/薪酬方案的優化設計為了吸引并留住員工，企業的薪酬方案一般都特殊重視現金酬勞，其實現金只是其中的一個重要因素，員工希望得到的還有深造培訓、晉升機會、精神嘉獎及獨特的生活方式等。為此，企業必需調整舊的薪酬體系，以新的薪酬體系吸引、激勵和留住企業中的精英。

新的薪酬機制是相對于傳統薪酬而言的，傳統的薪酬機制是一種基于崗位、職務和內部均衡的一種僵化的償付體系。新的薪酬體系則完全是建立在以員工為基礎的全方位的整體薪酬體系，具體來說它包括十個部分：即基本工資、附加工資（定期的收入如加班工資）、間接工資（福利）、工作用品補貼（由企業補貼的資源，如衣服等）、額外津貼（如購買企業的實惠產品折扣）、晉升機會、發展機會（包括在職在外培訓和學費贊助）、心理收入（員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿意）、生活質量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、彈性的工作時間、照看孩子等）、私人因素（個人的獨特需求，如能帶一條狗或啼哭嬰兒一起來上班等）。薪酬方案的理念

建立一套“對內具有公允性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是一種以人為本、人性化的薪酬設計理念。這一理念不僅僅指薪水，而是指一種投資和回報體系，它由十種不同薪酬成分組成，結合了當今員工所期望的不同類型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金錢嘉獎外，員工對于嘉獎的選擇性和可選性的呼聲也越來越高。單一和僵硬的薪酬體制模式已難以適應社會的發展。不少企業都已經意識到了這一點，但對薪酬體制做一些改革卻比較困難，主要是觀念、利益導向和設計的困難等問題造成的。長期以來，國內外企業都普遍接受了績效薪酬的模式，而沒有考慮薪酬模式對普遍員工和特殊員工要求的選擇性。比如，有的員工希望拿自己的工資去換取另外一些他在企業得不到的東西，例如從工作中得到滿意；有的人就希望用自己的工資的一部分去換取一個沒有競爭壓力的工作環境。事實上，不僅在同一階段，不同的員工有不同的需求，而且隨著時間的推移，每位員工的想法也在變更。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動酬勞，包括工資、獎金等現金性收入和各種形式的福利、嘉獎。一方面，許多企業的員工對薪酬也沒有明確的定義，而企業的人力資源部也沒有對員工的薪酬進行科學和可行的設計模式。大都實行隨大流的方式，即傳統的薪酬模式。而傳統的薪酬體制有許多弊端。主要表現在以下幾個方面：

1.薪水是受職位左右的：在傳統薪酬體制中，員工認為職位確定了薪水，加薪和業績無關；

2.無限額的加薪：當員工達到了職務頂端時，加薪即告終止，獲得更多的薪水的途徑就是老總將員工提升到更高一層的職務級別；

3.丟失嘉獎的目的：薪水和員工的業績和貢獻不掛鉤，丟失了激勵的目的。以基本工資為例（在正式薪水調整之前），它通常和員工的工作結果、工作成就無關，拿薪水只不過是盡責盡職。而且每次加薪都是在底薪的基礎上。因此，員工每年都為過去一年的成果而增加薪水，這意味著在員工身上的個人投資逐年上升，而對應的生產力并不是以同樣的速度在遞增。

新的薪酬體系則從根本上解決了上述問題，突出了員工和企業之間的聯系。員工所獲得嘉獎的多少是和他們自己的努力奮斗和公司業績的節節上升相關的。確保每個元素——基礎工資、可變薪水（激勵工資）和間接薪水（福利）等都起作用。不僅僅是指經營盈利共享，工資以實力為基礎和員工的參和，而是通過薪酬和福利（即現金和非現金手段），幫助建立一種企業和員工之間的伙伴關系，將企業的經濟效益和員工利益干脆掛鉤。這種模式彌補了傳統薪酬的不足。它最本質的變更是，薪酬體制從以老板為中心轉變為以員工為中心，員工從一個薪水的接受者轉變為薪水客戶。薪酬方案分析過程

