學習國有企業深化三項制度改革

心得體會尊敬的各位領導、各位同事：上午好！國有企業三項制度改革（即管理人員人事制度改革、勞動用工制度改革和收入分配制度改革），是目前國有企業改革的重要內容和關鍵領域。推進三項制度改革，既是集團公司“轉變發展方式、調整產業結構”的重要內容，也是公司增強發展動力、提升發展質量的現實需要，更是充分調動員工積極性、激發人才活力的關鍵因素。根據市國資委和集團公司要求，我認真學習了國有企業深化三項制度改革及市國有企業三年行動實施方案等文件精神，現將學習心得體會匯報如下。一、客觀分析深化三項制度改革中存在的困難和問題1、“管理人員能上能下”仍有問題尚未解決。近年來，集團公司先后兩次通過集中競聘上崗的方式，為全體員工提供了更高、更廣的工作平臺，也為集團管理層、各分公司領導層注入了新鮮的血液。但是，當管理人員到了一定層級，一般就只上不下或只是同層級流動，這種現象極大促進了管理人員的官本位意識，還有個別管理人員將〃只上不下〃視作理所當然的權利，認為自己歷史上有過貢獻，沒有功勞也有苦勞，忘了與所在崗位和薪酬相匹配的能力素質和業績。2、“員工能進能出”推進過程非常棘手。集團公司從去年年底開始正式執行〃末位淘汰制〃，從執行過程到結果，都出現了一些不和諧的問題，今天借此機會，我僅從個人的角度，談談對〃能進能出〃問題的看法：從〃能進〃的角度看，集團公司要承擔一定的國有企業社會責任，每年都要吸收一定數量大學畢業生、退伍軍人等，這其中有一部分人員并不符合集團公司對工作崗位的要求，另一方面，對一些稀缺性的高層次人才，集團公司又難以通過高薪引進，換句話說，我們招不到想要招的人。再說〃能出〃的問題，在正式執行〃末位淘汰制〃之前，部分員工缺乏危機感，甚至養尊處優、不思進取，個人素質、技能水平缺乏市場競爭力，尤其是對于年齡較大的員工，一旦辭退等于失業，阻力之大可想而知。3“收入能高能低”執行力度相對較大。通過幾次薪酬改革，目前集團公司薪酬制度和待遇水平已基本完善。但在薪酬層次化構建方面，關鍵崗位、高素質緊缺人才的薪酬水平低于市場化薪酬水平，勞動力市場供應充裕的通用崗位、輔助崗位員工的薪酬水平卻高于市場化薪酬水平，仍然存在〃該高不高、該低不低〃的問題；在思想認識方面，仍有部分員工存在著濃厚的平均主義思想，而且目前經濟社會持續的收入增長，給員工帶來不切實際的過高預期，產生收入只增不減的錯覺，未真正意識到個人收入最終要與個人貢獻和企業效益掛鉤。二、科學把握深化三項制度改革的原則和方向1、堅持將三項制度改革與市場化導向相結合。三項制度改革涉及面廣，難度大，是一項復雜的系統工程，需要做好總體設計和系統謀劃。市場化是改革的總基調，是實現資源優化配置的決定性手段，三項制度只有實現與市場的有序銜接，企業才有參與市場競爭的基礎條件。要認真研究本公司情況，結合實際條件，統籌部署，循序漸進，在推進三項制度改革的同時，努力推進公司治理、組織設計等相關領域的改革，實現協調配套，鞏固改革成果。2、堅持將三項制度改革與激發職工活力相結合。深化三項制度改革，是涉及每一位員工切身利益的重要工作。要充分發揮集團黨委和各黨支部的組織宣傳作用，有針對性地做好員工思想工作，引導廣大員工轉變觀念，提高對改革必要性和緊迫性的認識"吏員工理解改革，積極參與改革。同時，要保障員工的民主權利，對改革中涉及員工切身利益的重大問題，要審慎對待，認真解決。