福生堂管理策劃案

原創(chuàng)作者：笨笨

策劃目的l

制定戰(zhàn)略決策，使福生堂明確階段性的發(fā)展目的。

1.明確目的市場。

2.明確經(jīng)營品種，擬定服務(wù)方式。

3.制定促銷策略

4.福生堂銷售網(wǎng)絡(luò)基本健全，尚缺少系統(tǒng)的營銷計劃方案

5.增強新品開發(fā)和上市，促使渠道增值

6.整合銷售渠道，強化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

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建立贏利模式

1.辭別高利潤模式，轉(zhuǎn)向社會平均利潤。

2.明確大類經(jīng)銷商模式

3.優(yōu)化結(jié)構(gòu)，增強賺錢能力。

4.加強廠商合作，強化市場穩(wěn)定。

5.強化品牌建設(shè)，保持運營穩(wěn)定和增值。

6.加強團隊建設(shè)，形成核心競爭力。

7.在總的營銷方案下，需在不同的時段，根據(jù)市場的特性和行情變化，設(shè)計新的階段性方案。

當前的環(huán)境

1、

經(jīng)銷商環(huán)境：從經(jīng)銷商經(jīng)營特點是來說，可分為三個階段。

倒爺階段（1990年前）――一部分市場意識強，信息渠道廣的人員，憑借膽子大、動作快、勤勞、經(jīng)驗和關(guān)系網(wǎng)，從小打小鬧成為競銷大戶，積累起了資金和不算健全但覆蓋很廣的銷售網(wǎng)絡(luò)。

坐商階段（1990年－1995年）―――這個時期的經(jīng)銷商，資金和規(guī)模都比較大。主流經(jīng)銷商已經(jīng)完畢從奴隸到將軍的轉(zhuǎn)變。

方式迅速普及。使得中國的經(jīng)銷商最終完畢了對市場的覆蓋（其特點是總體覆蓋率、覆蓋高、覆蓋面很大，但由于經(jīng)銷商個體市場管理能力差，并沒有充足運用和挖掘這種覆蓋所帶來的價值）。令人遺憾的是，由于受個人結(jié)識、知識、能力和財力的限制，中國絕大部分經(jīng)銷商的發(fā)展止于行商。

隨著各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機制優(yōu)勢，把國營糖酒公司、百貨公司等原有的計劃渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國市場分銷通路出現(xiàn)了第一次重大重組。

從90年代末開始，中國經(jīng)銷商總體上從黃金時期轉(zhuǎn)入困境時期。以整頓經(jīng)銷商、通路扁平化為重要內(nèi)容的種種通路改造工程愈來愈多；終端實力的強化以及大型超市的迅速發(fā)展，更使經(jīng)銷商作為通路中介兩頭受擠，失去地盤，被迫全體走向分化和進行通路的重購洗牌，中國市場分銷通路出現(xiàn)了第二次大重組，其重要特性是經(jīng)銷商的位置有通路中的核心地位轉(zhuǎn)向邊沿化。重要表現(xiàn)在：

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素質(zhì)不高，管理能力弱，市場覆蓋差的經(jīng)銷商大量被淘汰出局。

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利潤銳減，經(jīng)銷商成了搬運工，庫存越來越多。經(jīng)銷商的資金大部分壓在庫存上。

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失去信用好，管理能力強的優(yōu)質(zhì)客戶，涉及上游制造商，下游的經(jīng)銷商和零售商

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中國通路變革、制造商、供應商改變通路結(jié)構(gòu)，通路扁平化是經(jīng)銷商權(quán)重下降。

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品牌制造商提出了更強的專業(yè)規(guī)定并加強控制，經(jīng)銷商話語權(quán)隨之越來越小。

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超級終端的發(fā)展減少了經(jīng)銷商的地位和談判力。

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現(xiàn)代物流和供應鏈的興起對經(jīng)銷商構(gòu)成長遠的替代威脅。因?qū)I(yè)人才和知識危機而顯得力不從心。

中國經(jīng)銷商群體因而正在換血，走向分化，便數(shù)增多。經(jīng)銷商進一步發(fā)展的障礙已經(jīng)若隱若現(xiàn)：

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盡管網(wǎng)絡(luò)體系規(guī)模較大，甚至較為完善，但對網(wǎng)絡(luò)的掌控能力卻很差。

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經(jīng)銷商是個人行為而非公司行為。

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迷信經(jīng)濟實力和銷售網(wǎng)絡(luò)。

