企業組織結構設計與部門職能劃分資料內容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯系本人改正或者刪除。企業組織結構設計與部門職能劃分內容提要

第一講造就一個有競爭力的企業組織

1、如何經過組織結構設計提升工作效率

2、組織結構設計的原則

3、組織結構的主要職能和輔助職能

4、組織結構中的集權與分權

第二講動態的組織變革使企業保持活力

1、組織變革的目標與核心

2、服務于企業流程的組織變革

3、組織結構圖和組織手冊

第三講法人治理結構

1、建立法人治理結構的意義

2、董事會、監事會、總經理和責權劃分

第四講公司內部治理

1、公司內部治理的重要性

2、公司的內部監督治理模式

3、企業的內部控制制度和財務控制制度

第五講組織結構和職能分解

1、職能分解與工作目標落實

2、職能分解的基本要求

3、確定部門職能時應遵循的原則

4、如何劃分企業各個業務部門的職能

5、如何劃分公司和下屬單位的職能

6、如何劃分集團公司與下屬子公司的職能

第六講怎樣編制職能分解表

1、職能分解表的一二三級職能的劃分

2、職能分解表的編制

3、編制職能分解表時要注意的幾個問題第1講造就一個有競爭力的企業組織

【本講重點】組織的概念組織結構設計的八項原則組織結構中的主要職能與輔助職能組織結構與職能的集權和分權組織結構的形式

集權或分權的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強下屬重要性的事情是分權,而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權。——亨利·法約爾

組織的概念

企業組織企業組織就是為了實現企業的目標,以工作流程(業務流程或工作流程)、信息流程為基礎,經過分工與協調,使承擔一定責權角色結構的人整合起來的有機體。現代企業組織與計劃經濟體制下的企業組織不同,企業的組織結構應該是動態的,隨著市場形式、企業任務的變化而變化。為了加強價值鏈管理,企業應不斷地進行組織變革,對組織結構進行變動和調整。企業規范化管理體系在制定了發展戰略后,首先要確定企業的價值鏈就是企業如何使自己的產品逐步增值。

組織結構設計的八項原則

組織結構設計的八項原則:?任務目標原則 ?責權對等原則?分工協作的原則 ?集權和分權的原則?統一指揮原則 ?執行部門跟監督部門分設原則?合理管理幅度的原則 ?協調有效的原則

1．任務目標原則組織結構設計要服從每一項工作的任務和目標,特別是價值鏈上的目標,體現一切設計為目標服務的宗旨。

2．分工協作原則一家現代企業無論設置多少個部門,每一個部門都不可能承擔企業所有的工作。企業部門之間應該是分工協作的關系,也就是說企業中有管財務的,有管人力資源的,有做后勤保障的,還有主導業務流程中各個環節的部門。因此,把握好分工協作原則對于現代企業來說至關重要。

3．統一指揮原則無論公司怎么設計,都要服從統一指揮的原則,要在公司的總體發展戰略指導下工作。公司所有部門要按照董事會的方針進行工作,在總經理和總裁的統一指揮下工作。

４．合理管理幅度原則每一個部門、每一位領導人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大,無暇顧及;管理幅度太小,可能沒有完全發揮作用。因此在組織結構設計的時候,要制訂合理恰當的管理幅度。

5．責權對等原則設置的部門或單位有責任,就應該使其擁有相應的權力。如果沒有對等的權力,根本無法完成相應的職責。因此責和權應該對等。

6．集權和分權原則在整個組織結構設計的時候,權力的集中與分散應該適度。集權和分權控制在合適的水平上,既不影響工作效率,又不影響積極性。

7．執行部門與監督部門分設原則例如財務部負責日常財務管理、成本核算,審計部專門監督財務部。執行部門和監督部門分設,也就是一般所說的不能既當裁判員又當運動員。

8．協調有效原則組織方案的設計應遵循協調有效的原則,而不應在執行組織設計方案之后,部門之間無法相互監督控制,或者一旦出現這一現象運營機制效率低下,就說明組織方案設計沒有遵循協調有效原則。

組織結構中的主要職能與輔助職能

1．企業活動分類企業的三種活動:?增殖活動?非增殖活動?無效活動◆增值活動例如房地產一系列工作,每一項工作都使土地的價值在增加,這幾項工作都是增值的,這類活動是增值活動。增值活動是企業價值鏈中的主要環節,或者說缺少某個環節將不會增值。◆非增值活動非增值活動主要是指企業中的服務,例如財務、人力資源、行政后勤保障、辦公事務、審計檢查等活動。以房地產企業為例,這些活動不能使企業價值鏈中間環節增值,并不因為做了一些賬目,土地就增值了,也不因為人力資源部對員工進行了一些培訓,土地就增值了。可是這些工作不能沒有,它是企業重要的服務和支持機構。這些活動是非增值的,可是它是有價值的。◆無效活動無效活動是對企業沒有任何意義,不會給企業帶來任何附加價值的活動。

