業(yè)總體戰(zhàn)略選擇他、方向道路問(wèn)題在時(shí)具考慮以下幾點(diǎn)：、否應(yīng)當(dāng)擴(kuò)張、收縮維持現(xiàn)狀不變；、假若擴(kuò)張通過(guò)內(nèi)部發(fā)展還是通過(guò)外部收購(gòu)、合并合資；、應(yīng)當(dāng)集中從事現(xiàn)有產(chǎn)還涉足與產(chǎn)多種多樣如果從方向來(lái)看可分穩(wěn)型型擴(kuò)張型三大類。一節(jié)穩(wěn)型一、穩(wěn)型概念及特征、概念：穩(wěn)型在內(nèi)外環(huán)境約束下準(zhǔn)備在規(guī)期使資源分配狀況基本保持在目前狀態(tài)水平按照穩(wěn)定PAGEPAGE41⑴對(duì)過(guò)去績(jī)表示滿意決定追求既定或與過(guò)去相似標(biāo)。⑵劃期追求績(jī)效按大體比例遞增。⑶準(zhǔn)備以過(guò)去相同或基本相同勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)上創(chuàng)新較少。二穩(wěn)定適用性穩(wěn)定主要依據(jù)于期因而提是過(guò)去是成功當(dāng)需求行結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定時(shí)臨競(jìng)爭(zhēng)挑發(fā)展機(jī)會(huì)相對(duì)較少即可采用穩(wěn)定由于由于自身資源足而得采用相對(duì)保守穩(wěn)定外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定性會(huì)使得更傾于穩(wěn)定⑴宏觀濟(jì)總體上保持總量或總量⑴當(dāng)外環(huán)境時(shí)關(guān)市場(chǎng)但自身由于資源不夠充分可以采取以市場(chǎng)為目標(biāo)型戰(zhàn)略當(dāng)外環(huán)境為時(shí)資源為充足與資源為稀缺都應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)型戰(zhàn)略；當(dāng)外環(huán)境為不利資源豐富可以采用一型戰(zhàn)略足如果他某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)則可以考慮采用型戰(zhàn)略否則應(yīng)施緊縮型戰(zhàn)略。三型戰(zhàn)略利弊分析⑴企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小；⑵能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難；⑶能避免因發(fā)展過(guò)快而導(dǎo)致的弊端；更多的能量，以便為今后的發(fā)展作好準(zhǔn)備。不足：⑴穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以包括市場(chǎng)需求外部環(huán)境入困境；⑵特定細(xì)分市場(chǎng)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略隱含著較大的風(fēng)險(xiǎn)；⑶穩(wěn)定型戰(zhàn)略也容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減適應(yīng)性和敢于冒險(xiǎn)的勇氣。四穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型1無(wú)變化戰(zhàn)略：似乎是一種沒(méi)有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，可能基于以下⑴企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化；戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)給企業(yè)帶來(lái)利益分配和資源分配的困難。、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略：這是一種以犧牲企業(yè)未來(lái)發(fā)展來(lái)維持目前而往往在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太景氣時(shí)采用。、暫停戰(zhàn)略即在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速的發(fā)展的功能。并期的。、戰(zhàn)略果企業(yè)外環(huán)境一重要難以預(yù)或變化勢(shì)不一戰(zhàn)略要有意的降低是戰(zhàn)略。節(jié)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略⑴施定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)速度快但們往往比其所得快占率衡量個(gè)重要指⑵施往往取得超過(guò)社會(huì)均利潤(rùn)率利潤(rùn)⑶施傾于非價(jià)格手段來(lái)同者抗衡。⑷鼓勵(lì)立足于創(chuàng)⑸施傾于通過(guò)創(chuàng)造前并存某物或?qū)δ澄镄枨髞?lái)改變外部環(huán)境之適合于身。⑴給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)上優(yōu)勢(shì)；⑵在動(dòng)態(tài)是一種求生的手段；⑶擴(kuò)大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利經(jīng)濟(jì)曲線或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以降低生產(chǎn)成本；⑷許多企業(yè)管理者把就等同于成功；⑸快企業(yè)容易掩蓋其失誤和低效率；⑹企業(yè)所持價(jià)值觀決定。