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經(jīng)銷商基本上是坐商，沒有業(yè)務(wù)隊伍，沒有市場管理，沒有銷售計劃，沒有財務(wù)核算。2、

面臨的幾個問題：l

產(chǎn)品良莠不齊

為了追求經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)的完善性，以品種齊全為優(yōu)勢來吸引分校客戶，經(jīng)銷商在進行產(chǎn)品的購進、儲備時，往往不是從產(chǎn)品的銷售前景和目的客戶群的消費習慣等方面來考慮。沒有認真篩選執(zhí)照上所提供的產(chǎn)品。這樣，雖然經(jīng)營品種齊全，卻難免良莠不齊，產(chǎn)生擠壓，占用了倉庫和資金。l

以激勵代替管理的銷量獲取方式

為了提高分銷客戶的進貨頻率和進貨數(shù)量，經(jīng)銷商總會采用各種各樣的方式來刺激分銷客戶在短期內(nèi)的購買欲望，送禮品、配贈品、提高返點、減少供貨價、許諾區(qū)域總經(jīng)銷權(quán)等。忽視了對返銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的價格控制、區(qū)域管理，忽視了對分銷客戶信譽等級、資金實力的考核，導致分銷客戶雖然完畢了銷售任務(wù)也同時擾亂了市場，或?qū)е聦κ袌鼋邼啥鴿O式的開發(fā)。l

對大客戶過熱，小客戶過冷的銷售政策。

對大客戶的支持越大，越容易在最短的時間內(nèi)給自己培養(yǎng)出一個競爭對手，而小客戶由于忍受不了冷遇，會將進貨渠道轉(zhuǎn)移到其他經(jīng)銷商那里。l

微利時代中的價格戰(zhàn)

在這種微利的商業(yè)環(huán)境下，以讓利、降價銷售等價格手段來搶奪客戶資源，一方面由于無序的競爭嚴重擾亂了流通秩序，另一方面也導致了自身的虧損。l

不同產(chǎn)品的公共渠道

一些經(jīng)銷商從制造商手中代理到產(chǎn)品后，沒有認真的指定渠道推動策略，不是按產(chǎn)品的價位、檔次、成熟限度，進行分區(qū)域、客戶、渠道的重點捕魚，而是在所有區(qū)域所有客戶所有渠道普遍撒網(wǎng)，這樣雖然提高了產(chǎn)品的市場覆蓋率，爭取了一些也許的銷售機會，卻難免會因產(chǎn)品在某些分銷客戶手中的滯銷積壓，導致渠道的重疊，進而影響分銷客戶對其他產(chǎn)品的信心。l

虛弱的公司品牌

種了別人的田，荒了自己的地。這是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商的通病。一場合作下來，經(jīng)銷商得到了什么？市場占有率、銷量、產(chǎn)品的品牌都是屬于生產(chǎn)廠家的，自己得到的只是十分有限的利潤。新時期的經(jīng)銷商，必須走上以眾多產(chǎn)品為依托，為自身公司發(fā)明和積累品牌價值的自有品牌創(chuàng)建之路。l

與發(fā)展速度不相匹配的管理

表現(xiàn)兩個方面：1是經(jīng)銷商管理手段落后于發(fā)展速度，2是經(jīng)銷商管理手段超前與發(fā)展速度。l

市場操作過程中的個人英雄主義

很多經(jīng)銷商在市場操作過程中，認為自己健全的網(wǎng)絡(luò)可以保證渠道通暢，周到的服務(wù)可以使客戶死心塌地，雄厚的實力可認為客戶提供資信支持，結(jié)果市場操作還是失敗了。這就需要廠家在策略制定上的指導和促銷事務(wù)上的支持。l

難以轉(zhuǎn)變的觀念1、經(jīng)銷商認為自己的職責只是疏通產(chǎn)品的銷售渠道，能把產(chǎn)品分發(fā)到夏季分銷客戶的倉庫就行了，其他推廣，促銷工作都是廠家的事。

2、為別人作嫁衣的價值觀念。借產(chǎn)品操作之際，同樣能完善自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，能為自己發(fā)明品牌，

3、

尚有以價格戰(zhàn)代替品質(zhì)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)的競爭觀念。按銷量大小而不是按客戶類型來決定支持力度的政策分派觀念等。都從主線上制約了經(jīng)銷商的市場操作、品牌修煉、競爭力度及客戶管理等方面的工作。l

居高不變的成本3‘廠商合作的關(guān)鍵障礙l

人才缺少目前就經(jīng)銷商的規(guī)模和賺錢情況,吸引不了大量優(yōu)秀人才的加盟,因而無法快速提高經(jīng)營管理水平,也就無法實現(xiàn)在變化的市場競爭中重新定位和不斷改善.

