判斷題：1、傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理，而現(xiàn)代人力資源管理屬于動態(tài)管理。D2、人員挑選是從應(yīng)聘者中挑選出最優(yōu)秀的人才的過程。C3、崗位分析工作中，工作表演法適宜于工作周期非常短的工作。C4、人力資源管理的發(fā)展歷程大致可以分為經(jīng)驗管理階段、人事管理階段、人力資源管理階段三個階段。D5、組織在設(shè)置工作崗位時，應(yīng)以工作職能和工作任務(wù)量為基礎(chǔ)，盡可能充分利用有限的勞動時間，合理分配工作任務(wù)，使崗位工作量達(dá)到飽和狀態(tài)。D

6、工作擴(kuò)大化是指在崗位工作中垂直地增加工作內(nèi)容，賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)，向員工提供更富挑戰(zhàn)性的工作，從而滿足員工心理需要，達(dá)到激勵目的。C7、角色扮演法是一種適于訓(xùn)練態(tài)度儀容和言談舉止等人際關(guān)系技能的參與式培訓(xùn)。C8、人力資源需求預(yù)測所使用的方法中，管理經(jīng)驗判斷法是利用企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)某個因素的變化趨勢，建立人力資源需求量與該因素之間的函數(shù)關(guān)系，由該因素的變化推知人力資源需求量的變化，預(yù)測相應(yīng)的人力資源需求。C

9、績效管理的實施主要是人力資源管理部門的主要職責(zé)。C10、人力資源需求預(yù)測所使用的趨勢分析法，適用于經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)。

D11、人力資源是一種戰(zhàn)略性資源,是一種無限開發(fā)的資源。C12、崗位分析又叫職務(wù)分析、工作分析,它是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技術(shù),是整個人力資源工作的基礎(chǔ)。D13、某企業(yè)聘請外部專家對員工進(jìn)行理財培訓(xùn)，這屬于薪酬福利范疇。C14、國家政策和法規(guī)是影響薪酬設(shè)定的內(nèi)部因素。C15、目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。D16、薪酬水平是指企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低。D單選題1、在應(yīng)聘人員較多的情況下，為了在短時間內(nèi)篩選一部分人員最好采用（B）。A

面試

B

筆試C

情景模擬

D

心里測試2、一般來說，（D）不適于采用情景模擬測試方法進(jìn)行挑選。A

服務(wù)人員

B

事務(wù)性工作人員C

管理人員

D

技術(shù)操作人員3、在薪酬制度中，薪酬水平體現(xiàn)（A）。A

獎金與銷售收入掛鉤

B獎金與客戶滿意度評價直接掛鉤C

組織支付標(biāo)準(zhǔn)

D組織支付差異4、某企業(yè)有四個崗位利用成對排列法進(jìn)行排列，結(jié)果是丁高于甲、乙、丙；乙低于甲、丙、丁；丙高于乙，但低于甲、丁，甲、乙、丙、丁的崗位評價由高至低是（）。A

乙甲丙丁

B

丙甲乙丁C

甲乙丙丁

D

丁甲丙乙5、崗位分析方法中的現(xiàn)場觀察法適用于（A）。A標(biāo)準(zhǔn)化、周期短的體力工作

B腦力為主的工作C工作周期長的工作

D瑣碎、周期較短、狀態(tài)穩(wěn)定的工作6、績效管理的最終目的是（C）。A

績效改進(jìn)計劃

B規(guī)范員工行為C最大可能地取得個人和企業(yè)的成功D

改進(jìn)績效指導(dǎo)7、在人員招聘的過程中，最核心的內(nèi)容是（A）。A

實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配B

選擇素質(zhì)高、質(zhì)量好的人才C

招聘到最優(yōu)的人才

D

達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化8、一般來說，（D）不適于采用筆試法測試方法進(jìn)行挑選。A

