競爭對手類型的劃分（1）和平競爭型和平競爭型參與競爭的業務殊死搏斗型和平共處型局部壞死型競爭的頻度競爭對手類型的劃分（2）獨孤型獨孤型困獸型仁義型依附型好中差合作性經營狀況中好競爭對手類型的劃分（3）力量斗士型自殺攻擊型庸力量斗士型自殺攻擊型庸懶型茍延殘喘型強中弱進攻性強中弱競爭實力內部條件分析第一節企業資源分析資源：是企業生產過程所需的各種投入。資源依其性質可分為有形資源和無形資源兩大類。1）有形資源：是能看見和量化的資產，如廠房、設備、正式的組織結構等；人力資源（規模；構成；流動性；）財務資源（資產規模；籌資渠道；融資能力；資金調度；資本運營；）設施資源（研發設施；生產設備；地理位置；網點分布；）2）無形資源：是根植于企業的歷史，隨時間而積累起來的資產，如知識、忠誠、創新能力、品牌聲譽等。文化資源（力量強弱；文化氛圍；員工士氣；）知識與技術（一般知識；技術訣竅；專利技術；）品牌資源（知名度；美譽度；持久力；）關系資源（內部關系；外部關系；特殊關系；） 第二節企業的基本能力分析1功能分類法：所謂“功能分類法”主要是根據每個企業生產經營過程中所必需的各項功能或職能來分析其能力狀況。木桶理論：當企業能力不平衡時，最差的能力決定著企業的整體水平。價值鏈分析：企業所有的活動，都是為顧客創造價值的活動，企業所有創造價值的活動的相互連接，便構成了企業創造價值的動態過程，即價值鏈。基本劃分：主體活動（主價值鏈）支持活動（輔助價值鏈）2基本價值鏈的構成3企業價值鏈系統：市場滲透——當前市場當前產品；市場滲透戰略是指企業在當前市場上通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務的市場占有率的戰略思路。執行市場滲透戰略的主要方法包括：擴大產品使用人的數量；擴大產品使用人的使用頻率；改進產品特性等適于市場滲透戰略的五種情況當前市場中尚未飽和；現有用戶對產品的使用率還可顯著提高；主要競爭對手的市場占有率在下降；在歷史上銷售額與營銷費用高度正相關；規模的提高可帶來很大的成本競爭優勢。市場開發——當前產品新市場；所謂的市場開發戰略，即用現有的產品或服務去開拓新的市場的戰略思路。開拓新市場的途徑包括：擴大新的市場范圍在新市場尋找潛在的用戶增加新的銷售渠道適于采用市場開發戰略的情況企業在所經營的領域非常成功；存在未開發或未飽和的市場空間；企業擁有擴大經營所需要的資金和人力資源；企業存在過剩的生產能力；企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。產品開發——新產品當前市場。產品開發戰略是指通過改進和改變產品或服務以增加現有市場上的產品或服務的銷售的戰略思路。產品開發的成功率比較低，據統計，消費品為40%，工業品20%，服務18%這種策略，一般適用于技術力量較強和技術基礎較好的企業。企業擁有成功的、處于產品生命周期中成熟階段的產品；企業所參與競爭的產業屬快速發展的高技術產業，企業擁有非常強的研究與開發能力一體化增長戰略：一體化是在一個價值鏈中向前或向后延伸，或者是擴大價值鏈的價值流量，企業在本質上仍然沒有離開原有的行業。1、縱向一體化戰略2、橫向一體化戰略多元化增長戰略：多元化經營是指企業同時在兩個或兩個以上的領域或行業中經營，生產或提供兩種或兩種以上的產品或服務。1）、多元化的現實原因有利于增強企業競爭力對競爭力提升具有中性作用不利于企業競爭力提升2）、多元化類型低程度多元化單一業務型>95%的收入來自一項業務主導業務型70-95%的業務來自一項業務中等程度的多元化相關限制型多元化<70%的收入來自主營業務，但所有業務在產品、技術和渠道上有很強的相關性相關聯系型多元化<70%的收入來自主營業務，業務之間只有很少的聯系高度多元化不相關多元化>70%的收入來自主營業務，業務之間沒有聯系3）、多元化的優勢與風險多元化戰略的風險：管理跨度增大，管理效率降低。/企業進入新的產業，面臨著新的風險。/對企業管理者素質要求高。