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規(guī)模小表現(xiàn)為規(guī)模銷售總量少；公司規(guī)模小；團隊沒有建設(shè)；網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)差等l

運作效率低.表現(xiàn)在運作效率低、銷售代表生產(chǎn)率低、庫存周轉(zhuǎn)慢、毛利率低、人才流失率高等，缺少高效標準的運作流程、業(yè)務(wù)績效衡量體系，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策，有效的人員培訓和激勵機制等。l

服務(wù)服務(wù)方式和服務(wù)質(zhì)量問題。很少經(jīng)銷商可以獨立為廠家提供高質(zhì)量、全面的產(chǎn)品分銷服務(wù)，還需要廠家花費大量的精力幫助制定營銷策略、培訓銷售代表等，對零售商也只能提供基本的物流服務(wù)和陳列指導。導致分銷上庫存周期長，回款慢，最終影響合作。

4、經(jīng)銷商面臨的威脅l

行業(yè)平均賺錢水平的迅速下降。

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行業(yè)游戲規(guī)則被破壞

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經(jīng)銷商個人的實力下降

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不安分的經(jīng)銷商――在利益中游動5、經(jīng)銷商承擔的風險l

在零售行業(yè)集中度越來越高、零售寡頭崛起的背景下，許多行業(yè)的主流制造商為了提高對市場的反映速度，提高零售終端的競爭力，紛紛進行通路變革，倒入扁平化的直供，并逐步擴大其在整體銷售中的比重。如此一來，經(jīng)銷商在流通價值鏈上的生存空間越來越小。

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由于上游制造商的強力規(guī)定乃至強制規(guī)定，價值經(jīng)銷商自身能力所限，許多經(jīng)銷商事實上是制造商的專業(yè)銷售商，僅僅代理、批發(fā)一兩個品牌，未能成為容納多品牌，多品種的通路平臺。必然會導致經(jīng)銷商在上游制造商出現(xiàn)經(jīng)營困難，市場優(yōu)勢喪失是遭受滅頂之災。

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上游制造商為了區(qū)域市場的深度開發(fā)，將經(jīng)銷商的代理區(qū)域劃小，迫使經(jīng)銷商在較小的區(qū)域范圍內(nèi)精耕細作；經(jīng)銷商沒有太大的發(fā)展機會和前景。

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上游制造商在安排流通體系中的物流時，為了積極掌控市場，有效管理零售商及市場秩序，將經(jīng)銷商定位為資金提供者和產(chǎn)品配送服務(wù)者。市場的運作和管理重要由制造商自身的銷售組織負責。經(jīng)銷商為此承擔了經(jīng)營風險，但沒有市場操作的積極權(quán)，也沒有培養(yǎng)綜合經(jīng)營能力的也許。

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廠商合作時，上游制造商經(jīng)常運用利益杠桿引誘或逼迫經(jīng)銷商囤貨，一方面加大了經(jīng)銷商的資金壓力，另一方面承擔了產(chǎn)品跌價損失、庫存面積等經(jīng)營風險，

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經(jīng)銷商向零售商供貨時要鋪貨或給與帳期。經(jīng)銷商的資金風險大。

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經(jīng)銷商必須采用人力資源投入較多的密集是市場運作模式，這就為經(jīng)銷商增長了人本6、經(jīng)銷商的出路一、

經(jīng)銷商的出路要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

在渠道扁平化的大形勢下，批發(fā)商器的作用越來越小了，但是有一些因素推動了經(jīng)銷商的發(fā)展：

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遠離產(chǎn)品重要客戶的大規(guī)模生產(chǎn)制造日益發(fā)展。

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不針對某個具體訂單的實現(xiàn)生產(chǎn)大大增長

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中間產(chǎn)品的生產(chǎn)者和使用者日益增長

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使產(chǎn)品在質(zhì)量、包裝和形式上適應不同用戶的需求日益增長。一方面自己有足夠的信心，這是一個如何做的問題，而不是要不要做的問題。如何發(fā)揮自己自身所擅長的，比盲目的學習所謂的新方法好。新形勢下，我們應更多的從批發(fā)商的基本職能盡也許發(fā)揮到極處，是當前經(jīng)銷商要考慮的問題。然后才是運用新的視角和方法來轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式或稱起爐灶進行全面的改革。

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為中小零售商提供服務(wù)，涉及新產(chǎn)品引進、配送、陳列、促銷、信息分析、品類管理等增值服務(wù)。

