KF思維技術

——在合作中解決問題和決策課程創始人簡介CharlesH.Kepner

博士是全球公認的解決問題和決策大師，是這個學科的創始人。

Kepner博士曾在著名的智囊機構——美國蘭德公司擔任高級研究員。1958年，他離開蘭德公司，與BenjaminTregoe

博士創建Kepner-Tregoe公司（即KT公司），著手研究開發解決問題和決策流程和技術，并培訓經理人。1965年出版了劃時代的TheRationalManager一書，這本書開創了問題解決這一學科。此后寫作的多篇文章都成了本學科的基石。他還開發了AnalyticalTroubleShooting課程，并在1979年出版TheNEWRationalManager。

1983年離開KT，創建了KepnerAssociates。1998年，他加入了Mat-thys

Fourie

的ThinkingDimensionsInternational公司。他跟Hirotsugu

Iikubo合著了ManagingBeyondtheOrdinary，跟Mat-thys

Fourie和Hirotsugu

Iikubo合著了Innovation:TheFreeZoneThinkingExperience，這是創新管理方面的經典著作培訓內容概述優先智慧思維智慧原因智慧方案智慧貢獻你的問題每組提供3-4個工作中的真實的、需要你解決的事情要你完成，但難度大的任務或指標或者需要你解決的，正在發生的問題每組提供2-3個生活中的問題，你的或者你朋友的經驗處理問題的方式探索學習行動討論方案問題從提出到解決想做問題出現解決思路共識原因內容方案計劃BOSS你的“高度”不夠？你的部門部門A部門B換位思考？思維工程現狀結果障礙障礙優先智慧系列問題確定優先順序思維智慧復雜/模糊的問題確定正確的焦點原因智慧失常性技術，表現問題真正的原因風險智慧潛在的風險預防或預案方案智慧要采取的行動最佳解決方案以前學過的方法還有用嗎？培訓內容概述優先智慧思維智慧原因智慧方案智慧優先智慧的目的將令你不滿意的情景分解為具體的事項從羅列出的具體問題中確定優先事項幫助發動相關的團隊成員，并對以下問題達成共識：

構成不滿現狀的具體問題是什么；

哪些問題是優先重點解決的；

如何分配任務、制定行動計劃并推動問題的解決。陳述情形羅列事項確定優先事項制定行動計劃優先智慧的步驟陳述情形目的：獲得分析問題的出發點和范圍方法：1、詢問

你現在面臨什么問題

你目前關注什么問題

當前你最緊迫的問題是什么 2、就要關注的問題達成共識規則：盡可能具體

一次專注于一個領域羅列事項目的：找出情形中表現出來的所有問題和事項方法：1、找出利益相關方2、針對各利益相關方詢問

在這事上你想解決什么

你面臨什么難題或挑戰

從現狀到目標，你覺得有哪些障礙需要克服

必須做好什么

還有嗎3、確保列出的事項不太模糊規則：列出具體、事實性的問題

接收原則羅列事項（例）行政費用使用不合理經銷網絡不令人滿意收入太低人際關系復雜市場投入太少（促銷太少）產品單一分層思考行政費用使用不合理經銷網絡不令人滿意收入太低人際關系復雜市場投入太少（促銷太少）產品單一第一層分析區域之間沖貨嚴重，個人恩怨來自不同的公司，工作習慣不同工作分散，缺乏機會相互了解地域/學歷背景不同收入不平衡第二層分析案例一家公司的內羅畢分公司的Moden經常損壞，為了降低更換Moden的成本，總公司技術支持部門要求內羅畢分公司每天下午1：30起，關閉Moden一小時1:30PM，Moden關機一小時Moden損壞，需要更換，成本上升雷擊赤道確定優先事項目的：就需要解決的最重要問題和事項達成共識方法：1、確定標準2、評定影響的水平

