管理學第二章-管理環境第一頁，共39頁。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–2學習綱要

請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節管理者：萬能的還是象征性的？根據萬能論和象征論比較管理者的行為解釋管理者的自由決定權參數組織文化（企業文化）描述組織文化的七個維度詳述強文化對組織和管理者的影響解釋組織文化的來源描述如何把文化傳遞給員工描述文化對管理者的影響第二頁，共39頁。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–3學習綱要（續）

請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節當今管理者面臨的組織文化問題描述道德的文化、創新的文化和回應顧客的文化的特征解釋為什么工作場所精神境界是一個重要的問題描述具有精神境界組織的特點環境描述具體環境和一般環境的要素詳述環境不確定性的兩個維度界定最具普遍意義的組織的利益相關群體解釋管理外部利益相關群體關系的四個步驟第三頁，共39頁。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–4管理者：萬能的還是象征性的?管理萬能論管理者對組織的成敗負有直接責任，管理是萬能的，只要管理的好，企業就一定獲利。一個組織管理者的素質決定著該組織自身的素質管理者對組織的表現承擔責任，然而，無論組織的表現好壞都很難和管理者對組織的影響力直接掛鉤第四頁，共39頁。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–5管理者：萬能的還是象征性的?管理象征論多數組織的成功或失敗都是由管理者不能控制的外部因素造成的管理者影響結果的能力受外部因素的制約和約束經濟、顧客、政府政策、競爭者行動、工業環境、專利技術監管以及前任管理者的決策等管理者通過他們的行為象征著管理和影響管理只是象征意義的，不起太大作用，環境因素最重要。第五頁，共39頁。1997年前的蘋果公司一切都糟糕透了。公司股價從1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元，年銷售額也從110億跌至70億美元，市場份額更是從原本領先的12%跌至4%，而且這一頹勢似乎仍要持續下去。1997年底，蘋果公司通過收購喬布斯創辦的NeXT公司，使喬布斯在5年后重返蘋果董事會，挽救危機。喬布斯的回歸以及與微軟的聯盟，把蘋果公司從死亡線上拉了回來。設計品牌廣告、取消授權業務、精簡產品線，喬布斯所做的一切，都是讓蘋果努力回到好產品、好營銷和好分銷這些最基本的軌道上。在經歷了兩年的巨額虧損后，蘋果終于在1998年第4季度盈利，獲得了4500萬美元利潤。1998年整個財年，蘋果實現了3.09億美元的盈利。喬布斯歸來，蘋果歸來。第六頁，共39頁。國際收割機公司董事會主席兼首席執行官阿奇?麥卡德爾的解雇。由于美國經濟蕭條，農產品價格下降，農場主無力購買國際收割機公司生產的農用機械和重型卡車，公司每月虧損上千萬美元，導致阿奇?麥卡德爾被解雇。農業蕭條是麥卡德爾造成的嗎？將麥卡德爾解雇能帶來農用機械和重型卡車需求的上升嗎？第七頁，共39頁。上述兩個案例，分別可以作為管理萬能論和管理象征論的經典案例。

你傾向于管理者是哪一種？

或者哪一種都不是（第三種答案）呢？

？第八頁，共39頁。本學期第一次課后作業形式：個人作業（非小組作業）要求：比(ge)較(zhong)簡(keng)單(die)就剛才這個問題，同學們利用國慶節假期思考，總結和歸納自己對該問題的看法，利用假期時間在網上搜索相關內容對自己的觀點加以論證，制作成相關電子文檔（PPT格式為佳）提交。要求：觀點鮮明，言之有據About內容：國籍不限，時代不限電子文檔標題格式為：姓名+學號提交期限為10月10日晚10點前~第九頁，共39頁。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–10外部環境的定義外部環境指能夠對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構