條件：⑴企業(yè)必須分析規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)景必須經(jīng)濟(jì)勢(shì)一經(jīng)濟(jì)勢(shì)是成功條件一。⑵必須管政規(guī)和條等。⑶必須獲得充分資源來(lái)滿足 要求。⑷判斷還要分析⑴以通過(guò)發(fā)展擴(kuò)大自身價(jià)值這體現(xiàn)在經(jīng)過(guò)擴(kuò)張后公司份額和絕對(duì)財(cái)富加；⑵通過(guò)斷變革創(chuàng)造更高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益；⑶保持競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)特競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)。足：⑴在采用獲得初期效果之后很導(dǎo)致盲目發(fā)展和發(fā)展發(fā)展從破壞資源平衡；⑵過(guò)快發(fā)展很降低綜合素質(zhì)應(yīng)變力雖然表面上錯(cuò)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)混亂；⑶很管理者更多的①在相關(guān)內(nèi)缺乏個(gè)完整系列（系列缺口；②往相關(guān)在相關(guān)內(nèi)銷售渠道體系缺乏充分（銷售缺口；③潛力沒(méi)得充分（缺口；④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售（競(jìng)爭(zhēng)缺口。⑴概念：是種增加與目前相類似增長(zhǎng)突特點(diǎn)是增與原類別上生技術(shù)上是相似相關(guān)聯(lián)可繼續(xù)利用本專門(mén)技能和技術(shù)經(jīng)以這種又稱相關(guān)⑵容易受行影響。復(fù)合⑴概念：這是種增加與目前顯著增長(zhǎng)由于增與原無(wú)關(guān)能利用原專門(mén)技能和技術(shù)驗(yàn)設(shè)PAGEPAGE50采①要有夠?qū)崳òㄘ?cái)術(shù)、銷組織；②對(duì)多樣化須妥善選擇牢牢抓住一個(gè)主放手。、化：個(gè)經(jīng)銷組銷向銷前化材料供應(yīng)組織本身需“脫身”也難并且面發(fā)展機(jī)遇也不多。途徑有二內(nèi)部發(fā)展，從部收并。橫：橫收展收并所能多也長(zhǎng)。足：6①真正意義C②收購(gòu)或兼A或B③控股⑵注意①仔細(xì)考慮否必明確希望達(dá)到目標(biāo)；②按照目慎選伙伴；③抓緊整頓和改造象使其迅速同企融體；④按照關(guān)策法令規(guī)定步驟來(lái)盡力取支持。7資經(jīng)營(yíng)概念：資經(jīng)營(yíng)指兩個(gè)或兩個(gè)企共同出資組建個(gè)企該企出資者聯(lián)所⑵資經(jīng)營(yíng)原因：①便于進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；②便于得到國(guó)外的資源；③便于利用國(guó)外的人才和分銷渠道；④便于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。⑶注意的問(wèn)題：①慎選合作伙伴；②合資企業(yè)的控制；③合資企業(yè)組織管理。第三節(jié)：緊縮型戰(zhàn)略一、緊縮型戰(zhàn)略的概念和特征、概念：所謂緊縮型戰(zhàn)略是在外部環(huán)境對(duì)企業(yè)不利、企業(yè)面臨嚴(yán)重困境時(shí)，從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的總體戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般企業(yè)實(shí)行緊縮戰(zhàn)略只是短期性的，可以說(shuō)，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。、特征：⑴對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，因而從企業(yè)的規(guī)模來(lái)看是在縮小；⑵對(duì)企業(yè)的資源嚴(yán)格控制并削減各項(xiàng)費(fèi)用大量員工的裁減；⑶緊縮型戰(zhàn)略具有短期性。二、緊縮型戰(zhàn)略的適用性采取緊縮型戰(zhàn)略可能出于不同的動(dòng)機(jī)，從這些動(dòng)機(jī)來(lái)看，有三種類型的緊縮型戰(zhàn)略：適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略、失敗性緊縮戰(zhàn)略和調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略。、適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略：適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外界環(huán)境采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利度過(guò)這個(gè)不利的外界環(huán)境。