表1－1企業活動的分類及特征企業活動各項活動特征增值活動能使企業增值,給企業創造價值非增值活動不能給企業創造價值,但卻是企業運行必不可少的無效活動對企業無任何價值和意義

【自檢】填寫下表,你認為公司會議屬于什么活動?選擇理由舉例如何改進制度,提高會議質量?增值活動?

非增值活動?

3．無效活動?

2．組織結構職能在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能,其負責部門稱為主要職能部門。在價值鏈中的非增值活動,像服務、建議、監督、職能管理等叫做輔助職能,其負責部門屬于輔助職能部門。

【自檢】請做以下的判斷題:(1)公司的監督部門并不能給公司帶來利潤,因此監督活動是無效活動。()(2)公司的生產部門是增值活動的部門,具有主要職能。()(3)企業形象設計增加企業的知名度,能給企業帶來利潤,應該是增值活動。()(４)公司的各種會議不但不能給公司創造價值,還浪費了企業員工的時間,因此應該是無效活動。()

組織結構與職能的集權和分權

1．管理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的,層次多勢必幅度小,幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度,企業領導人無論多能干,受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制,幅度不可能過大,如果幅度過大,疲于應付,反而會運營效率降低。◆管理幅度圖1－1美國100家大企業總經理的管理幅度圖1－1是經過調查美國100家大企業總經理的管理幅度(管多少個部門,管多少人)得出的。管理幅度最小的是一個人,最多2４個人。其中6～12個人最多,6個人以下,12個人以上較少。一般企業領導者大概管理6～12個人比較合適,或者說管理七八個人更合適。這個統計不是絕正確,因為管理多少人與領導人自身能力有關系。例如有的人天生就有領導才干,能管理很多人,但一般還是在6～12個人之間的幅度,幅度太大,或者太小,都很難達到最佳管理效率。◆管理層次管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級數。管理層次越多,企業的各項政策、指令傳達的時間越長,失真的可能性越大。最理想的狀態是消除管理層次,實現信息縱向”短路”,因此,提倡盡可能地減少管理層次。現代化的企業組織更傾向于管理幅度寬層次,即扁平化管理。

2．職能的集權和分權集權與分權不但僅是組織結構問題,它已經成為企業領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好,放權放到什么程度最適合。”一統就死,一放就亂”成為中國企業管理的特點。權力集中的時候,可能不會出現弊病,但運行效率很低;權力下放,可能運行效率會提高,可是會漏洞百出。

【案例】某公司在各省市都有銷售辦事處,而且辦事處費用很大,總公司覺得控制不住,就把所有辦事處撤銷了。公司總經理提出了一個口號叫做”大企業、大營銷、大財務”。原來叫分散求生存,現在叫集中求發展。營銷權、財務權全部集中在北京總部,原來的弊病消除了。報銷全部要總經理簽字,總經理每天早晨8點到8點半專門簽字,她的辦公室排成了長隊,單位運行效率很低。外地客戶打電話買產品,北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機去洽談合同。簽了合同,營銷人員再飛回北京,向領導報告。貨不在銷售部門,營銷公司要憑總經理的批條,物流中心才開始發貨。這樣一個流程最快也要一周,效率如此低下,原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。

組織結構的形式

組織結構就是將企業組織形式以結構圖的形式表示出來,形象地體現企業各成員之間的層次關系、指揮關系以及協調關系。組織結構一般有以下幾種形式:組織結構的4種形式:?直線型?職能型?矩陣型?事業部型

1．直線型直線型組織結構是指上下級職權關系貫穿于組織的最高層到最低層,從而形成指揮鏈的組織結構形成。在直線型的組織結構中,管理者的職責與職權直接對應著組織目標。例如比較小的企業不再設諸多部門,領導直接管理。◆特點權力集中,責任分明,命令統一,控制嚴密,信息交流少。◆適用范圍勞動密集,機械化程度比較高、規模較小的企業。

2．職能型現代企業用得比較多的是公司總經理管幾個直屬部門,工廠有三個分廠,還有各個職能部門,有人力資源部、財務部、生產部、技術部等等,既有直線又有職能。◆特點權力集中,命令統一,信息交流多,控制嚴密。◆適用范圍勞動密集,重復勞動的大中型企業。