4、多元化的選擇(1）多元化程度的選擇（2）多元化時機的選擇現有業務增長潛力有限存在著擴展業務能夠為顧客增加價值，從而提升競爭優勢的機會存在著非常好的將現有核心能力應用的機會具有很強的成本節約潛力能夠大幅度增加企業收益或者資源緊縮型戰略：是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。采用緊縮型戰略的原因：采用緊縮型戰略的原因：1）退出前景不佳的經營領域2）突出主營業務3）進入新的業務領域4）改善財務狀況抽資轉向（收割）戰略緊縮型戰略調整戰略放棄戰略清算戰略一、戰略聯盟的概念與特征1、戰略聯盟是指兩個或兩個以上的經營實體為了達到一定的目的，通過一定的互惠互利的方式組成的聯合體。2、戰略聯盟的特性多個非隸屬企業共同施壓肩負多個公司的戰略多個非隸屬企業共同施壓肩負多個公司的戰略目標聯盟聯盟間隔性談判與“間隔性談判與“協定”經常性沖突不可避免3、戰略聯盟的本質：資源與能力技術、知識伙伴技術、知識伙伴A資源分銷制造研發利潤等產品/服務能力伙伴B資源分銷制造研發利潤等產品/服務能力伙伴B組建戰略聯盟的具體原因1突破政府管制；2保證供應；3降低成本，追求規模效應；4迅速進入新市場；5獲得技術訣竅/管理知識；6共同開展新業務；7應對共同的競爭對手可供選擇的戰略聯盟組織形式長期合作協定、相互持股、共建合資企業、合作研發、保證供應、共同生產、市場開發、開發新業務3、戰略聯盟的類型上游業務上游業務縱縱向聯盟競爭者聯盟跨產業聯盟競爭者聯盟跨產業聯盟相似業務核心業務相似業務核心業務不相似業務不相似業務下游業務下游業務縱向聯盟縱向聯盟4、導致聯盟結束的原因（順次）過分樂觀、溝通不暢、利益共享不足、收益或者回報太慢、資金困難、對運行準則存在誤解、雙方的文化不相匹配、就如何管理聯盟缺少經驗第四節并購戰略并購方式類型特征資產收購購買賣方公司的全部或者足以達到控制對方的資產股份收購通過協商或者在公開股票交易市場購買全部或者足以達到控制的股份吸收合并吸收方同被吸收方組成公司，吸收方存續，被吸收方解散新設合并兩家或者更多的公司合成新的公司，原有公司解散并2、并購的功能1）降低成長過程中的風險；2）獲得成長需要的基礎設施；3）節約投資；4)有效的控制3、并購原則最好與公司的長遠目標相符首先要整頓好自己的企業整頓自己是使并購更加容易整頓自己能夠提高并購中自身的力量和位勢有足夠的耐心事實上，大部分成功的并購經過了冗長乏味的搜尋過程投入時間是為了節約時間努力實現文化的融合財產所有權關系、組織形態的變更比改變文化容易得多主要并購風險過分多元化、整合困難、對并購目標企業評估不足、承擔太多的債務、無法有效實現協同、過分熱衷于并購、規模太大第五節企業國際化戰略一、企業國際化經營的動因主動原因：被動原因：（1）優化資源配置（1）貿易壁壘（2）降低成本，提高產品競爭力（2）世界經濟一體化與競爭國際化（3）擴大及尋求新市場（3）顧客趨向國際化（4）追求優惠政策（4）本國政府干預（5）擴大生產規模，獲得規模效益二、國際經營戰略的類型1、多國本土化戰略多國本土化戰略是根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。適用條件：當地市場強烈要求根據當地需求提供產品和服務并降低成本時，企業應采取多國本土化戰略。挑戰：成本較高；子公司過于獨立，難以控制。2、全球化戰略全球化戰略是向全世界的市場推廣標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。企業采取這種戰略主要是為了實行成本領先戰略。適用條件：在成本壓力大而當地特殊要求小的情況下，企業采取全球化戰略是合理的。3、跨國戰略跨國戰略是要在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業內的核心競爭力，同時注意當地市場的需要。適用條件：企業采用這種戰略，能夠運用經驗曲線的效應，形成區位效益，能夠滿足當地市場的需求，達到全球學習的效果，實現成本領先戰略或產品差別化戰略。