、失敗性緊縮戰(zhàn)略：失敗性緊縮戰(zhàn)略是指由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤造使⑴能幫助外部環(huán)境劣情下節(jié)約支出和費(fèi)順度過(guò)面臨不處境；⑵能經(jīng)營(yíng)不善情下最大度的降低損失；⑶能幫助實(shí)行產(chǎn)最組不足：⑴實(shí)行尺度較難以把握可能扼殺具前途務(wù)和市總體益受傷害；⑵引起內(nèi)部人員不滿從而引起員工情緒低落。四類型市①內(nèi)處于穩(wěn)定開(kāi)始衰退中；②某領(lǐng)域能帶滿意但還能放棄；③某領(lǐng)域并非公司經(jīng)，能公司；。經(jīng)內(nèi)轉(zhuǎn)形勢(shì)提高運(yùn) ①經(jīng)濟(jì)衰退或不景氣估計(jì)需相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能好轉(zhuǎn)；②整個(gè)產(chǎn)業(yè)銷售量下降導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不佳資金嚴(yán)重短缺；③企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求下降競(jìng)爭(zhēng)壓力大利潤(rùn)減少甚至出現(xiàn)虧損；④原材料價(jià)格上漲或工資上升產(chǎn)品成本⑤因管理上出現(xiàn)問(wèn)題而使企業(yè)陷于困境。⑶調(diào)整措施：①更換管理者包括從高層到基層的管理者；②裁減人或減少工時(shí)；③減資本出銷出成本；④壓產(chǎn)品產(chǎn)量甚至間或產(chǎn)線下；⑤置未的資產(chǎn)；⑥緊催收應(yīng)收貨款；原的上①技術(shù)濟(jì)結(jié)構(gòu)上若下屬就會(huì)影響技術(shù)上成套性和濟(jì)結(jié)構(gòu)合理性對(duì)不利。②內(nèi)依存關(guān)系上內(nèi)各之間緊密聯(lián)系和依存關(guān)系可能不允許③管理者會(huì)傷害管理者尊威脅前程。⑶要①管理者態(tài)度堅(jiān)；②選準(zhǔn)擬使對(duì)技術(shù)濟(jì)等方面負(fù)面影響降到最低限度；③要同購(gòu)買者充分協(xié)商妥善安排該員工及管理者。依附通常是他的最大的用戶，爭(zhēng)取成為用戶的依附者借此下這便是依附戰(zhàn)略。通常這些依附者本還是獨(dú)立在的同其救星簽約規(guī)定將其產(chǎn)品的絕大部分供應(yīng)給救星在產(chǎn)技術(shù)上接受救星指導(dǎo)和嚴(yán)格監(jiān)督從而成為他的“衛(wèi)星”。在我國(guó)鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)兼并劣勢(shì)劣勢(shì)被兼并后仍繼續(xù)在只不過(guò)成為優(yōu)勢(shì)的下屬戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或該集團(tuán)的成員這也視為在執(zhí)行依附戰(zhàn)略。、破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略產(chǎn)、部經(jīng)營(yíng)而的存者這是最的戰(zhàn)略通常只有在其他戰(zhàn)略部被用。清算戰(zhàn)略的是有形產(chǎn)的出讓 價(jià)值而不包括其相應(yīng)的形價(jià)值。第四節(jié)：混合型戰(zhàn)略PAGEPAGE60增2⑴般較大采得較多；⑵實(shí)施只有在不同務(wù)單位中才體現(xiàn)出該務(wù)單位所采態(tài)勢(shì)點(diǎn)單市場(chǎng)占有率等單標(biāo)來(lái)看并不具備確變化；⑶也公司選擇中不得不采取種方案。二類型1按照各子構(gòu)不同可分為：⑴同類采取中種戰(zhàn)態(tài)勢(shì)作為主要方案但具體務(wù)單位由不同類同種態(tài)勢(shì)導(dǎo)。常①撤消某經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品系列或經(jīng)營(yíng)部門(mén)加其他些經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品系列或經(jīng)營(yíng)部門(mén)其實(shí)對(duì)個(gè)部門(mén)放棄或清算對(duì)另部門(mén)實(shí)②某領(lǐng)域或產(chǎn)品實(shí)抽資轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域或產(chǎn)品實(shí)③某些產(chǎn)品或領(lǐng)域?qū)嵠渌┊a(chǎn)品或部門(mén)實(shí)個(gè)根據(jù)生存與發(fā)展需先后采用方案從形成自身間一特定時(shí)期使用穩(wěn)定增長(zhǎng)戰(zhàn)略。時(shí)再實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略。第五節(jié)多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略一、多元化和專業(yè)化的概念從靜態(tài)與動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度來(lái)看。是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)從事兩個(gè)或兩個(gè)上行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，又稱為多角化經(jīng)營(yíng)、多跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)等。