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為廠家提供產(chǎn)品的推廣、促銷、物流、售后服務(wù)等，成為廠家的外包公司，取代廠家的分公司職能。二、

強化經(jīng)營

經(jīng)銷商新形勢下的戰(zhàn)略對策：一個重要的方法是通過更有效地管理其存貨和應收賬款以增長其資產(chǎn)生產(chǎn)率。同時必須在目的市場、產(chǎn)品品種和服務(wù)、定價、促銷和銷售地點等方面改善戰(zhàn)略決策。l

明確自己的目的市場。具體表現(xiàn)為以下幾個問題：

1、如何在允許的范圍內(nèi)擴大我的市場份額?

2、我是否應當在周邊的縣市設(shè)立批發(fā)點？

3、我現(xiàn)有的產(chǎn)品是否有助于我的目的市場定位？

4、我是否該引進一些新產(chǎn)品以完善產(chǎn)品線？

5、我是否可以通過一些手段來鞏固我的顧客群？

6、我是否需要增長人員來強化我對某類產(chǎn)品的獨家代理權(quán)？

7、我的競爭對手的優(yōu)勢在哪里？我的缺陷是什么？l

經(jīng)銷商要強化自己的核心1、擺脫傳統(tǒng)毛利經(jīng)營法的束縛并重新關(guān)注與它們的核心功能

2、加強和發(fā)展在分銷特定產(chǎn)品線方面的專門技術(shù)

3、積極擴展銷售網(wǎng)絡(luò)

4、要注意對營銷自身的結(jié)識。經(jīng)銷商的角色不僅僅是簡樸的關(guān)注供應商的愛好，或者是顧客的愛好，而是應通過但當營銷價值鏈中有一種有價值的成員，彼此間實現(xiàn)營銷支持。

5、擁有自己的團隊l

在有限的資金資源下，明確自己的產(chǎn)品線，定制自己的發(fā)展思緒1、

經(jīng)營什么產(chǎn)品和經(jīng)營多少品種才最合適？

2、如何形成良好的產(chǎn)品組合？

3、如何形成產(chǎn)品與服務(wù)的最佳賺錢組合？

4、什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)有助于提高核心競爭力？

5、在與顧客建立良好關(guān)系的過程中，何種服務(wù)最為重要？那些服務(wù)可以取消？那些服務(wù)該酌情收費？l

經(jīng)銷商應做到的短期目的1、大限度的運用資金

2、簡化你的管理難度

3、減少經(jīng)營運作成本

4、增長經(jīng)銷商的品牌力量

三、

建立新型的贏利模式l

辭別傳統(tǒng)的高利潤走向社會平均利潤

從通路成員的變化看，中國市場的銷售通路發(fā)展先后通過了從廠家主導階段，經(jīng)銷商主導階段和現(xiàn)在開始的重視消費者的轉(zhuǎn)變階段。經(jīng)銷商走了從高利潤到平均利潤的路子。經(jīng)銷商想增強自身的賺錢能力，首要的一點就是轉(zhuǎn)換思維方式，認清市場現(xiàn)狀，從暴利心態(tài)走向市場運營型在大流通的市場空間中深耕細作，垂直挖潛,從立身做起，以正常的心態(tài)，以社會平均利潤為賺錢導向進行發(fā)展。

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大類經(jīng)銷商是當前階段的經(jīng)銷商贏利模式的至優(yōu)選擇。具有集中性，規(guī)模性，易管理性的優(yōu)勢。

大類經(jīng)銷商更多額是從經(jīng)銷商的自身出發(fā)，有助于經(jīng)銷商提高自身經(jīng)營管理能力能有效地集中采購，配送，提高資源運用率，減少經(jīng)銷成本，并與終端渠道建立穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系。

1、有助于減少終端客戶的運營成本，大大減少中斷渠道的采購成本，提高工作效率，增強競爭力

2、能直接向生產(chǎn)公司反饋大量的市場銷售信息，消費信息，有助于生產(chǎn)廠家調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，3、改善服務(wù)，提高產(chǎn)品反映市場的能力，優(yōu)化產(chǎn)品價值鏈，加深廠商利益一體化。

4、能從不同細分的小類產(chǎn)品上更全面的滿足不同消費群體的需要。從而得到更高的經(jīng)銷利潤回報。增強經(jīng)銷商的賺錢能力。四、

優(yōu)化結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部管理，增強賺錢

1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：l

市場部：負責市場的拓展銷售、渠道建設(shè)、戰(zhàn)術(shù)操作指導、戰(zhàn)術(shù)實行及市場服務(wù)。

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戰(zhàn)略部：

負責市場的調(diào)查研究、分析、市場監(jiān)督、制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃（總經(jīng)理助理兼職）。2、優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)――團隊培訓方案3、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程l