三、國際市場進入模式的選擇（一）國際市場進入模式的類型1、貿易出口進入模式（3）反向貿易型進入模式間接出口易貨貿易直接出口補償貿易反向貿易回購貿易互換貿易轉手貿易間接出口進入模式優點：投資少。風險低。通過中間商這一中介，可以了解國際市場行情，積累直接出口所需的營銷知識和經驗。缺點：一是企業出口效益較低；二是企業進行營銷活動困難較多；三是企業無法在貿易實踐中了解市場的第一手資料，建立自己的銷售渠道和鞏固自己的產品市場。結論：間接出口進入模式在企業進入國際市場的初期，只能作為一種“起步模式”。當企業起步之后，就應積極實施直接出口戰略。（2）直接出口進入模式優點：利潤率一般較高；市場信息準確可靠，便于企業對國外市場進行選擇，便于建立穩定的銷售渠道，鞏固并擴大市場占有率；主動權在出口企業，企業可以有效實施企業發展戰略；為企業培養全能型營銷人才，非常有利于國際市場的拓展。直接出口的缺點：高收益意味著高風險；所有營銷活動由企業來完成，銷售成本高；對企業營銷人員的素質要求較高。2、股權參與進入模式獨資經營進入方式合資經營進入模式橫向兼并（3）跨國兼并模式縱向兼并混合兼并3、非股權參與進入模式（1）許可證合同方式進入模式（4）銷售協議方式進入模式（2）管理合同方式進入模式分銷全面經營管理合同代理技術管理合同寄售（3）工程承包方式進入模式（5）特許營銷方式進入模式設計和監督施工交鑰匙工程半交鑰匙工程產品到手項目四、企業國際化經營戰略控制1、所有權控制2、人員控制3、信息控制4、財務控制與評價第五章企業競爭戰略第一節市場競爭的一般原理1）、市場競爭的表現形式在市場經濟條件下，競爭一般有以下幾種表現形式：供不應求——貨幣所有者之間的競爭；供過于求——商品所有者之間的競爭；此外：——產業競爭的五種力量。2）、市場結構與競爭完全競爭；2、壟斷競爭；3、寡頭壟斷；4、完全壟斷價格競爭和非價格競爭一般而言，低價格會帶來以下弊端：1、低品質陷阱；2、脆弱的市場占有率陷阱；3、財力空虛的陷阱第二節

基本競爭戰略基本競爭戰略是指無論在什么行業或什么企業都可以采用的競爭性戰略。企業要獲得競爭優勢，一般只有兩條途徑：一是在行業中成為成本最低的生產者，二是在企業的產品和服務上形成與眾不同的特色。1）基本競爭戰略的組合

成本領先差異化產品差異低（主要來自價格）高（主要來自特殊性）市場細分低（大市場）高（眾多細分市場）特殊競爭力制造及物料管理研究開發、品牌營銷能力等一、成本領先戰略成本領先戰略又稱為低成本戰略，即使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本。貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手。成本領先的經營戰略特點相對標準化的產品產品特征為很多顧客接受最低的競爭價格二、差異化戰略差異化戰略是通過將公司提供的產品或服務標新立異，形成一些在全產業范圍內具有獨特性的東西來取得競爭優勢的一種戰略。差異化戰略是利用客戶對品牌的忠誠以及由此對價格的敏感性下降使公司得以避開競爭。差異化戰略的經濟含義差異取勝的的經營戰略特點通過特殊的特性和價值特點產生價值高價格高標準為顧客服務超常質量特權象征快速創新實現差異化的方法：功能服務質量企業（品牌）形象……市場細分中的許多變量都可以作為差異化的基礎差異化戰略的核心是建立顧客忠誠度三、集中一點戰略在行業內很小的競爭范圍內做出選擇為基礎，實施成本集中或差異化集中。成本集中（costfocus）是組織在它的目標市場內追求成本優勢；差異化集中（differentiationfocus）是組織在其目標市場內追求差異化。集中一點經營戰略特點及成因原因：大企業也許忽視小的利基市場也許缺乏資源在全行業競爭為某一專一市場服務比在全行業競爭的企業做得更好聚焦能夠使你將資源集中在一定的價值鏈上建立競爭優勢特點：經營戰略與前面兩種針對廣闊市場戰略的基本方法相同。無論怎樣.....