H

M

L3、確定總體優先次序規則：達成一致，獲取承諾

先評定高后評定低

確定的優先事項不能超過你的資源范圍行政費用使用不合理經銷網絡不令人滿意收入太低人際關系復雜市場投入太少（促銷太少）產品單一事項標準一銷售額提升標準二員工滿意總體表現LHMLHMLMHHML√√√提問：解決哪些事項對滿足這個標準效果最明顯提問：解決哪些事項對滿足這個標準最沒效果優先做什么（例）制定行動計劃目的：確保問題得到解決方法：1、誰來做2、檢查控制點3、時限

4、每個控制點需要采取什么樣的行動

需要進一步列出事項來排定優先次序嗎——優先智慧

需要更好的澄清和專注嗎——思維智慧

需要找到真正的原因嗎——原因智慧

需要采取行動嗎——方案智慧

需要避免潛在的問題嗎——風險智慧規則：時限必須切合實際

不要透支資源陳述情形盡可能做到具體一次專注于一個領域羅列事項列出具體、事實性的信息確定優先事項達成一致，并獲得相關方的承諾首先評定高度優先事項，然是低優先事項，其他為中度優先事項考慮緊迫性、趨勢和影響范圍只指派你的資源能夠承擔的，有限的總體優先事項制定行動計劃時限必須切合實際不能透支資源確定任務的承擔人，時限及任務性質優先智慧總結制定行動計劃下一步的思考計劃WHO交給誰HOW用哪種智慧WHEN何時做階段性檢查“優先智慧”提問思考工具輸入輸出復雜問題優先智慧有待處理的事項清單優先的事項輸入和輸出培訓內容概述優先智慧思維智慧原因智慧方案智慧思維智慧的目的和思維技巧目的：確定復雜/模糊問題的正確焦點思維技巧：系統思維：聯系地看待整個問題，彌合所有“漏洞”直覺思維：利用每個人的經驗和知識，使之有利于問題的解決發散思維：跳躍性的，想到哪里就到哪里，盡可能多的收集信息收斂思維：提煉核心事項時思維智慧的步驟陳述問題開放封閉發散澄清信息收斂提煉核心調整焦點陳述問題目的：找出問題的起點方法：提出具體的問題

問題是什么

你擔憂的是什么規則：盡可能具體

寫下簡短、精煉的陳述陳述問題問題是什么你面臨什么問題你關注什么澄清信息該問題涉及到哪些利益相關方詢問各個利益相關方：該問題影響到了你的哪些方面（即成分或因素）該問題在你的各個方面（成分或因素）產生了哪些具體影響你在各個方面（成分或因素）對該問題產生了哪些具體影響提煉核心哪個概念、詞語或情形可以措述所列出的大多數信息什么主題或趨勢代表所列出的大部分信息反復出現了哪些類似詞匯哪條主線能反映或貫穿所列出的所有信息當它被解決后，可以解決80%問題的核心事項是什么調整焦點你們對問題的共同理解是什么下一步的出路是什么你的結論是什么應該從哪里入手澄清信息目的：收集具體信息

澄清與問題有關的事實詳情

建立對問題的一致理解方法：運用下列發散性思維來執行本階段任務

利益相關方分析

分層分析

SWOT分析

要求分析

因果分析（魚骨圖）規則：所列出的信息必須是事實性的，具體的

不要對信息反映的問題加以評判，并避免

匆忙確定原因或罪責澄清信息員工角度：原因：拿不到獎金指標太高，難以完成公司給的費用太少影響：內部關系不好客戶不喜歡我們完不成業績主管角度：原因：員工能力不行做不了業績，拿不到錢公司長期業績不好分公司經理經常換內部不團結，拉幫結派影響：沒心思經營客戶不愿意工作思維智慧利益相關方分析找出利益相關方

