I要的本文主要研究STAR房地產公司高層管理人員激勵機制問題。重點對STAR人員激勵機制存在問題的原因是STAR房地產公司注重短期激勵但缺乏長期激與激勵制度。fseniorWiththerapiddevelopmentofcommercialrealestateindustry,exacerbatedthecompetitionforseniormanagementpersonnel.STARrealestatecompanyisthebenchmarkforthedevelopmentofcommercialcomplex.Howtoidentifythevalueofhigh-levelmanagementofrealestatecompanies,thedesignofreasonableincentivestomobilizeallaspectsoftheinitiative,butalsotoattractandretainthemareSTARrealestatecompanyimminenttask.Thereisaneedtoimproveandrefineasetofsystemsthatmatchthepaceofdevelopmentanddevelopmentstrategies,includingincentivesfortopmanagers,basedontherapidlyexpandingdevelopmentstrategyhispapertakesGuangzhouSTARrealestatecompanyinChinaasanexampletodiscusshowtoscientificallydeveloptheincentivemechanismofseniormanagementisofgreatsignificance.STARrealestatecompanyistheindustrybenchmarkingenterprises,inChinahasacertainrepresentation.Thispaperexploresthemanagement,incentiveandultimategoaloftheseniormanagementofthistypeofenterprise,andhopestoprovidesomereferencefortheincentiveofthehigh-levelpersonnelofthesametypeofenterpriseandplayaeinpromotingthehealthydevelopmentofChinasrealestateindustryThispaperfocusesontheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompanies.ThispaperanalyzestheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompany.ThispaperanalyzesthedevelopmentofincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompany,investigatesthecurrentsituationofincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompany,investigatestheproblemsexistingintheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompany,andfurtheranalyzestheincentivemechanismofSTARrealestatecompanyseniormanagementThecauseoftheproblem.SuggestedmeasurestoimprovetheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompanies.ThispaperputsforwardthebasicideasandbasicprinciplesofimprovingtheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompanies,andputsforwardthemeasurestooptimizetheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompanies.Throughtheresearchofthispaper,thefollowingconclusionsaredrawn:1)ThroughtheanalysisofthematerialincentiveandspiritualincentiveofseniorexecutivesofSTARrealestatecompany,itisfoundthattherearethreeproblemsintheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompanies:Lackofattraction;executiveperformanceevaluationsystemisimperfect,lackofexecutivespiritincentive.2)ThecauseofSTAR'srealestatecompany'shigh-levelexecutiveincentivemechanismisthatSTARrealestatecompaniesfocusonshort-termincentivesbutlacklong-termincentives,heavymaterialincentivesbutlightspiritualincentives,lackofdemocraticandpleasantinformationexchangeenvironment.3)InordertoimprovetheincentivemechanismofseniorexecutivesofSTARrealestatecompanies,wemustpayattentiontothecombinationofmaterialincentiveandspiritualincentive,short-termincentiveandlong-termincentivecombination,positiveincentiveandreverseincentivecombination.Establishacompetitivesalarysystem,strengthenthespiritoftheseniormanagementincentives,thedevelopmentofdynamicperformancesalprogramandincentivesystemKeywords:commercialcomplex;realestate;topmanagement;incentiveestatecompanyV 1STAR房地產公司就是一個這樣背景下的商業地產公司。隨著管理型人力資括面向高層管理者的激勵機制。2企業主(委托人)希望經營者(代理人)根據業主自己的利益選擇行為。然而，TAR具有重要的意義。理論意義在于力圖通過具有一定代表性的STAR房地產公司高:1)為S房地產企業提供激勵措施，為高層管理人員提供有針對性的有效指2)對STAR房地產公司高層管理人員的激勵機制進行診斷和建構，有助于激勵計劃和開展科學的人力資源管理活動提供參照。3R善STAR房地產公司高層管理人員激勵機制的基本思路和基本原則，提出優化第六章是研究不足與展望。對本文研究的不足進行探討，對未來進行展望。4。著兩者比例的下降而提升6。Bebchuk(2002,2003)在高管激勵研究中，提出了管理者權力法(ManagerialPowerApproach)和最優契約法(OptimalContractingApproach)兩個不同的理2HarrisM.,RavivC.Primebenefitsfromcontrolofpubliccorporations[J].JournalofFinancialEconomics,1998,.AghionVishnyRAsurveyofcorporategovernanceJJournalofFinance000,58:3-28.JJournalofEconomicsandBusiness06.HoldernessCGrothHumancapitalandEuropesfutureJTheEuropeanBusinessReview.ontogocompensationasallagencyproblemsJJournalofEconomicsPerspective5應的重要原因是不同的控股股東類型：當國有企業作為控股股東時，盡管CEO作用10。