人們專業(yè)化程度來(lái)代表企業(yè)所從事產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)數(shù)目的單一程度。1970年，美國(guó)學(xué)者賴?yán)↙.Wrigley）提出了專業(yè)化率（SpecializationRaiSR 495；7095；70；濟(jì)關(guān)務(wù)也。在演不同階段不同1949 年美國(guó)《財(cái)富》500企分別為2838.729.2和2.9到1969年成為7、35.8、44.5和12.4。而在德國(guó)1970年100、二、三、四類22、22、4610。也有元化和混合多元化。二、多元化與專化關(guān)系多元化與專化并不是對(duì)立而是辨證統(tǒng)對(duì)于實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)大多是多廠單廠相對(duì)較少單個(gè)工廠只生產(chǎn)兩種產(chǎn)品對(duì)整體來(lái)說(shuō)雖然實(shí)行了多元化經(jīng)營(yíng)但對(duì)每個(gè)工廠來(lái)說(shuō)仍然實(shí)行專用多元化經(jīng)營(yíng)單廠來(lái)說(shuō)可以組織工藝專化和零部件專化生產(chǎn)。可見(jiàn)多元化與專化關(guān)系如下：化基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)。、多元化不是對(duì)專化簡(jiǎn)單否定而是改變了專化實(shí)現(xiàn)形式是專化發(fā)展，①對(duì)有知識(shí)由信息度對(duì)稱種有知識(shí)通市場(chǎng)轉(zhuǎn)本往往很又具有公共品②對(duì)管理才能管理才能具有專性管理才能就有效于不同行和管理實(shí)發(fā)揮管理才能規(guī)模濟(jì)優(yōu)勢(shì)。③資資建立資金調(diào)度定程度上解決資金籌措指由于創(chuàng)造了大資他有效解決投資不足問(wèn)題使比單能夠更凈現(xiàn)值正投資機(jī)會(huì)從而提高價(jià)值。⑵分散風(fēng)險(xiǎn)另個(gè)好處是有效分散風(fēng)險(xiǎn)使益更加穩(wěn)定多把務(wù)分散不同中，避免風(fēng)險(xiǎn)某品或某⑴度投資由內(nèi)部資市場(chǎng)創(chuàng)造了較供使用資金者出考慮更愿意看公司規(guī)模擴(kuò)大和資擴(kuò)張有能將余資金投在一些效不高甚至效項(xiàng)目上。⑵跨貼將用方向上的進(jìn)貼這種貼通常會(huì)降低整體價(jià)值。信息不稱在分權(quán)制最高當(dāng)局與部門(mén)者之間存在著信息不稱而信息不稱高單一四實(shí)現(xiàn)途徑⑴投資廠發(fā)展有兩種最基本內(nèi)涵發(fā)展道路在不廠房不加大量備基礎(chǔ)上革改造促進(jìn)一種是延發(fā)展道路就是廠來(lái)發(fā)采用延發(fā)展自己在規(guī)模已很大時(shí)候采用涵發(fā)展道路。⑵研究開(kāi)發(fā)升級(jí)換代全如果開(kāi)發(fā)是前兩種不會(huì)引起是全這些全原又工藝相近結(jié)構(gòu)相似不需要廠也從⑴橫同一部門(mén)或⑵縱是指不同部門(mén)或但在生上有聯(lián)系⑶混打破部門(mén)或界限與自己原來(lái)沒(méi)有生聯(lián)系五影響戰(zhàn)略類型選擇因素規(guī)模與力一般情況下規(guī)模越大力越強(qiáng)就越有條件采用戰(zhàn)略且生類也越影響一般來(lái)說(shuō)精密機(jī)械工建材等事比例較高這狀況與這些特征是不開(kāi)首先這些都是一PAGEPAGE703、企管理組織影響企管理組織結(jié)構(gòu)變別是事部制對(duì)很影響戈認(rèn)為事部制后為了充分利用種管理資源產(chǎn)了六、過(guò)度（李驥等：關(guān)于國(guó)企股份制改革證研究管理世界1）在學(xué)上西方企管理研究人員將過(guò)度多定義為企程度超出股東需要（,2超過(guò)股東需要最優(yōu)水平意味著種可能使管理層從某種意義上獲益如增加他們工作保障以工資能使股東最佳資(BaysingerandHoskisson1989)換企度可能影響企業(yè)增加企企管理。于企過(guò)度企管理以對(duì)不部作獲時(shí)體信息也很時(shí)間和精力去及時(shí)地處理這些信息，以作出較及時(shí)的、比較好的戰(zhàn)略決策。因此在高度多元化的企業(yè)中，股東與最高層管理者往往不得不依靠財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)了解各部門(mén)的運(yùn)作，而財(cái)務(wù)報(bào)表往往只能提供有限的、關(guān)于企業(yè)過(guò)去活動(dòng)的信息，而企業(yè)戰(zhàn)略的制定卻要求能預(yù)測(cè)未來(lái)。因此在現(xiàn)代企業(yè)中，合格的管理者不能只靠財(cái)務(wù)報(bào)表去預(yù)測(cè)將來(lái)，并為性質(zhì)不同的行業(yè)部分制定合理的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。他們必須真正了解各部門(mén)的具體運(yùn)作及可能存在的問(wèn)題，了解市場(chǎng)的發(fā)展，然后才能對(duì)各部門(mén)進(jìn)行正確的創(chuàng)造性的戰(zhàn)略管理。第六節(jié)：企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇的方與法1、的選擇：