3．矩陣型矩陣型一般見于從事項目管理的企業。例如研發型企業、軟件公司、工程企業。矩陣型就是一方面服從項目的管理,一方面服從公司各個職能部門的管理,形成一種矩陣。◆特點加強了橫向聯系,組織的機動性加強,集權和分權相結合,專業人員潛能得到發揮,能培養各種人才。◆適用范圍集權、分權優化組合,員工素質較高,技術復雜的企業。

４．事業部型事業部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的,并被稱之為組織管理的一次革命。事業部型是按照產品、地區或者顧客劃分,并依據劃分的結果成為一些獨立的事業部。事業部的特點是獨立經營、獨立核算,有自己的經營自主權。可是它不是法人,不是獨立的公司,不能獨立簽合同,一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢?使事業部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心,自己承擔產品的經營責任。事業部制特別適合規模大、產品多、市場分散的企業,例如中國幾個大的家電企業,像”海爾”、”聯想”、”長虹”大部分都實行事業部制。特別像”海爾”,基本是事業部制。事業部制顯示出它很強的生命力,既能獨立核算,有責任感,又是公司的重要部分。有專門的市場,例如海爾的洗衣機事業部、電冰箱事業部都是獨立發展的。日本、美國大企業,大部分都實行事業部制。◆特點集中決策,分散經營,風險多元化,反應靈活,權力適當下放。◆適用范圍規模化企業經營單位,權力科學分配,雙重職能權力與責任明確界定,考核指標多元化。

【本講小結】本講主要介紹了組織的概念、組織結構設計的”八項原則”和組織的職能。經過各種組織結構設計特點提出了組織結構常見的”四種形式”,即直線型、職能型、矩陣型和事業部型。按照企業價值鏈把企業的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動。經過對企業活動的分析,提出了組織結構主要職能和輔助職能的概念,討論了管理層次與管理幅度的制約關系及規定,并在此基礎上延伸出組織結構設計和職能劃分中的集權和分權問題,闡述了集權和分權這兩種極端傾向的危害。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講動態的組織變革使企業保持活力

【本講重點】組織變革沒有現成的”菜譜”怎樣改進主導業務流程怎樣按流程進行組織結構設計組織結構圖和組織手冊

如果有人能預見到下一步,變革就會發生。——無名氏

組織變革沒有現成的”菜譜”

1．原則和目標組織的變革是一場革命,是隨著企業的發展、市場的變化而變化的,沒有現成的東西。組織變革的原則和目標是降低組織的運營成本,提高運營效率。

【舉例】”華為公司”組織變革的基本方針組織變革的基本方針變革后的成果組織變革有利于強化責任經過組織變革以后,部門的責任和崗位責任都有所加強組織變革有利于簡化工作流程簡化流程就是提高運營效率組織變革有利于提高效率和降低成本提高了效率,降低了成本組織變革有利于信息的交流企業之間的溝通加強了,各部門之間、上下級之間、平級之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養人才變革以后大量的新人脫穎而出,企業不斷培養出一批批的優秀人才,達到了企業變革的目的

2．組織變革的核心流程式管理的兩大特點:◆以顧客為導向◆以流程為中心組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的”第一次革命”是泰勒的科學管理,”第二次革命”是”人性化”的知識管理,現在有些管理學家把流程管理提高到一個新的高度,叫做管理的”第三次革命”。”第三次革命”主要有以下幾個特點:◆以顧客為導向一家能充分滿足顧客需求的企業,必然是一家以顧客為導向的企業。今天的市場競爭,在很大程度上歸結為對顧客的爭取。在市場經濟大潮中,面正確是非常激烈的市場競爭。激烈的市場競爭體現在對顧客的爭取,無論是銷售企業、服務企業、生產型企業還是研發型企業,在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。好的企業一定努力滿足顧客的需求,顧客需要什么生產什么。顧客需要哪些服務就提供哪些服務。這樣的企業才會受到顧客歡迎,才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。因此強調以顧客為導向,就是企業所有工作都面對顧客,使顧客滿意。在以顧客為導向的基礎上進行流程管理,特別強調企業價值鏈的主導流程。主導業務流程是指處于主導地位的流程,以房地產公司為例,買地、策劃、規劃、設計、施工、銷售、售后服務(物業管理)是企業的價值鏈的主導業務流程。組織結構的變革就要圍繞這個流程進行。◆以流程為中心堅持以流程為中心的原則,將企業過去的以任務為中心,改造成以流程為中心。企業的管理流程是以顧客為導向而設置的,這樣的流程將給企業帶來最大的經濟效益,給顧客帶來最好的服務。在計劃經濟體制下,你管計劃、生產,她管財務、人事,沒有考慮企業的價值鏈和企業主導業務,現在就要轉變。組織設計的時候是以流程為中心,流程又是以顧客為導向,組織變革的核心就是從”職能式”管理向”流程式”管理過渡。