機會總會存在對于如何選擇競爭戰略問題的結論：成功的企業有一個共同特點，就是在成本領先與差異化二者之中取得了某一方面的競爭優勢地位，也就是說它們在成本領先（價格）與差異化（質量）二者之中選擇一個方面，全力以赴，直到全面勝利，避免同時追趕兩個目標，造成資源分散。理論上說不能同時追求成本領先和差異化戰略，這是兩種不同戰略所要求的條件所決定的。采用成本領先戰略的企業就應該在所有的生產環節都實行徹底的合理化，除成本控制外，最重要的是講求產品的大批量，以充分利用大機器生產標準的產品。而采用差異化戰略的企業必須有特別的工藝、設備與技術，同時為了使用戶了解本企業的這種“差異”，或者讓本來是標準品的產品在消費者心目中建立起“差異”的形象，企業在銷售方面還要組織耗資巨大的廣告宣傳和產品推銷運動。企業可以考慮下面幾種組合：一個經營單位可以在不同的產品線上采取不同的競爭戰略。一個經營單位可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰略。一個經營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰略。采用基本競爭戰略的風險成本領先風險差異化風險集中一點風險成本領先地位無法保持：·競爭廠商的模仿·技術變革成本領先地位的其他基礎遭到削弱成本集中的廠商在部分市場上取得了更低的成本差異化的形象無法保持競爭廠商模仿差異化形象的基礎對客戶的重要性下降差異化集中的廠商在部分市場上取得更加差異化的形象集中一點的戰略被人模仿目標市場結構變得無吸引力結構被破壞·需求消失廣設目標的競爭廠商占領了部分市場該部分市場和其他分市場的區別縮小多品種生產的優勢增加第三節不同行業的競爭戰略分散行業中的競爭戰略1、行業分散的原因：2、分散行業中的競爭戰略選擇（1）進入障礙低，缺乏規模經濟。（1）建立嚴格管理下的分權組織結構產品的差別化程度高。（2）采用統一化的設備討價還價能力不足。（3）增加附加價值（4）市場需求多樣化。（4）產品類型或產品部分專門化（5）顧客類型專門化（6）訂貨類型專門化（7）集中于地理區域（8）簡樸實惠3、戰略運用的難點（1）避免全面出擊和避免隨機性；（2）避免過分集權化；（3）避免對新產品做出過度反應。二、新興行業中的企業競爭戰略新興行業是指隨著技術創新、消費者新需求的出現以及促使新產品和潛在經營機會不斷產生的行業。如：電子信息產品、激光產品、生物醫學產品、新能源產品、新型建材、精細化工產品等。1、新興行業的基本特性（1）不確定性——技術、經濟、組織、策略（2）風險性（3）相對優勢性（4）一致性（5）新企業的建立及分裂2、新興行業中企業競爭戰略選擇（1）選擇打算進入的新興行業（2）目標市場的選擇（3）進入新興行業時機的選擇（4）新興行業內企業策略選擇（5）促進行業結構向有利于企業發展的方向變化三、成熟行業中的企業競爭戰略成熟行業是指由于行業環境的變化，使得行業增長速度減慢，行業內技術和產品都趨向成熟的行業。2、行業進入成熟期企業競爭戰略選擇（1）三種基本競爭戰略的選擇（2）產品結構的調整（3）工藝和制造方法的改進和創新（4）用戶的選擇（5）開發國際市場（6）退出或實行多種經營（7）購買廉價資產四、衰退行業中的企業競爭戰略1、影響企業制定戰略的因素（1）行業的需求下降（2）行業退出壁壘2、衰退行業中企業競爭戰略的選擇1）取得領先地位（2）取得適當地位（3）逐步退出戰略（4）快速退出戰略6.1戰略選擇分析框架6.1.1戰略選擇的必要性由于企業的經營戰略的制定是影響企業生存發展的關鍵所以一個企業在一定時期內必須根據自身的資源等實際情況，有重點的實施一種戰略或一種戰略組合。6.1.2影響戰略選擇的因素1.了解戰略決策者戰略決策者對待外部環境的態度，對待外部風險的態度，戰略決策者的需要和價值觀2.充分理解企業過去戰略的影響原有的戰略投入了大量的時間、精力和資源,因此在選擇新的戰略時會自然的傾向于選擇與過去戰略相似的戰略3.