劣勢。第二步就是對公司所處環境中的當前或將來可能出現的機會或威脅進行全面分析。公司所具有或面臨的優勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現公司使命和目標的戰略。SWOT分析表

SWOT分析法優勢劣勢機會威脅知己知彼內部環境分析：優勢（Strength)、劣勢（Weakness)外部環境分析：機會(Opportunities)、威脅（Threats)SWOT矩陣分析法及其在戰略制定中的運用

優勢S弱點W機會O發揮優勢，利用機會