Denisetal(2009)排除一些可能影響薪酬的因素，以及影響公司丑聞的一些和公司進行欺詐性陳述的可能性，激勵性薪酬在很大程度上并非無懈可擊。Armstrong,Larcke:等人(2013)在研究股權激勵的作用時，通過回歸和配套設計研究得出結果，股票投資組合的激勵作用和經理對風險的喜好存在反向關行為動機，并提出激勵計劃是公司尋求調整其員工的利益與企業目標的一種方式曼昆.經濟學基礎[M].梁小民，等，譯.北京:北京大學出版社，2010:358-359.13ChristopherS.Armstrong,DavidF.Larcker,GaizkaOrmazabal.TheRelationbetweenequityincentivesandnomics14SarahMaslen,AndrewHopkings.Doincentiveswork?Aqualitativestudyofmanagers'motivationsintriesJSafetyScience6祖智波(2009)從我國民營企業高層管理人員激勵機制的現狀著手,以研究民營企業高層管理人員需要作為激勵的基點,闡述了我國民營企業高管人員的薪酬激勵存在的問題及其原因分析,并提出改善民營企業高管人員薪酬激勵機制的激勵管理制度16。激勵模式及存在問題的分析提出了對策建議17。陳初昇(2011)認為兩權分離制度下,企業高層管理人員激勵約束機制更具勵約束困境,分析高層管理人員的價值創造、價值評價、價值分配過程與有效激關系,在行政激勵約束路徑下建立新的公司治理21。16祖智波.完善民營企業高層管理人員薪酬激勵機制[J].企業家天地下半月刊(理論版),2009,09:88-89.理人員股權激勵問題分析[J].現代商業,2011,26:124-125.21陳初昇.論現代公司治理下的高管激勵約束機制——基于人力資源價值鏈的視角[J].廈門理工學院學7并對企業管理提出了建議22。理的關系進行研究分析。在對高層管理者"人性"的剖析中,得出高層管理者是不它來完善公司的治理結構。以此為出發點,對西方國家高管激勵方式進行分析,得出復合薪酬激勵機制(包括經理持股、期權、長期激勵及其他組成),一定程度地滿足了高層管理者(廣義)價值的最大化,同時也滿足了股東財富的最大化。同時,與我國上市公司高管激勵機制進行比較,其結果是我國上市公司需要采取合合薪酬激勵機制來改進公司治理23。宋春雨(2015)認為隨著我國社會經濟的迅速發展,企業管理問題成為提高企業行業競爭力的重要問題之一。要提高企業核心競爭力,需要做好企業的管理員的工作質量對企業管理質量有直接的影響。企業高層管的重要途徑24。隨之發生變化，并從不同角度進行了解釋和驗證。2.2.1.1機制J9:10.82.2.1.2激勵機制激勵機制是指管理者在分析需求和動機的基礎合，理配置企業資源或企列系統的行為和工作規范。2.2.2激勵機制的構成和類型2.2.2.1激勵機制的構成市場經濟條件下，激勵機制由內外部結構構成和行為方式結構兩種構成。第一，內外部結構構成的激勵機制。內部激勵機制是指企業所有者對員工和經營者對員工的激勵。外部激勵機制是指市場、公眾、政府和消費者等企業的動互結合的方式組成：識別個體員工的個人心理需求追，求滿足這些需求是行為行為的最初來源，基于滿意的機制；理想和社會理想相結合，激發升華機制的責任感；為了克服人的習慣慣性，人們在危機中的使用將具有防御性的壓力機制。2.2.2.2激勵機制的類型(1)獎勵激勵機制。指的是激勵的物質和精神方面，使員工能夠采取公平用。(2)目標激勵機制。企業的目標和員工的個人利益在一起，體現了個人在和作用，對員工的激勵很大。(3)關心激勵機制。企業領導人一直關心員工的困難，了解員工的具體困(4)參與激勵機制。參與鼓勵員工參與企業管理，使員工對企業有所有權(5)認同激勵機制。一般情況下，員工取得了一定的成就，想得到大家的身份認同，尤其是領導的承認。因此，當某個員工取得一定成績后，領導要及時向該員工表示已知道其取得的成績，并對其進行祝賀和鼓勵，從而形成對員工的激勵。9通員工有同樣的勞動報酬制度。也應與員工工資脫鉤。代理商提供競爭壓力等。25胡遲.利益相關者激勵——理論.方法.案例[M].北京:經濟管理出版社，2003.的情況下，作為客戶和代理人的代理人自己的利益最大化追求自己的利益將沖用，合同成本和凈虧損(JensenandMecking,1976；Holmstrom,1979)。為了1983，1986)。