研究企業文化與戰略的匹配性戰略方案的選擇如果與企業文化完全匹配，有可能會阻礙具有創意和盈利潛力的方案的選擇，戰略方案的選擇如果與企業文化不相匹配，會增加成功實施該項戰略的風險4.衡量各利益主體的權力進行戰略的選擇5.考慮選擇戰略的時間6.培養社會義務和道德意識戰略選擇的方法——SWOT矩陣分析法評價：應用靈活、分析系統和表述清晰，具極強的應用價值過分依賴分析者的經驗和直覺，對其素質要求較高戰略選擇的方法——SPACE矩陣分析法財務優勢(FS)：投資收益、杠桿比率、償債能力、流動資金、現金流動退出市場的方便性、業務風險競爭優勢（CA)：市場份額、產品質量、產品生命周期、用戶忠誠度競爭能力利用率、專有技術知識、對供應商、經銷商控制能力環境穩定性(ES)：技術變化、通貨膨脹率、需求變化性、競爭產品的價格范圍市場進入壁壘、競爭壓力、價格需求彈性產業優勢(IS)：增長潛力、盈利潛力、財務穩定性、專有技術知識、資源利用資本密集性、進入市場便利性、生產能力利用率評價：適合風險較大的行業或對風險非常敏感的企業對風險予以了特別的關注戰略選擇的方法——BCG矩陣分析法它關注企業多元化業務組合的問題，通過考察各個經營單位對其他競爭者的經營單位的相對市場份額地位和產業增長速度而管理其業務組合。兩個分析變量橫坐標——相對市場占有率縱坐標——產業增長率問題類：產業增長率較高，市場前景較好，但實力不強有潛力的采取擴張性策略，使之成為明星剩下的問題類采取收縮和放棄的戰略明星類：產業增長率較高，市場占有率也較高采取戰略：擴張型戰略：市場滲透、市場開發、產品開發多元化戰略：前向一體化、后向一體化或橫向一體化合資經營現金牛類：產業增長緩慢，市場占有率較高，企業現金的主要來源強勢現金牛——產品開發、集中多元化戰略弱勢現金牛——收縮、剝離戰略瘦狗類：產業增長緩慢，企業又無競爭優勢采取戰略：收縮、剝離與清算戰略評價：僅僅根據產業增長率和市場增長率的高、低來劃分四個象限，過于簡單計算相對市場占有率時只考慮了最大的競爭對手，而忽視了那些市場占有率在迅速增長的較小的競爭者。‘市場占有率和盈利率不一定有密切關系，低市場占有率也可能高盈利由于評分等級寬泛，可能造成兩項或多項不同的業務位于一個象限中由于評級帶有折衷性，使很多業務位于矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略，也難以顧及到兩項或多項業務的平衡。戰略選擇的方法——GS矩陣分析法大戰略矩陣分析法簡稱GS矩陣分析法，整個矩陣分為4個象限多元化企業可按照其主業在行業中的競爭優勢和行業增長率來進行分析。戰略選擇的方法——P/MEP矩陣分析法（產品市場演變矩陣法簡稱P/MEP矩陣分析法）戰略選擇的方法——IE矩陣分析法ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ處于增長和建立的區域加強型戰略——市場滲透、市場開發和產品開發一體化戰略——后向一體化、前向一體化和橫向一體化處于堅持和保持的區域宜采取戰略——市場滲透和市場開發處于收獲和剝離的區域宜采取戰略——收縮型戰略或剝離型戰略評價:IE矩陣的評價指標更加科學，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標來衡量業務的內、外部因素，IE矩陣采用加權評分這種復合式的指標來考察經營單位的內、外部因素。IE矩陣采用EFE評分作為外部環境因素的評價指標，忽略了不同的經營單位的不同的關鍵外部因素，使得EFE評分不具有可比性。第七章戰略實施與控制1戰略制定和戰略實施的關系2戰略實施的基本內容所謂戰略實施就是執行達到戰略目標的戰略計劃或戰略方案，這是將戰略付諸于實際行動的過程。3企業戰略實施的麥肯錫7s模型4對麥肯錫7s模型的解釋戰略----是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，是制定企業規劃和計劃的基礎。結構----戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。