經(jīng)銷商必須通過業(yè)務(wù)調(diào)整和結(jié)構(gòu)升級

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核心是通過對業(yè)務(wù)流程中的各個環(huán)節(jié)進行分解，然后整合、再造。從而達成增值作業(yè)。各個環(huán)節(jié)涉及：選產(chǎn)品、采購、物流、策劃、銷售、數(shù)據(jù)管理和分析、信息掌握和分析等要素。

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目的是通過優(yōu)化流程，取出不增值部分，拓展區(qū)域，擴大總量，穩(wěn)定市場，爭取利潤最大化。

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六個原則：合用、職責明晰、系統(tǒng)、指導經(jīng)銷商、服務(wù)終端、減少風險。

五、

整合渠道，增強賺錢，走貨暢通1、

市場細分：產(chǎn)品定位、市場定位、渠道明晰

2、

整合渠道：考率渠道的奉獻率和銷售量

3、

覆蓋市場，多種渠道補充,強化占有率

4、

提供策劃服務(wù),拉動終端銷售量,促進良性循環(huán)

六、

創(chuàng)建品牌，增值運營1、

一方面明確廠商關(guān)系不是單純的協(xié)議關(guān)系，而是合作伙伴關(guān)系，一榮俱榮，一損俱損。

2、

經(jīng)銷商加強市場推廣，在考慮市場占有率和銷售量兩個指標的前提下，先創(chuàng)建地方品牌

3、

品牌的區(qū)域化運作――――創(chuàng)建樣版市場

4、

品牌的傳播方式與做法

5、

創(chuàng)建品牌的知名度、美譽度和占有度—－即品牌的支撐點

6、

創(chuàng)建品牌所需要的資源

7、

創(chuàng)建品牌所需要的運作方式

8、

創(chuàng)建品牌的運作階段，及形象辨認。

9、

創(chuàng)建品牌的理念―――產(chǎn)品導向與品牌導向的結(jié)合

福生堂營銷戰(zhàn)略（具體的行銷方案）一、

營銷宗旨1、

由本公司市場部建立銷售網(wǎng)絡(luò)，依靠經(jīng)銷商拓展渠道。并由市場部協(xié)助經(jīng)銷商填補空白網(wǎng)絡(luò)合渠道。重要目的為市場占有率、市場占有度、市場銷售量、渠道運用率等。

2、

以福生堂營養(yǎng)系列產(chǎn)品為主導，定位消費群體，開展銷售活動。

3、

在考慮以上幾個目的的前提下，根據(jù)具體的數(shù)據(jù)分析，確立樣版市場，配合經(jīng)銷商投入促銷方案，推廣品牌建設(shè)。

4、

逐步在全國范圍內(nèi)，加大促銷宣傳力度，樹立福生堂品牌。二、

營銷目的1、

全國地級市無空白市場

2、

合作區(qū)域合理的、全面的開發(fā)銷售渠道

3、

逐步建設(shè)銷售隊伍和分公司建設(shè)，逐步加強市場的掌控及對經(jīng)銷商的服務(wù)。

4、

完畢福生堂公司規(guī)定的銷售量和銷售回款任務(wù)，具體為：總銷售量×××萬元;計貨品××萬件.

預計毛利..萬元;銷售費用…萬元；完畢區(qū)域建設(shè)。。個；市場占有率預計。。％；建立分公司。。個。三、

產(chǎn)品策略1、

產(chǎn)品定位：產(chǎn)品市場定位的關(guān)鍵重要在顧客心目中尋找一個空位，使產(chǎn)品迅速啟動市場。

2、

產(chǎn)品質(zhì)量功能方案：產(chǎn)品質(zhì)量就是產(chǎn)品的市場生命，公司對產(chǎn)品應有完善的質(zhì)量保證體系。

3、產(chǎn)品品牌：要形成一定知名度，、美譽度，樹立消費者心目中的知名品牌，必須有強烈的創(chuàng)牌意識。

4、產(chǎn)品包裝：包裝作為產(chǎn)品給消費者的第一印象，需要能迎合消費者使其滿意的包裝策略。

5、產(chǎn)品服務(wù)：策劃中要注意產(chǎn)品服務(wù)方式、服務(wù)質(zhì)量的改善和提高。

6、市場服務(wù)：