由于信息不對稱，在一次性博弈中，雙方沒有時間測試和識別彼免對方的懲罰，經營者必然會減少隱藏信息，并采取機會主義行為的可能性(RubinsteinandYaari,19；83Macleod，1988)。上述分析表明，所有者(委托人)的目標是最大化公司的利潤，公司的利潤委托-代理理論的總體觀點表明，如果所有者的利益最大化，并且經營者是國內學者從我國企業的委托—代理關系的角度出發對企業的激勵約束問題進行了分析。張維迎(1995)通過對公有制經濟中的多委托代理及其監督激勵機的增加而提高和公共經濟的擴張減少。楊瑞龍(1997)分析了國有經濟中的多層因在于國有經濟機構代理關系的多層次性質，而是國有經濟“中間代理連鎖”2.4.2.1馬斯洛需要層次理論2.4.2.2麥克利蘭成就需要理論心理學家戴維·麥克利蘭D(avidC.McClella)nd提出的。就的需要，工作的需要，歸屬的需要。成就需要的必要性是指在工作場所驅動個人工作的驅動因素，這與工作結果和獎勵之間的關系無關而，是在完成工作之后自我成就的表現。權力需要指個人渴望命令和控制他人的愿望這，種愿望形成對是，個人傾向于處于和諧狀態以避免競爭和沖突并，且具有高歸屬感的個人通常能夠保持與他人的更高程度的溝通以及理解他人行為的原因。2.4.2.3赫茲伯格的雙因素理論該理論是美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)于2.4.2.4弗魯姆的期望理論期望理論檢驗人們的努力與其利益之間的因果關們。總是渴望得到某種人的理論基礎。為了保證問卷設計的內容與結構特征與調查研究的對象特征有較高的一致7733325很完善較完善不太完善3703.2.2.1外在信度檢驗為了解問卷調查多得到的數據的可靠性，S對TAR房地產公司現有的全體高3.2.2.2內在信度檢驗表4.5問卷Cronbach’sα統計表αα系數項數所有因素0.66010根據統計結果顯示，問卷Cronbach'sα系數在0.6以上，表示問卷可靠性nbachs2422STAR房地產公司組織架構中，公司最高權力機構為董事會。最高層為董事實行總部+下屬公司兩級管理架構。總部職能由十六個部門組成，目前下設有八39%40%30%28%21%10%5%5%5%2%30歲以下31-35歲36-40歲41-45歲46-50歲50歲以上本科及以上專科中專中專以下4.1.5.1STAR房地產公司面臨的機遇(1)經營經驗造就了企業的運作優勢地位STAR房地產公司高層人員開創事業的信心很強，雖然開始時間較晚，但是R地產公司高層目光長遠，視野廣闊，可以明確掌握產品發展方向和市場走勢。高層管理經驗豐富，較強的團隊精神提高了企業的核心競爭力。 (2)行業信譽造就了品牌效應同時也具備相當的影響力。由于STAR房地產公司長期的誠信經營和多方面合作的經營戰略實施，STAR房地產公司已經獲得顧客和市場的信賴。就銀行信用方(3)多種社會資源運營便于企業資源集合在過去，受到社會資源的限制，STAR房地產公司憑借自己的誠信運作模式質，利用社會資源開發了較大的項目工程，推動了STAR房地產公司的發展。在建筑領域上STAR房地產公司有著比較多樣的社會資源，為未STAR大和系統調節提供了一定的助力。(4)土地存儲充足便于長遠經營土地存儲的質量和數量在一定程度上決定了STAR房地產公司的長遠發展市長占有份額，針對STAR房地產公司的土地儲備情況，STAR房地產公R地成本和土地投標難度持續增高的激烈競爭形勢處于優越地位奠定了基礎。4.1.5.2STAR房地產公司面臨的挑戰雖然有較充足的資源優勢，STAR房地產公司仍然具有一些清晰的重大問STAR。(1)長遠發展的人才管理問題如何打造一流的團隊、一流的激勵機制、一流的企業文化是人才保障策略實提高企業競爭力的根源。雖然STAR房地產公司團隊總體素質較以往有很大提升，但是人力資源的質量和系統框架還無法滿足STAR房地產公司發展的需求。TAR質較高的人才，員工整體水平需要提高，如何挖掘員工潛能，讓員工發揮激勵，最大限度創造價值也是重要挑戰之一。(2)實際運營的系統管理缺陷STAR房地產公司的運營管理缺陷體現在因為STAR房地產公司的成立時間不長，缺乏成熟的經營方式和自身的核心競爭力。沒有做到項目開發的過程條理并不完善。管理制度不精確，可實施性差。STAR房地產公司的企業文化沒有深入構建，項目單位缺乏獎懲限制措施，沒有有效的執行理層管理者和企業共命運的事業心。