這事和誰有關，誰會關心或影響這件事逐個向相關方提問，記錄：有哪些原因造成了這個問題

這個問題造成哪些影響或結果提煉核心目的：提煉問題中的核心事項

通過收斂性評估方法，聚合解決問題團隊的焦點方法：運用下列收斂性思維技能

基于標準的評估

軸心點思維

比較和淘汰

歸納結論/猜想

歸類規則：達到集體共識和統一的理解來龍去脈睡眠不足牙疼沒時間看病同事調崗產品質量差圖紙錯誤制圖員狀態不好拿不到獎金收入低業績完不成內外關系惡化任務指標高士氣不好促銷費用少公司業績差能力不足經銷商不滿拉幫結派士氣不好經理常換不同利益相關方眼中的情況拿不到獎金收入低促銷費用少士氣不好任務指標高公司業績差能力不足經銷商不滿拉幫結派經理常換合并后的來龍去脈調整焦點目的：改進問題的焦點

獲取對下一步的承諾方法：提下面的問題

你們對問題的共同理解是什么？或者

你前面的出路，也就是下一步是什么？或者

你的結論是什么

下一步需采取什么行動

規則：就收斂性思維階段要著手處理的事項或問題達成一致

保證采取的行動針對主要現象“思維智慧”運用的思維技巧?系統思維：聯系地看待整個問題，彌合所有“漏洞”?直覺思維：利用每個人的經驗和知識，使之有利于問題的解決?發散思維：跳躍性的，想到哪里就到哪里，盡可能多的收集信息?收斂思維：提煉核心事項時陳述問題盡可能具體寫下簡短、精煉的陳述澄清信息所列出的信息必須是真實性的、具體的不說原因，只說現象不要對意見加以評判，避免確定罪責提煉核心達成群體對問題的來龍去脈的共識和共同的理解調整焦點就群體要著手解決的事項或問題達成一致核查所建議的行動是否針對了主要現象可采用以下發散性思維技術：成分/要素/利益相關方分析分層分析SWOT分析要求分析因果分析可采用以下收斂性思維技術：基于標準的評估軸心點思維比較和淘汰歸納結論、猜想歸類思維智慧總結思考工具輸入輸出復雜問題優先智慧有待處理的事項清單優先的事項輸入和輸出復雜問題思維智慧來龍去脈你最適合的下手點問題解決市場份額上升問題出現市場份額逐年下降優先智慧PW經銷商缺乏動力經銷商入貨急減員工士氣不好產品單一市場投入太少思維智慧TW不熟悉/關系復雜能力欠缺適用范圍優先智慧思維智慧解決問題速度更快比較慢解決問題的準確度不太準確更準問題范圍范圍大比較小對問題熟悉度不熟悉專業是否需要深入研究面（高度）深入研究思路整理往前推進問題挖以前的思路培訓內容概述優先智慧思維智慧原因智慧方案智慧一天，美國通用汽車公司龐蒂亞克（Pontiac）品牌服務部門收到一封投訴信：“這是我為同一件事情第二次寫信給你們，我不怪你們沒回信給我，因為我知道你們大概以為我瘋了，但這的確是事實。我們家有個傳統，每天晚餐后，都用冰激凌做飯后甜點，冰激凌的口味很多，所以我們家每天飯后投票決定吃哪種口味，然后我開車去買。自從兩個月前我買了這兩新車后，再買冰激凌時就出問題了，只要買香草冰激凌，從店里出來車子就長時間發不動，單買其他口味，車子發動就很順，這是絕對是真的。”龐蒂亞克總經理雖對這信心存懷疑，但還是派了一位工程師去看究竟。當工程師去找這位仁兄時，發現這封信出自于一個事業有成、樂觀、且受過高等教育人。工程師見到這位仁兄時，剛好他們用晚餐去買冰淇淋。兩人箭步躍上車，往冰淇淋店開去。那晚投票的結果是香草口味。當買好香草冰淇淋回到車上，車子又很長時間發動不起來。這位工程師又依約來了三個晚上：第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子又出事了。}過去當前偏差現狀標準/正常其他同類實際偏離了標準原因未知或未被證實需要找到真實的原因原因智慧目的：找到偏差的真正原因步驟：確定問題

澄清詳情是但卻不為什么（不）差別

變化生成原因確認原因測試

驗證原因智慧目的：專注于正確的問題。方法：1.a存在問題的具體對象是什么？1.b能更具體些嗎？（如有必要，重復這個問題）2.a對象出了什么問題？（弊病）2.b你知道這個弊病的原因嗎？（如有必要，