外部環境的構成具體環境：能直接、立即的影響組織的外部要素一般環境：包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件、和全球條件。第十頁，共39頁。11組織及其外部環境第十一頁，共39頁。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–12環境對管理者的影響環境的不確定性管理者能夠了解多少并預測到組織外部環境的變化程度受以下兩個因素影響：環境的復雜程度：組織外部環境構成要素的數量環境組成因素的變化程度：外部環境的變化與穩定程度第十二頁，共39頁。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–13環境不確定性矩陣第十三頁，共39頁。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–14利益相關群體關系利益相關群體組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關群體在分析企業時，有時也可以稱之為“利益相關者”（stakeholder）。為什么要管理利益相關群體關系?可以提高組織的績效鑒于組織與其外部利益相關群體的相互依存關系，這是組織應該做且是正確的事情第十四頁，共39頁。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–15如何管理利益相關群體關系？明確誰是組織的利益相關群體確定外部利益相關群體的利益和所關注的內容評價利益相關群體對組織的關鍵程度決定通過什么具體的方式處理和應對外部利益相關群體關系下面，我們來具體看組織的利益相關群體（利益相關者）第十五頁，共39頁。?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–16組織的利益相關群體第十六頁，共39頁。討論：阿里巴巴集團的利益相關者？廣州大學的相關利益者？第十七頁，共39頁。3–18組織文化組織文化也稱為企業文化，它是一個組織成員共用的價值觀、行為準則，很大程度上決定著成員之間如何彼此對待“組織內部我們做事的方式”價值觀,象征物,儀式和行為方式含義：文化是種感知文化是種共享文化是一個描述性術語第十八頁，共39頁。企業文化是看不見的軟件，舊的看法認為企業文化就是口號、目標和希望。其實這是不正確的，除非你把它們融入思想和行為，即除非你把它的價值觀融入一個思想和行為，這才是它的文化。企業文化就是口號、目標和希望。正確嗎？組織文化第十九頁，共39頁。結構層次表現形態構成要素表層文化(物質文化)中層文化(制度文化)深層文化(核心文化)工作環境辦公環境與設備建筑設計與造型社區與生活環境組織目標、組織宗旨組織精神、價值觀道德觀、團體意識規章制度、組織機構管理機制、管理水平教育培訓、娛樂活動組織理念價值觀道德觀組織素質組織行為組織制度組織形象組織精神組織文化行為文化第二十頁，共39頁。案例討論：華為基本法《華為基本法》是組織文化中的那一層文化？如何使組織文化的理念付諸實施，請你談一談你的見解。實踐與應用第二十一頁，共39頁。3–22組織文化的維度第二十二頁，共39頁。3–23濃厚組織文化與弱組織文化比較濃厚組織文化強烈堅持并廣泛共享基本價值觀的文化對組織成員有強有力的影響文化力量大小的影響因素組織規模組織歷史雇員的流動程度文化起源影響程度單純的價值觀和信仰第二十三頁，共39頁。3–24濃厚的組織文化與弱組織文化對比第二十四頁，共39頁。3–25擁有濃厚組織文化的優點促使雇員對組織承諾的更多幫助招聘并社會化新員工通過培養和促進員工的積極性提高組織的績效第二十五頁，共39頁。組織文化組織文化的來源組織的創始人理想和使命組織的經歷過去處事的方式高層管理者的行為組織文化的持續性招聘“志同道合”的員工社會化新員工幫助他們適應組織文化第二十六頁，共39頁。組織文化是怎么建立和維護的？第二十七頁，共39頁。員工如何學習組織文化故事通過講述重大的事件或重要的人物來傳達組織文化儀式重復某些有序的活動來表現和加強組織的價值觀有形信條有形資產來表現與其它組織的不同語言縮略語、短語和組織內部專用詞等第二十八頁，共39頁。受文化影響的管理決策計劃計劃應包括的風險度計劃應由個人還是團隊制定管理者參與環境掃描的程度組織雇員在工作中應有的自主權程度任務應該由個人還是團隊完成部門經理間的相互聯系程度第二十九頁，共39頁。

受文化影響的管理決策(續)領導

管理者關心雇員日益增長的工作滿意度的程度那種領導方式適宜是否所有的分歧—甚至是建設性的分歧—都應當消除 控制

是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評價中應強調那些標準個人預算超支將會產生什么反響第三十頁，共39頁。四只猴子的寓言有一個四只猴子的寓言。科學家將四只猴子關在一個密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓很吱吱叫。幾天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步沖向前，可是當牠還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望「蕉」興嘆。第三十一頁，共39頁。四只猴子的寓言(續)幾天后，實驗者換進一只新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只新猴子進入，當這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這次不僅剩下的二只老猴子制止牠，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止牠。第三十二頁，共39頁。四只猴子的寓言(續)實驗繼續，當所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變，大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。

所以在這里我想請同學們思考一下，組織文化到底是什么？第三十三頁，共39頁。

給管理者的建議：創建更道德的文化成為一個有形的角色榜樣表達道德期望提供道德培訓明確地獎勵道德活動與懲罰非道德活動提供保護性機制，

使員工可以針對道德困境進行討論，在報告不道德行為時不必擔心受到譴責第三十四頁，共39頁。組織文化問題(續)創建回應顧客的文化雇傭合適的員工(在服務客戶方面有強烈興趣的)少一些硬性規定，程序和規章雇員普遍授權良好傾聽顧客信息的技能雇員角色清晰，以減少模糊和沖突，提高工作滿意度盡職盡責，關注員工的積極主動性第三十五頁，共39頁。

給管理者的建議：創建更能回應顧客需要的文化聘用服務導向的員工，這些員工的人格特點和態度與顧客服務導向一致，包括友好、熱情、有吸引力、有耐心、關心別人、傾聽等技能通過關注改進有關產品的知識、積極傾聽、表現出耐心和表達熱情，對顧客服務人員進行培訓所有涉及服務工作的新員工，都應該進行社會化以接受組織的目標與價值設計顧客服務工作，使員工擁有滿足顧客必要的充分的控制權給員工授權從而使他們有自主權做出與工作相關活動的日常決策作為領導者，要表達一種關注顧客的愿景，通過以身作則來表明對顧客的承諾第三十六頁，共39頁。精神境界和組織文化工作場所精神境界在一定的環境里面通過有意義的工作來滋養人的內心世界，同樣內心豐富會積極主動尋找工作中的目標和意義精神境界組織的特點意義明確的目的關注個體發展信任與開放給員工授權允許員工表達自己第三十七頁，共39頁。精神境界的優點提高員工工作效率