基礎工基礎工資加班工資補貼過節費社保、公積金服裝費旅游費基礎工資加班工資年終雙薪福利工資薪酬業務補通補住房補貼午餐補貼帶薪假期體檢獎金工資發放:高級管理人員完成入職手續后，可以按所在所在地的檔次享受基但須受延期延期付款計劃的約束。剩余的50%的獎金在年底(春節)年底支付。費用；為100%的高級管理人員配備先進的筆記本電腦和手機，電腦可以無線上高級管理層從原來的位置或不再兼職，將不再享有原始津貼。4.3.2.1目標激勵的積極性。企業目標是企業凝%100%100%4.3.2.2培訓激勵和培訓高級管理人員，在海外培訓的高級管理人員也達到了100%。隨著集團的大35322523184502010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年4.3.2.3職務晉升激勵常有效的激勵手段。給予高級管理人員更大的權利和責任然，后激勵高級管理人4.3.2.4授權激勵5000多萬元；第二階段(2000-2002年)逐步開始下放管理問題，高級管理人員有更多權力；第三階段(2003年至今)高層管理層落實落實綜合權力下放，包員之間的沖突頻繁，管理人員的底層如無頭的蒼蠅，找不到方向，STAR房地產STAR房地產公司高層管理者激勵問卷調查的第一部分主要反映調查對象的年限及職位級別等內容。STAR房地產公司高層管理者激勵問卷調查的第二部分的調查內容為公司高及對現行激勵機制的意見及理想中的激勵機制內容。相對同行業企業相比，STAR房地產公司通過多年的發展和實踐摸索，在高及高層管理者要求的呈現多樣化特點，STAR房地產公司逐漸暴露出原有的激勵議紀要中提出:經過近幾年的發展壯大和經驗積累，盡管在凝聚員工士氣、提高者激勵方面，已經成為公司實現跨越式發展的瓶頸。主要體現在:高管激勵對人4.2.3.1高管激勵對人才吸引力不足隨著STAR房地產公司的迅速發展，公司所涉及的業務范圍和地域越來越廣。隨著國家對商業地產的扶持，以及消費者的需求越來越多公，司的發展前景可謂董事長經常有“蜀中無大將”的感慨。很多新的業務的開拓需要董事長親自去關注，身邊缺乏既值得信賴又可以獨當一面的高層管理者，尤其是缺乏負責營銷，開拓新的業務市場的高層管理者，以及開拓公共關系的行政管理的高層管理者。4.2.3.2高管績效評價制度不完善員個人收入只有公司的總體收入相對較小。越來越強烈。根據“STAR房地產公司高層管理者激勵”問卷調查表相關問題的數據匯總15%%不合理合理說不清楚任、。%實施無所謂不實施絕大多數STAR房地產公司高層管理者對公司實施靈活多樣的“自助福利”,10%喜歡不喜歡無所謂4.2.3.3高管精神激勵缺乏人力資源作為企業核心競爭力的最要環節高，管精神激勵能樹立高管的歸屬歸屬感將會以大幅拉低人力資源的質而量人，力資源中的重要組成部分的高層管理者對公司歸屬感的強將，直接影響公司能否持續健康發展的關鍵因素之一。高層管理者一旦樹立較強的歸屬管將，充分發揮高層識和責任感激，發高層管理者工作熱情；若公司高管對公司而言無疑是致命的。在STAR房地產公司，有個別高層管理者置公司利益于不顧，利用董事會的16%0%不流暢流暢說不清STAR房地產公司現行的大部分高層管理者激勵措施為短期激勵(年度)，尚圍。對高級管理人員的評估主要集中在高級管理人員對公司近期利益的貢獻(季對高層管理者而言，物質激勵作為最基本的內容會起到很好也很直接的激勵效精神,3%%視,16%不重視物質激勵，重視精神激勵重視物質激勵，不重視精神激勵23%STAR房地產公司工作過程缺乏精神激勵，沒有培養高層管理人員的自主權STAR房地產公司需要改變這些現存的不良現象，不能簡單地強調物質激勵，精司發展的長遠利益和全局利益。STAR房地產公司要改變高層管理者普遍主人翁意識缺失、自律性差等不良才希望能走得更遠、走得更好。推理和數學模型獲得。其次，STAR房地產公司高層管理者的薪酬本來就相對較雙雙因素理論激勵因素保健因素善目前短期激勵措施，建立高層管理人員長期的激勵措施。大小取決于兩個方面：一個是激勵因素可以達到預期規模的可能性;第二個是自身規模的激勵因素。刺激力的力量，如預期值和產品，即激勵力量＝期望值*效常明顯，董事會的獨立性很差。內部約束效應，從法律層面來看，是對公民關系的制約。STAR房地產公司可以參考以下內部限制措施來實現內部反向激勵的內部管理者：法律形式的條款內容來約束規范高層管理者的行為，保護公司的股東的利益。對高層管理者形成有力的約束。5.3.1.1創建多元化的薪酬制度從字面上說，薪酬是工資和報酬的意義，這就是企業對員工的回報和對工作非物質報酬。但是，目前STAR房地產公司過分強調物質報酬，忽視了非物質報酬在實際薪酬制度中的作用。