服務(wù)人員

B

事務(wù)性工作人員C

管理人員

D

技術(shù)操作人員9、企業(yè)人力資源方面的工作是由（C）承擔(dān)的。A

人力資源專業(yè)人員

B

事務(wù)性工作人員C

人力資源專業(yè)人員與直線經(jīng)理

D

技術(shù)操作人員10、崗位設(shè)計是建立在崗位分析結(jié)果（A）的基礎(chǔ)之上。A

崗位說明書

B

任職資格說明書C

工作描述書

D

人力資源規(guī)劃書12、在進(jìn)行崗位評價時，預(yù)先制定一套供參考用的等級標(biāo)準(zhǔn)，將各種待定等級工作與等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而確定各職務(wù)的相應(yīng)等級，這種方法稱為（

）。

A

要素計點法；B職位分類法；C配對比較排序法；D因素比較法13、在人員招聘的過程中，最核心的內(nèi)容是（A）。A

實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配B

選擇素質(zhì)高、質(zhì)量好的人才作不相符，要么是規(guī)定以后.實際工作又有了很大變化。例如，工作說明中說明了有關(guān)老式鉆床的使用經(jīng)驗，但實際中所使用的是一種新型數(shù)字式鉆床。為了有效地使用這種新機(jī)器，工人們必須掌握更多的數(shù)字知識。聽了王強(qiáng)對操作工人必須具備的條件及應(yīng)當(dāng)履行職責(zé)的描述后，李進(jìn)說:“我想我們現(xiàn)在可以寫一份準(zhǔn)確的工作說明，以其為指導(dǎo)，我們就能找到適合這項工作的人。讓我們今后加強(qiáng)工作聯(lián)系，這種狀況就再也不會發(fā)生了。問題:王強(qiáng)認(rèn)為人力資源部找來的4位面試人選都無法勝任，根本原因在哪里？工作說明是人員選拔和任用的依據(jù)。從本案例中看到實際工作發(fā)

生了變化，“工作分析”這項工作沒有跟上去，致使工作說明書沒有做相應(yīng)的調(diào)整，對操作工人的任用條件與實際要求不符，直接導(dǎo)致來應(yīng)聘的員工都無法勝任工作，招聘失敗，間接導(dǎo)致新機(jī)器閑置，成本加大。2、A公司是一家民營大型紡織企業(yè)，面對生產(chǎn)線經(jīng)驗不足，產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)成本居高不下等問題。公司李力總經(jīng)理決定在2005年10月開始實施績效管理，并將績效管理方案的設(shè)計、實施、改進(jìn)等全過程交由人力資源部負(fù)責(zé)。李總在決定實施績效管理初期主持了幾次會議，之后由于工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，李總發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力并未得到提升，反而出現(xiàn)了更多意想不到的問題；如員工積極性下降，企業(yè)文化混亂，上下級產(chǎn)生沖突。每個部門上交的考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分?jǐn)?shù)。整個公司的人際關(guān)系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……李總覺得很困惑：為什么績效管理在公司中發(fā)揮不了作用？企業(yè)管理者認(rèn)為績效管理是人力資源管理的一部分，理所當(dāng)然由人力資源部來做。因此管理者只負(fù)責(zé)實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做得好不好，全由人力資源部負(fù)責(zé)，這也是導(dǎo)致績效管理實施不到位的另一個重要原因。人力資源部雖然對績效管理的有效實施負(fù)有責(zé)任，但是并不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，至于績效管理的推行和決策則與人力資源無關(guān)，人力資源也做不了這樣的工作。績效管理的推行責(zé)任在于企業(yè)的高層支持和鼓勵，高層領(lǐng)導(dǎo)不僅要重視績效管理的作用，而且要意識到績效管理決非一個簡單的人力資源問題，而是一個綜合的系統(tǒng)管理問題。只有高層領(lǐng)導(dǎo)者的覺悟并在全體員工中明確系統(tǒng)的主旨后，績效管理的作用才能逐漸突顯，發(fā)揮出重要的作用。把績效考核籠統(tǒng)的當(dāng)成績效管理。其實，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只對前期工作總結(jié)和結(jié)果進(jìn)行評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部。但事實上，很多企業(yè)進(jìn)行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達(dá)到應(yīng)有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷，無法起到激勵員工的作用，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負(fù)面影響。另外從結(jié)果看，由于有些工作的評