制度----企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。風格----兩位學者發現，杰出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發部門極端自主，另一方面又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。共同的價值觀----由于戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。人員----戰略實施還需要充分的人力準備，有時戰略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰略實施的關鍵。技能----在執行公司戰略時，需要員工掌握一定的技能，更需要公司的整體技能，這有賴于公司嚴格、系統的培訓。譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。5戰略實施的基本內容6戰略實施的計劃組織結構激勵力的領導1、目標管理2、滾動計劃資源分配企業文化3、網絡計劃技術4、權變計劃職能戰略執行計劃報酬制度目標管理它是一種把目標分解、層層落實，并強調員工參與目標的制定與分解的有利于實施的管理制度。（2）、滾動計劃把長、短期計劃結合起來，并隨著時間的推移，逐步將計劃期向前延伸的計劃方式（3）、網絡計劃技術網絡技術是一種非常實用的生產控制技術，它主要用于戰略管理中大型工程項目的計劃調度和進度控制。如新產品開發、技術改造、基建施工、顧客調查、特定的促銷活動等等。（4）、權變計劃權變計劃的三種主要益處：迅速對變化做出反應防止在危機中陷于慌亂通過使管理者更加意識到未來是如何地變化多端而提高他們的適應能力。第二節戰略實施與組織結構戰略實施與組織結構的關系：在戰略管理的研究范疇內，是“結構追隨戰略”——即有什么樣的戰略就要求建立什么樣的組織結構，還是“戰略追隨結構”——即有什么樣的組織結構就有什么樣的戰略，這是戰略管理最古老的一個兩難命題。在實施某一戰略時，不同形式的組織結構有著不同的效率；企業的組織結構有著自己的生命周期，企業如果不認識這種周期的重要性，則意識不到何時需要對組織結構進行根本性變革；企業大幅增長是企業重新設計組織結構的前提條件；企業進入各種相關或不相關的產品和市場后，要獲得經濟效益，就必須改變組織結構，這是重新設計組織結構的必要條件。戰略與企業組織結構兩者之間的關系：即戰略的前導性與結構的滯后性。1、戰略前導性（企業戰略的變化要快于組織結構的變化）2、組織結構滯后性（企業組織結構的變化常常要慢于戰略的變化速度）組織結構滯后性的原因：1）新舊結構的交替有一定的時間過程；2）管理層的反對；3）普通員工的反對3、組織結構與企業規模和發展階段的匹配發展階段企業特征結構類型Ⅰ簡單的小型企業，只生產一種產品，或生產一個產品系列，面對一個獨特的小型市場從簡單結構到職能結構Ⅱ在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產品或服務系列從職能結構到事業部結構Ⅲ在多樣化的市場上擴展相關的產品系列從事業部結構到矩陣結構Ⅳ在大型多樣化市場進行多種經營，提供不相關的產品與服務從事業部結構到戰略經營單位簡單4、組織結構與環境的匹配簡單有機結構、團隊工作有機結構、團隊工作部門多整合角色多大量模仿大量計劃與預測機械結構部門多整合角色多少量模仿少量計劃有機結構、團隊工作部門不多整合角色不多快速模仿計劃導向機械結構部門少無整合角色很少模仿當前業務穩定穩定不穩定復雜復雜5、機械式組織與有機式組織的對比機械式組織機械式組織有機式組織1.嚴格的層次關系2.固定的職責3.高度的正規化4.正式的溝通渠道5.集權的決策1.合作(縱向、橫向)2.有斷調整的職責3.低度的正規化4.非正式的溝通渠道5.