怎樣改進主導業務流程

1．管理者角色的變化——從領導到指導首先管理者的角色要轉變。有了流程式的管理以后,依據流程,員工都知道如何進行工作,領導的責任就從原來交代工作步驟變成指導老師,只有員工在某一環節做得不正確的時候才會親自指導員工。

2．員工地位的變化——從被動到主動員工從過去被動變成主動。流程規定了員工做什么事,什么時候完成,因此員工會主動工作。員工工作內容也會發生變化,原來很單純,現在是系統的。例如人力資源部管薪酬的主管,知道一年之內有哪些工作,先做什么,后做什么,怎么來策劃。員工的工作目標原來是單純目標,現在是系統目標。衡量績效,也從過去單純考核變成考核系統任務的完成情況。

【舉例】”用友”是中國生產財務軟件的知名公司。初進行過一次大規模的組織變革。總經理郭新平說,這次組織變革的目的是以產品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產品為導向,現在以客戶為導向。工作類型從產品導向型變成服務導向型。美國通用電氣公司首席執行官——杰克·韋爾奇在之內使通用電氣公司產值增加了300倍,主要原因是她從原來的賣產品轉到賣服務。過去通用電氣公司的服務銷售占銷售收入的15％,現在服務銷售占到銷售收入的50％。”用友”同樣看到了作為一家財務軟件公司,最重要的是給客戶提供一種非常優質的服務。公司產品的研發、營銷、管理都圍繞客戶的需求進行。

怎樣按流程進行組織結構設計

1．舉例——房地產公司的組織結構設計◆房地產公司的主導業務流程或者價值鏈Ａ．策劃——寫字樓還是公寓。Ｂ．規劃——這兒放哪座樓,中間哪里是馬路,哪里是上下水道。Ｃ．設計——設計院設計樓多高,什么造型。Ｄ．施工——什么時候開始施工。Ｅ．銷售——怎樣具體銷售。Ｆ．售后服務——物業管理。◆根據主導業務流程或者價值鏈劃分組織結構Ａ．企業發展部——每一個房地產項目開始的時候非常重要,要招標,選策劃公司進行策劃,這個部門叫做策劃部或者叫做企業發展部。Ｂ．規劃設計部——規劃和設計這兩項工作合成一個部門叫做規劃設計部。Ｃ．工程部——施工比較復雜,牽扯買很多原材料、承包工程,還要進行監督、監理、進行技術質量檢查等等,因此設立一個工程部。Ｄ．銷售部——專門負責樓盤銷售工作。Ｅ．物業管理部——負責售后服務工作。圖2－1公司主導業務流程圖組織結構的設計是按照價值鏈(主導業務流程)進行的。優點是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃,只有策劃好,規劃才能做好;設計得好,施工才能有優質保證;設計的樓房布局不合理,將來銷售業績就不突出。價值鏈使得各環節變成上下游的關系,互為客戶,這樣便于考核,便于檢查。同樣是這樣一個價值鏈,經過主導業務流程,能夠變換一種方式,將策劃、規劃、設計這三項并為一個部門叫前期部,三個環節合并為一個。根據主導業務流程(價值鏈)配一些支持和服務部門,如財務部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設備部,為主導流程服務。

【自檢】請簡要回答下列問題:(1)請根據文中方法畫出你們公司的主導業務流程或者價值鏈

(2)請根據主導業務流程或者價值鏈來劃分本公司的組織結構

2．設立副職正職干的是重要但不緊急的事,副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為,副職穩重、專業過硬、踏實但權勢欲不強。原則上不設或盡量少設副職。正副職搭配是否合適,往往影響到企業運轉的好壞。正副職不和,企業搞不好,或者副職很多,意見集中不到一起,會有很多弊病。副職原則上不設或者少設。一個部門只有一個經理,如果經理缺位,就推選一個資歷、威望比較高的,一般由總經理來指定。有時正職和副職資歷和威望相差比較少,這時候可能會有矛盾。一般情況,為了減少矛盾,不設或者少設副職。對于高層領導,建議采用西方國家的體制,設首席執行官或者總經理,下設總監。一方面是為了便于加入ＷＴＯ以后與國際接軌,另一方面是因為總監的分工明確。例如市場總監只負責市場,不負責生產,生產總