重復這個問題）3.什么出了什么問題？（問題陳述）

規則：●力求具體。

●只記錄事實信息。

●

原因一定是未知的。

●專注于一個對象和一個弊病。

●不要提前進入澄清詳情的階段。確定問題目的：●

詳細描述問題，以便對偏差有清楚的了解。

●

為測試可能的原因提供基礎。方法：根據下表列出的層面描述問題。規則：●“打破砂鍋問到底”。

●只記錄事實信息。

●在“為什么不”中記錄。你確實什么？你懷疑什么？你排除了什么？澄清詳情澄清詳情維度是但卻不為什么（不）1、對象客觀信息對比物（同范疇的/相似的）P6通過“是”，對比“但卻不”你從中判斷造成問題的可能因素（調查的方向）：肯定懷疑排除2、弊病3、何處4、何處5、時間6、形態7、事件順序P5持續標準現狀定期標準現狀弊病出現過，并且任然每天/持續地存在。弊病有規律地反復出現，例如每周一天或隔天出現

間歇標準現狀弊病無規則地反復出現。問題6：形態替代問題﹡對象所發生的一系列事件的順序中，何時首次注意到弊病？﹡當首次注意到弊病時，對象正在發生什么？﹡在對象生命周期的什么階段首次注意到了弊病？“打破砂鍋問到底”1.找出生命周期中的該時段后，找出該時段中具體什么時候出現了偏差，往往很在對象生命周期的哪個時段出現了偏差。2.你一點找出有用。問題7：順序/生命周期目的：●歸納問題的可能原因，以便找到真正的原因。

●結合每個人的直接和經驗，以思考問題可能是怎樣引起的。●建立對問題可能原因的統一理解。方法：單獨或集體研究各項為什么（不），并詢問：

﹡研究了為什么（不）貢獻的信息后，你認為是什么導致了

問題，以及

﹡你認為什么導致了問題？規則：列出能夠合理解釋弊病原因的陳述。生成原因測試目的：在紙面上證明真正的原因方法：1.解釋：如果“X”是真正的原因，為什么“是”

而非“但卻不”存在問題，或者2.詢問：﹡（這個原因）如何證明“是”，而非

“但卻不”？請向我解釋，或者﹡如果“X”是真正的原因，如何解釋

“是”，而非“但卻不”存在問題？3.運用核查技術。規則：

●

可能的原因必須能夠同時解釋“是”和“但卻不”

●淘汰性測試

●記錄所有假定確認原因驗證目的：在現實生活中證明最有可能的原因是真正的原因方法：1.核查所有假定和信息。

詢問：﹡你將如何驗證假定、信息和原因？2.實施測試。3.問題消失了嗎？4.詢問：﹡情形的根源是什么？規則：

所選擇的驗證方式應該：●最簡單

●最便宜●最迅速

●最容易

●最安全

●最保險確認原因澄清詳情的提問是但卻不直覺方法：為什么（不）存在問題的對象是什么對象是有什么問題（弊病）當弊病被注意到時，該對象是處于何地弊病是發生在該對象的什么位置是在哪個時間和日期首次注意到了弊病事件是以一種什么樣的形態發生的在對象發生一系列事件的過程中，是什么時候首次注意到了弊病還有什么類似的對象按道理說應該存在同樣的弊病，但卻沒有？還有什么類似的弊病按道理說應該在對象中被觀察到，但卻沒有還有何地有可能觀察到出錯的對象，但卻沒有弊病還可能發生在對象的什么位置，但卻沒有還有何時可能首次注意到弊病，但卻沒有事件發生的形態還可能是什么樣的在對象發生一系列事件的過程中，還有何時可能首次注意到弊病，但卻沒有為什么該特定對象存在問題，而其它類似對象卻沒有為什么有該特定弊病，而不是其他類似弊病為什么在該地，而不是其他地點出現問題為什么弊病發生在該特定位置，而不是其它地方為什么問題出現在該特定時間，而不是其它時點為什么是這樣的形態為什么在事件過程的該特定階段注意到弊病思考工具輸入輸出復雜問題優先智慧有待處理的事項清單優先的事項輸入和輸出復雜問題思維智慧來龍去脈你最適合的下手點偏差或失常性問題原因智慧失常原因培訓內容概述優先智慧思維智慧原因智慧方案智慧“方案智慧”的目的：為給定的情形找到最佳解決方案。“方案智慧”的步驟：陳述目的明確要求﹡羅列要求﹡提煉核心要求評估方案生成可選方案比照最低要求加以評估以收益最大為目標加以評估創建方案做出選擇方案智慧目的：澄清決策的目的。方法：詢問：﹡該決策的最終目的是什么？或者