分權的決策6、組織結構與技術的匹配組織維度大量生產CIM管理幅度組織層次任務專門化決策寬多常規高集權窄少變化低分權（一）總成本領先戰略的組織結構成本領先戰略有特殊的組織要求：有力的集中化、專業化、正規化。專業化是把公司任務分成的幾個部分,建立這幾個部分是依據是職能劃分,如生產產品或服務顧客。集中化是決策權仍掌握在公司高層管理機構中。正規化是指組織憑正規的制度和程序來管理日常活動。(二)差別化戰略的組織結構實施差異化戰略，分散決策權是最重要的。為了有效利用市場出現的動向，公司必須能夠依據獲取的信息做出快速反應，這就需要相當扁平的組織機構。由于變化很快，如果組織是正規化的，那么差別化戰略的實施就會受阻。（三）集中戰略的組織結構實施集中戰略的公司是為了滿足行業中一部分顧客的特定需要，所以集中戰略用簡單結構較好。如果由于成功實施集中化而達到銷售增長，使得企業必須從簡單結構轉化到職能型結構。總的來說，集中戰略的組織結構較為靈活多樣，主要視企業規模和市場覆蓋的地理范圍而定。（四）三種基本戰略在架構上的比較分析成本領先戰略：差異化戰略：持續的資本投資強大的生產營銷能力良好的融資能力對創造性的鑒別能力工藝加工技能很強的基礎研究能力技能和資源對工人嚴格監督技術和能源在質量或技術上領先的公司聲譽產品易于制造在產業中有悠久的傳統低成本的分銷系統銷售渠道的高度合作集中一點戰略：技能和資源：針對具體戰略目標，由上述各項組合構成四、企業總體戰略的組織結構(一)相關約束多樣化戰略的組織結構在戰略業務單位中各部門的結構是統一的，而在戰略業務之間是獨立的。公司總部中戰略規劃是最重要的功能，由總經理管理戰略業務單位的戰略計劃審批過程。每個戰略業務部有自己的預算，促進內部的整合。公司總部職員向戰略業務單位和各部門提供咨詢。（二）不相關多樣化戰略的組織結構實施不相關多元化戰略的公司通過高效的內部資本分配或業務重組﹑收購和剝離來尋求創造價值。多部門結構中的競爭形式是用于實施不相關多元化戰略的組織結構。競爭形式是強調對公司內不同部門基于企業資本的競爭而實行控制的一種組織結構。第三節戰略實施與資源配置一、公司層的資源規劃：1．無資源變化；2．增長過程的資源分配；3．在靜態或下降的形勢下分配資源；4．共享資源的分配二、戰略資源規劃和配置應解決的問題關鍵成功因素：指那些戰略成功所依賴的主要因素。 （如：改善顧客態度或降低生產成本所需要的因素）關鍵任務：用以保證獲得關鍵成功因素的任務。 這可能要求產生新的價值活動或者在價值鏈內建立新的聯系（與供應商、分銷渠道或顧客）。在分析的過程中，可以以價值鏈作為基準框架來展開。第四節戰略實施與戰略領導指揮型模式指揮型模式主要應用嚴密的邏輯分析方法，重點考慮戰略制定的問題。通常認為指揮型模式是建立在下述基礎上的：戰略實施靠的是最佳戰略和有權威企業高層領導，具有極為正式的集中領導的傾向，它要求企業高層領導運用經濟分析和競爭分析，制定出一個能指導日常工作決策的戰略執行計劃，并靠其權威通過發布各種指令來推動戰略的實施。這種模式應用的適用條件：1）戰略易于實施。2）信息準確及時。3）規劃人員客觀其最大問題是把戰略規劃者與執行者相分離，即企業高層領導制定戰略，然后強制下層管理人員實施。二、變革型模式這種模式下企業高層領導重點研究如何在組織內實施戰略。其主要的任務是有效地實施戰略，設計適當的組織管理系統，它不僅重視經濟分析，制定好的戰略執行計劃，而且深入考慮如何運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施，用行為科學的方法把他的組織納入戰略規劃的軌道，推動所屬經營單位為實現戰略圍標而努力。運用該模式常采用的三種方法：1）保證戰略重點，利用組織機構和參謀人員向全體員工傳遞戰略優先考慮的戰略重點是什么，把企業的注意力集中于戰略重點所涉及的領域。2）支持管理系統，建立戰略規劃系統、效益評價系統以及激勵補償政策，以支持實施戰略的行政管理系統。3）激發多方活力，充分調動企業內各單位、各方面積極性，激發全體員工的活力和創造力。