轉型期公司文化建設的三個核心命題當前，公司一定面對的現實是中國社會正處于轉型期。所謂轉型期，表現為三個特色：一是社會價值觀體現出一種多元化的趨勢，跟著近四十年改革開放，特別是近來幾年來互聯網帶來的信息爆炸，中國社會已經完整掙脫了過去“齊整劃一”的一元價值觀時代，教育背景、利益訴求、社會階層等要素都在促使社會成員的價值觀朝多元化方向發展。二是近百年來，在經歷了數次或明或暗的文化革命，中國傳統文化已經遇到極大的沖擊，而新經濟革命內生的文化、隨開放而來的西方文化、強勢執政力量倡議的文化等幾股文化源流并未有效交融，主流價值觀還沒有形成，中國社會仍處于一個文化混沌期；三是殘余的中國傳統文化里，存在著與現代公司以致現代組織形式不相容的文化基因，極大阻擋了中國公司升級的進度。在此社會背景下，公司在進行公司文化建設時，應辦理好以下幾組命題：第一，正確辦理社會文化與公司文化的關系社會文化、社區文化是社會集體為認識決外面生計和內部整合形成的一組范式。比方，近親不成婚就是要保護種群的生計質量和持續而成立的一種規則；孝道是上下代之間的契約，要求上一輩人對下一輩人擔當無限責任，而下一代對上一代人也擔當無窮責任，這樣一個種群就有了連續性；“義”是朋友之間的當仁不讓、兩肋插刀，另一方面也重申滴水之恩當以涌泉相報，實質上是一種社會公認的契約關系；古代的1師徒制要求師傅像父親相同對徒弟擔當無窮責任，同時也要求徒弟對師傅也擔當無窮責任。這些都是社會文化的一種目的性，解決了人類自己的內部整合和外面生計的要求。公司不行能離開社會文化的大背景而獨立存在，也不行能做逆社會潮流的事。公司自己也是社會的一部分，塑造公司價值觀的自己就是對社會文化的參加。固然社會正處于轉型期，但整個社會的向好趨勢仍舊是顯然的。公司在進行文化建設時，應當借鑒戰略擬訂的思想，適應社會發展大勢，趁勢而為。第二，從公司家的價值觀到公司的價值觀公司的價值觀是由公司的目標、使命、愿景演繹出來的一組價值原則，這個原則跟個體的價值觀能夠不完整一致。職工只有在執行公司職務的時候才一定按照公司的價值觀，在執行個人的行為時應同意個體的價值觀存在，與公司是一種價值互換關系。個人的價值觀在組織中表現為動機，公司為了激發職工的踴躍性和對公司目標的認可性，要經過利益分派和控制體制讓職工形成公司與職工之間的互換，指引職工形成組織的價值觀。劃分清楚這個觀點此后就會發現，其實職工價值觀多元化其實不是壞事。并且，這類多元化不過對比改革開放前齊整劃一的價值觀而言，但與西方發達國家對比，我們的價值觀其實不多元化。王寶強離親事件就能夠證明，他發布因老婆出軌提出離婚的聲明，馬蓉就遇到全民的詛咒。可見，我們的價值觀其實其實不多元，更沒分裂如美國兩個總統候選人之間的那種程度。2公司在進行公司文化建設和價值觀整理的時候，不用把多元化問題看得多嚴重。職工層面的價值觀多元化的嚴重程度遠遠小于公司家把自己超出于組織之上，而不是把自己置于組織之下的問題。公司管理層究竟信不信公司有價值觀，能不可以真實立足于把組織看作一個離開老板個人意志的獨立生命體，給予其目標及主旨系統，這才是公司文化與價值觀管理的核心問題。個人以為，職工價值觀多樣化的問題之因此變得突出，或許常常被拿來作為文化與價值觀管理的阻擋，本源在于大部分公司老板不是從公司主旨思慮公司應當成立什么樣的價值觀，而是把自己的價值觀試圖強加給組織。這會讓職工感覺組織的價值觀沒有合法性，不是用來支撐公司目標的實現，也不是用來均衡公司各個利益主體之間的利益。解決的正途仍是回到我們過去常說的一句話：公司家要轉型，要由公司家的公司轉變成公司的公司家，真實把公司看作一個獨立的生命體，以及各個利益有關方實現各自目標的一個平臺。第三，認清公司文化建設與管理面對的三大挑戰公司在與社會互動的過程之中，文化真實碰到的第一個挑戰是在過去幾十年里，中國傳統文化出現斷層，致使文化變得無序。第二個挑戰就是西方文化的沖擊。西方文化與我們的文化是兩套系統，有著不一樣的邏輯。因為西方文明比較發達，傳到國內此后沖擊了我們的傳統文化，使之出現無序和失衡。當兩種文化拼集到一同時，就變得不行樣子。3比方，孝道文化原來重申上下兩代都對相互擔當無窮責任，而西方文化重申獨立。這類文化傳到中國此后，就出現了這樣一種狀況：上一代對子女還在擔當無窮責任，而下一代對父親母親卻在重申個性，重申，造成上下兩代人之間的失衡，更在鄉村出現了子女不奉養老人的狀況。再如，西方公司文化成立在契約經濟之上，而中國又重申師徒制。郭德綱與徒弟之間的爭端鬧得滿城風雨，實質上是試圖把兩種文化都導入到公司里去，只采納對自己合適的部分——師徒制下，師傅對徒弟不擔當無窮責任，好像契約經濟下不重申自己的義務，而是把全部的責任都強加在職工身上。這就造成利益失衡，是中國次序重構中產生的一個問題。還有一個重要挑戰是，畢竟公司這類組織形式是根植于西方文化基礎上的，中國文化從根子上有一種與現代公司制度不相容的東西。比方，中國人缺少原則性（太重申適用和靈巧），但公司是成立在一組原則之上，管理的起點也是原則。假如沒有原則性的話，組織很難存活，管理也很難有效。缺少原則性好多時候使得組織的價值觀沒法貫徹。常常是一群人一商議，包含老板也參加同謀，就把組織的原則性給推翻掉了，這是大問題，是每個組織最應當警惕的最大腐敗。還比方，中國文化是表面上的集體主義，其實每個個體都有自己的“小九九”，是集體主義掩飾下的個體主義。不像西方，比方美國人表面上看是個體主義，其實他們很重申團隊精神，按照的是集體主義、集體利益。中國的這類文化很簡單損壞組織的形成和團隊的形成，4很簡單把個人利益置于組織和集體利益之上，這是公司成立價值觀一個很困難的地方。再比方，中國人的契約精神缺失，而價值觀實際上是一種契約，是一群人走到一同，在組織中共同商定的一定遵守的方式。沒有契約精神也就意味著對組織的價值觀沒有發自心里的認可感。正是這些中國文化本源上與現代公司不相容的東西，使得公司的價值觀很難成立。從這個意義上來講，固然我們這么關注華為，有那么多研究華為的成就，但華為的事例仍是被嚴重低估了。其實華為不不過是一個成功模范，仍是一個在中國文化的土壤上怎樣培養出現代公司的典范：其立足于中國文化的土壤，向西方學習，把西方的制度精華、文化精華硬生生地拉過來，建成了一個現代公司的樣板。假如我們從文化的視角來研究華為是怎樣與社會文化互動的，更有現代性的意義。從這一點上來說，中國的公司家比西方的公司家更困難。西方公司家更多致力于商業創新，而中國公司家還