3、堅持將三項制度改革與提升企業管理水平相結合。嚴格掌握相關政策和規定，打破身份門檻、部門界限、崗位區別，堅持〃公開、公平、競爭、擇優〃的原則，將品德優秀、技術精湛、工作勝任、職工公認、口碑良好的人員選拔充實進各級管理人員中，尤其要做好各單位〃帶頭人〃的選拔工作，實現人力資源的高效配置，更好地促進生產經營工作。4、堅持將三項制度改革與提高企業整體效率相結合。在市國資委和集團公司的領導下，公司董事會和領導層要切實加強對三項制度改革的具體指導，對改革中出現的一些突出問題要及時溝通研究對策，從提高整體效益的角度出發，為企業創造改革條件，以此推動企業改革的不斷深入和企業可持續性健康發展。三、全面規劃推進三項制度改革的措施和內容深化三項制度改革，是我公司今后三年內經營管理的一項重點工作，是我們優化公司經營機制、建立現代企業制度的一項重要內容，希望每一位員工都要提高認識，增強責任感、緊迫感。根據公司實際情況，我再談幾點建議：1、深化人事制度改革，健全管理人員“能上能下”機制。管理人員“能上能下”是人事制度改革的一項核心任務，是管理人員隊伍優化結構、提高素質的關鍵所在。一是在管理人員選用上，要暢通管理人員職業生涯成長通道，建立以公開平等、競爭擇優為基本特征的管理人員選用機制，積極探索聘任制和任期制，實行契約化管理；二是在管理人員考評上，要堅持以業績、能力和貢獻為導向，做到德才兼備、注重實際、群眾公認，形成一套科學規范、運作有序的管理人員評價考核機制，做到“上”之有憑，“下”之有據，充分激發各級管理人員的崗位競爭意識和職業風險意識；三是在管理人員培養上，要根據管理人員隊伍的特點，健全培養機制，建立分層分類的教育培訓體系，不斷提升管理人員隊伍的素質能力。2、深化勞動用工制度改革，健全員工“能進能出”機制。員工“能進能出”，直接關系到公司經營機制的完善和發展活力，因此，我們要逐步建立契約化管理為核心、崗位管理為基礎的市場化用工機制，保證勞動生產率的持續提高。一是細化人力資源動態管理，全面掌握員工隊伍現狀，加大核心人才、骨干人才、急需人才等人才引進力度，減少輔助類人員比例，不斷優化員工隊伍結構；二是把好新進員工入口關，要選擇價值觀與企業匹配、綜合素質好、發展潛力大的高潛質人才，充實人才隊伍；三是打開員工退出通道，充分引入市場競爭機制，對違反勞動紀律、工作敬業度不夠、業績貢獻不大、素質能力不勝任等情況的員工，依法按照勞動合同給予正常解聘；四是建立健全員工績效考核機制，規范員工日常績效考核和聘任期內業績考核，把考核結果充分應用到薪酬激勵、職位升遷、培養培訓等各個方面。3、深化薪酬分配制度改革，健全收入“能增能減”機制。收入“能增能減”是三項制度改革的核心內容，是充分調動職工積極性、主動性和激發創造性的動力所在。一是在工資總額限定情況下，注重優化內部分配結構，合理拉開不同員工之間的收入分配差距，收入分配向優秀人才、骨干人才、一線崗位適當傾斜；二是完善個人收入分配結構，合理設定固定工資和浮動工資比例，形成靈活有效的收入調節機制，實現員工收入能升能降；三是科學設置考核指標，強化考核結果在薪酬上的應用，管理人員薪酬與企業經營業績考核緊密掛鉤，普通員工的收入在企業經營效益前提下，與個人業績緊密掛鉤；四是注重人力資本激勵，加大按管理、知識、技術等要素參與分配的力度，對核心人才、技術骨干等探索實施股權、分紅