職位是和薪酬是緊密聯系在一起的，確定的職位就對應了相應的工作說明書，不對職位和工作說明書進行比照分析，就難以對初步薪酬進行有效定位。職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書。下面是對薪酬方案分析的一些重要環節：

1.職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公允性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消退不同企業間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公允性奠定基礎。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡潔地和職務掛鉤，這有助于解決“當官”和

“當專家”的等級差異問題。

2.薪酬調查重在解決薪酬的對內公允和對外競爭力問題。企業在確定薪酬水平常，須要參考人力資源市場的工資水平。分析同行業的薪酬數據后，依據企業狀況選用不同的薪酬水平。影響企業薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變更，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利實力和支付實力、人員的素養要求是確定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、聘請難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。

3.職位工資由職位等級確定，它是員工工資凹凸的主要確定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后依據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。相同職位上不同的任職者由于在技能、閱歷、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不行能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。依據職位工資的中點設置上下的工資變更區間，用來體現技能工資的差異，這增加了工資變動的靈敏性，使員工在不變動職位的狀況下，隨著技能的提升、閱歷的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

4.績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的嘉獎，即薪酬必需和員工為企業所創建的經濟價值相聯系。績效薪酬可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度嘉獎，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定和公司的績效評估制度密切相關。

薪酬方案的優化設計

新的薪酬體系，可以通過一個由十種薪酬組成成分組合而成的等式表達出來的。即：

TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X

其中：TC=全體薪酬

BP=基本工資

AP=附加工資，定期的收入如加班工資

IP=間接工資，福利

WP=工作用品補貼，由企業或公司補貼的資源，如衣服等之類

PP=額外津貼，購買企業產品的實惠折扣

OA=晉升機會

OG=發展機會，包括在職在外培訓費用及贊助

PI=心理收入，員工從工作本身和企業中得到的精神上的滿意

QL=生活質量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利措施、彈性的工作時間、照看孩子等）

X=私人因素，個人的特殊要求（如上班帶啼哭的嬰兒或其他寵物等）

在傳統薪酬體系中，人們最先想到的是工資，在新方案等式中，我們稱之為基本工資（BP）。其次個是附加工資（AP），是企業或公司一次性支付的薪酬，包括加班費、股票期權和贏利共享，這種薪酬的發放可以是定期的，如加班費，但不是確保的。第三是間接工資（IP），或叫福利工資。在該等式中，我們把這三項分為一組，因為他們是現金支付，只是付的時間先后不一樣。

第四個是工作用品補貼（WP），指員工不必在外購買工作用品，由企業或公司供應衣服或家用工具等；第五個是額外津貼（PP），雖然數目在削減，但照舊是對員工一個較為重要的激勵手段。這一方式以前未被當作一種薪酬方式，但它的確給員工帶來了價值利益，因此把它和工作用品補貼放在一起。

第六和第七分別是晉升機會（OA）和發展機會（OG），指在企業內部，員工的發展機遇和深造培訓機會。

一些員工寵愛工作中晉升的機會多一些。另一些員工熱衷于崗位培訓或由企業資助培訓，兩者都反映了員工對個人職業發展的關注。

第八和第九個分別是心理收入（PI）和生活質量（QL），指的是在工作中的情感匯報及協調工作、家庭生活之間的沖突問題。最終是私人因素（X），從“吸引、留住和嘉獎”的角度來看，這個因素也會對某個特定的員工產生不行估量的影響。

通過薪酬方案的分析后，接下來是為企業員工差異分類排序的問題。由于每個員工的基本條件及實力的差異造成了員工對企業的敬業度和貢獻度的質和量的不同，一般依據20、60、20的原則進行分類，即前20%（優秀），中間60%（平均水準）和后20%（低于平均水平）。這一分類的目的在于嘉獎優秀人才，因為20%的他們才是企業真正希望留住的精英力氣；大多數員工的業績達到平均水準，企業應依據市場水平賜予薪酬。

新的薪酬方案等式把眾多薪