娃哈哈經銷商管理案例第1頁/共11頁娃哈哈經銷商管理案例第2頁/共11頁

從一家代銷冷飲的小企業成長為世界飲料巨頭之一，娃哈哈只用了20年。2006年娃哈哈實現營業收入超過150億元，成為中國最大的食品飲料生產企業之一、全球第五大飲料生產企業。許多人不禁疑惑，娃哈哈能取得如此不菲佳績的奧秘是什么呢？娃哈哈總經理宗慶后先生給出娃哈哈騰飛的四項法寶：集權管理提升企業運轉效率；保證金制度捍衛企業資金安全；聯銷體激發經銷商銷售熱情；科技創新確保娃哈哈經久不衰，朝氣蓬勃。第3頁/共11頁保證金制度——資金鏈保護傘

當娃哈哈的銷量迅速增長時，如何確保企業與經銷商資金鏈安全運轉是當務之急。

1994年初，娃哈哈的宗慶后總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度，要求所有經銷商必須按年度交納一定保證金，在經營過程中進貨一次結算一次，娃哈哈承諾給予更多的優惠政策，并按高于同期銀行利率對經銷商支付利息。第4頁/共11頁

保證金制度，顧名思義就是經銷商先付貨款，企業后交貨，這在當時副食品營銷體系中也十分罕見。但娃哈哈的品牌美譽度相當高、產品銷量節節攀升，許多經銷商都甘心擁護娃哈哈的保證金制度。因為經銷商經過仔細盤算，發現保證金制度對經銷商也很有益處。經銷商將保證金交給娃哈哈，就如同去存款，只要按時交錢、順利完成銷售任務，經銷商年底就將獲得一筆不菲的保證金利息。于是經銷商們都在合同上簽了字，自此娃哈哈基本掌握營銷渠道主動權。第5頁/共11頁

供應商同樣樂見保證金制度成功實施，由于娃哈哈信譽良好，有時娃哈哈同意經銷商貨到付款，且月清月結，經銷商就不怕付錢拿不到貨。同時保證金制度也令一些缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯銷體，保證娃哈哈經銷渠道能夠最大程度促進其產品銷售第6頁/共11頁聯銷體——激發經銷商熱情

當1996年中國飲料業開始進入直銷渠道見高低的新競爭格局時，娃哈哈也在思考其邁向全國化的同時，如何確保娃哈哈產品在全國各地能銷路暢通，畢竟各地經銷商的合作程度與營銷策略直接關系著娃哈哈全國化戰略能否成功。

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經過幾番討論與實地勘查，娃哈哈管理層還是堅持“讓利給經銷商”。因此，宗慶后決定在各省設立銷售分公司，按照規范的價差體系管理經銷商。娃哈哈聯銷體建設主要包括四個部分，首先娃哈哈要繼續實施保證金制度，對經銷商銷貨定指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。其次娃哈哈著手實施區域銷售責任制，使經銷商與各級批發商互不侵犯對方的勢力范圍。第8頁/共11頁

娃哈哈根據經銷商能力和他們當地的客情關系，對經銷商進行區域合理布局，嚴格劃分責任銷售區域，消滅銷售盲區、杜絕竄貨現象；當然娃哈哈也集中精力理順銷售渠道的價差體系。明晰經銷商、各級批發商和零售終端的利潤空間，同時實施利益的有序分配。最后娃哈哈建立了專業的市場督導隊伍和督導制度。

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隨后宗慶后再提出“農村包圍城市”的戰略。眾所周知，農村市場土地廣闊人口分散；市場總量大，但人均消費能力低，直銷成本高。農村市場卻成為娃哈哈聯銷體的樂土。娃哈哈通過經銷商和二批商組成的