因此，在提高薪酬激勵的同時，要充分考慮非物質報酬，如公共福利(法定福利，如醫療保險、失業保險、養老保險、住房公積金等)、個人福利(如住房補貼、交通補貼、工作餐、帶薪假期)和生活福利(如幼兒園、兒童教育、心理咨詢、內部折扣商品等)。物質補償與非物質補償相結5.3.1.2建立有競爭力的分配體系“人才價格”在狹義上是指“企業利潤和利潤支付相應的貨幣和物質利益。”價格和最低工資，由國家和地方勞動部門公布的勞動力市場工資指導價確。5.3.1.3利潤分享計劃設計STAR房地產公司的利潤分配計劃是根據公司薪酬制度和公司長期激勵計劃5.3.1.4長期激勵計劃設計STAR房地產公司長期激勵計劃的構想包括股權激勵計劃、增補退休福利計(1)STAR房地產公司股權激勵計劃STAR房地產公司股權激勵計劃：董事會和激勵對象簽署協議，授予上市公劃開始時公司凈資產的比例與公司上市時確定的股份數量乘以作為行使價的一對金融體系的新投資調整開始調整確定總資產(2)增補退休福利計劃(3)高層管理人員的金降落傘計劃STAR房地產公司業主也決定了上市后公司所有權的變化，導致高層管理人員接5.3.2.1精神方面的激勵許多調查顯示，公司吸引經理人的最重要條件之一是提供足夠的適當開發空間，即所謂的企業選擇，就是選擇一種生活。對SAR房地產公司高層管理人因此，STAR房地產公司的股東在未來信息時代認識到智力資本的價值，經(1)尊重和保護經營者應有的權力；(2)實行優質資產向優秀經營者集中；(3)為經營者創造良好的公平竟爭環境；(4)激發經營者的職業道德觀；(5)給予經營者相應的榮譽地位待遇。5.3.2.2增進高層管理人員之間的溝通(1)提供便捷的溝通渠道和機制質量體系審查聯合小組，可以相互溝通，增進了解。另外，提供各種渠道，如管理人員的溝通搭建平臺。(2)使經理人員明確工作目標在目標制定和企業決策過程中，STAR房地產公司高層管理人員的參與可以5.3.2.3設置特別貢獻獎STAR房地產公司應設置適當的獎勵機制能提高高層管理人員在團隊中的重5.3.3.1建立完整的績效考核制度與薪資激勵制度根據高層管理人員需求的特點，結合行業特點，首先SAR房地產公司績R(1)豐富激勵的手段與方法，避免激勵機制過于刻板、籠統STAR房地產公司對于高層管理人員的激勵，在確保公平公正的前提下，考 (2)建立完善的、便于執行的考核制度與激勵機制相匹配STAR房地產公司對高層管理人員的承諾，在簽署“管理承諾”中制定了明R施，兌現激勵承諾(4)建立明確的晉升與淘汰制度的工作職責，建立高級管理人員崗位描述，建立有效的晉升和淘汰制度，增強5.3.3.2重視激勵過程反饋，制定動態的績效考核方案與激勵制度人才是企業管理的主要對象，加強內部溝通的主要資源是獲STR房地產度的成功是否可以通過大量的工作績效進行調以。這不是一夜之間可以改變的，而是要求STAR房地產公司的實際運行評估，充分考慮到外部環境，市場狀的評估指標也按照目標進行調整。如下5表.1所示。表5.1市場銷售預算及實績預實測績預實測績預實測績5.3.3.3重視企業文化建設，重視非物質激勵，加強企業的凝聚力STAR房地產公司的成本和費用依然很高，管理改革難以落實，管理層的積因此，STAR房地產公司需要結合現狀，創造出新的價值觀，符合未來發展的價 (1)誠實、合作、進取誠信是信賴的基礎，信譽是所有合作的基礎。STAR房地產公司作為行業龍(2)說到做到，注重結果兼顧過程期激勵與長期激勵相結合；正向激勵與反向激勵相結合。本章提出了優化STAR(一)專著、書籍、譯著類M出版[2][美]波特(Porter,L.W.),(美)比格利(Bigley,G.A.),(美)斯蒂爾斯nsonJBirchDAnintroductiontomotivation(二)期刊類[1]丁宏偉,陳進,張國民.團隊人力資本視角下企業高管報酬契約和激勵機制研究框架[J].上海理工大學學報(社會科學版),2012,03:243-248.[2]馮曉憲,李鵬.基于Eviews分析的高層管理者激勵與我國上市公司經營績效的研究[J].中外企業家,2010,16:50-52.技,2006,04:220-221.[4]顧欣宇.公司治理與高管薪酬激勵機制[J].中國證券期貨,2013,09:297-298.[5]郭勇軍,安紅梅.建立國有企業高層管理者激勵機制的現狀、難點與對策[J].經濟師,2003,07:140-141.業,2008,08:46-47.[7]孔玉生,胡瑩.高層管理者激勵機制與公司治理——基于REMM視角[J].中國集體經濟,2014,30:57-58.[8]梁磊.中高層管理者激勵約