三、合作型模式合作型模式是建立在認為戰略是集體協商基礎上的產物，企業高層領導啟發其他管理人員應用頭腦風暴法去考慮戰略制定與戰略實施的問題，管理人員可以充分發表自己的意見，提出各種不同的方案，確保其他參與成員提出的意見都能夠得到充分的討論和調查研究這種模式的優勢與局限性：優點：企業高層領導接近了較多的管理人員，獲得了大量的權威、可靠的信息；戰略建立在集體智慧的基礎上，增加了戰略實施成功的機會。局限性：合作型是具有不同觀點、不同目的和利益的參與者相互協商的產物，可能會降低戰略的經濟合理性。四、文化型模式文化型模式是要在整個組織里灌輸一種適當的文化，以使戰略得到實施。它是把合作型模式的參與成分擴大到了較低的層次，打破謀略者與執行者之間的鴻溝，力圖使整個組織都支持企業的目標和戰略。主要特點：企業高層領導通過溝通和灌輸企業使命來加強對企業實施戰略的指導，并允許每個人參與設計與企業使命相吻合的自己的工作程序。這種模式的局限性：1）員工學識不夠。這種模式假定企業員工具有較高學識和參與意識，實際中（尤其是勞動密集型企業）往往難于達到這一點。2）企業文化難以建沒。構建企業文化是一項長期、艱巨、面廣、量大的工作，既需要高層管理者的積極倡導、身體力行，還需要廣大員工認同和維護。3）實際作用虛有。如果企業高層管理者不愿放棄決策權、控制權，則會使廣大員工參與戰略制定及實施流于形式。五、增長型模式基本特點是：激勵管理人員的創造性和制定與實施完善的戰略，使企業的能量得以發揮，并使企業實力得到增長。采用這種模式，企業的戰略不是從最高層自上而下地推行，而是從基層經營單位自下而上地產生。它要求企業高層領導既能激發企業內部富有革新的銳氣，又能在基層提出的各種建議中，具有淘汰不適當方案的勇氣。運用該模式的適用條件：1）創造寬松環境2）尊重下屬意見3）爭取更多支持4）依靠集體智慧第五節戰略實施的控制與評估戰略控制戰略控制是指監督戰略實施進程，及時糾正偏差，確保戰略有效實施，使戰略實施結果基本上符合預期計劃的必要手段，是企業根據戰略決策的目標對戰略實施的過程進行的控制。戰略控制的特征戰略控制系統是一個開放系統；戰略控制的標準應該是經營實施計劃確定的目標，而不是戰略規定的目標。戰略控制既要保持企業既定戰略的穩定性，又要在必要的時候對其進行調整甚至修正。戰略控制的標準是雙重的。戰略控制除了依據客觀的定量標準外，還可依據主觀的評價衡量戰略的正確與否。戰略控制的原則1、面向未來原則2、保持彈性原則3、戰略重點原則4、自我控制原則5、經濟合理原（三）戰略控制的類型1、回避控制問題2、具體活動的控制3、成果的控制4、人員控制（四）戰略控制的過程1、制定效益標準2、審視戰略基礎3、度量企業績效4、糾正偏差二、戰略評估（一）戰略評估的標準1、兼顧長期和短期2、充分的反饋3、及時的反饋（二）戰略評估分析標準1、一致性2、協調性3、可行性4、優越性（三）戰略評估實施的要點1、信息收集要準確、全面、及時2、戰略評估要適3、評估指標要全面4、評估要重激勵，而不是重懲處第八章戰略變革第一節戰略變革過程戰略變革的概念及動因概念：企業為取得或保持持續的競爭優勢，在企業內部及其外部環境的匹配方式正在或將要發生變化時，圍繞企業的經驗范圍、核心資源與經營網絡等戰略內涵的重新定義，改變企業的戰略思維以及戰略方法的過程。戰略變革的動因：環境動因、企業動因、使命與愿景動因、領導者動因環境包括那些在廣闊的社會環境中影響到一個行業和業內企業的各種因素.如PESTG模型以及供應商、顧客、競爭對手等。環境的變化會引發戰路變革，環境變化的動態性、復雜性與不連續性隱含著無數現實的或潛在的機會與威脅，制約著戰略變革的決策與實施。由企業原因所帶來的變革因素主要有：企業生命周期、企業的資源與能力、企業利益相關者、企業的戰略彈性二、戰略變革的主導邏輯1、戰略先應式2、戰略因應式3、戰略反應式4、戰略后應式三、戰略變革的主要類型1.依據基礎選擇的戰略變革類型2.依據方向選擇的戰略變革類型成本領先戰略市場開發戰略差別化戰略產品開發戰略集中化戰略多元化戰略3.依據力度