﹡你為什么要做這個決策？或者

﹡你希望實現什么結果？規則：

●

盡可能具體簡練。

●

考慮下列關鍵概念：﹡選擇﹡創建﹡發展陳述目的目的：創建可靠的評估基礎，以找到最佳解決方案。方法：1.列出利益相關方，并運用發散性思維技能列出他們

對方案的所有要求（“愿望清單”）。

2.剖析并合并重要的要求。

詢問：﹡本解決方案的關鍵要求是什么？

3.將各個方案要求作為目標寫下來。

4.考慮下述可能性：﹡修補問題﹡改進情形﹡創新情形﹡永久性地避免問題﹡短期或長期解決方案規則：

盡可能量化要求。明確要求目的：找出解決問題的多種可能的方法，并根據方案的各個要

求對各個可能的方法加以評估3.1生成可選方案方法：1.運用下列方法：

●

合并某些可選方案

●

根據不同類型的行動，建立可選方案﹡修補﹡改進﹡避免﹡短期或長期●運用方案的目的●參考方案的要求●考慮“如果……怎么辦”●咨詢外部資源評估方案2.應用如下技術：

●

腦力激蕩

●

其他團體合作技術規則：發揮創造性。3.2

評估方案方法：1.比照解決方案的各個要求，評估每個可選方案。

詢問：﹡本可選方案滿足各個要求嗎？2.將該可選方案滿足各個要求的情況記錄下來3.找出各個可選方案的最佳表現領域。規則：●

讓所有利益相關方參與。

●

就評估的所有方面達成一致。

評估方案如何深挖要求做事是是要實現什么結果？做這個事實要解決什么問題/消除什么癥狀？做這個事要避免什么風險？做這個事要什么資源或有什么限制條件？目的：構建用于決策的最佳解決方案。方法：方法一

1.考慮不同可選方案的最佳表現領域。

2.選擇最符合方案要求的行動。3.將行動按一段時期內的邏輯順序排列，以創建解決方案。方法二選擇表現最佳的可選方案，然后用來自其他可選方案的想法

改進其薄弱領域。規則：確保找出并處理所有薄弱領域。創建方案分公司經理：Teambuilding怎么搞？搞個團隊建設活動，增進員工之間的了解和關系吃飯吧！我想搞拓展！去旅游吧！搞球賽怎么樣？案例：Teambuilding這些想法背后究竟有什么要求？想法√吃飯√旅游√球賽√拓展要求（愿望清單）費用控制安全有每人參與的活動不占用工作日方便組織帶家屬新鮮感經理老員工年輕員工..案例：Teambuilding選擇TeamBuilding的方案提問：那種做法最能滿足這個要求？提問：那種做法最不能滿足這個要求？案例：Teambuilding事項吃飯旅游球賽拓展總體表現費用控制HLHL安全LHHH有每人參與的活動MHHH不占用工作日LMMM方便組織HLHL帶家屬MHLH新鮮感LMMM核查思維發生前發生后風險機會預防倡導預案利用預防風險預案要求熱身或預防人員受傷天氣不好準備急救藥品等借導（制造機會）機會利用（如何利用機會）邀請經銷商參加聯絡經銷商的感情新項目開發“核查思維”的工具核查思維球賽方案的風險和機會預防風險