企業戰略管理(3)1醫療企業戰略管理戰略選擇第1頁第三章戰略選擇孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為也。不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上；故能自保而全勝也。2醫療企業戰略管理戰略選擇第2頁3.1普通競爭戰略3醫療企業戰略管理戰略選擇第3頁3.1.1總成本事先

總成本事先是一個最明確普通戰略。在這種戰略指導下，企業目標就是要成為產業中絕對成本事先廠商盡管戰略明確，但存在著以下認識上誤區：總成本最低者生產低級產品。實際上，經典成本事先企業生產和銷售是標準、實惠、適應整體市場產品。總成本事先是一個輕易實現戰略。實際上，成本事先戰略要求企業必須是成本絕對領先者，而不是若干個成本相對較低企業之一。

總成本事先能夠忽略差異化。

4醫療企業戰略管理戰略選擇第4頁1、成本優勢起源

成本優勢起源于企業價值鏈各個步驟，包含追求規模經濟、專有技術、特殊制程、優惠原材料供給、優越地理位置、強大營銷網絡、跨國經營經驗、綜合管理水平以及其它原因。所以，企業獲取成本優勢有兩種主要方法：控制成本驅動原因。成本驅動原因是企業總成本中占有較大百分比價值活動，對這些價值活動成本進行有效控制將可能取得成本優勢；重構價值鏈。企業能夠采取與業內傳統所不一樣、效率更高方式來設計、生產、銷售產品以及售后服務，從而全方面系統地降低成本。成本事先地位要求對企業里每項活動逐一審查，尋找降低成本機會，并持之以恒地追尋它們。5醫療企業戰略管理戰略選擇第5頁成本優勢一些驅動原因

(1)控制規模

普通產品成本函數含有U型曲線，這意味著存在著最優生產規模。若成本曲線是單調降，含有某種自然壟斷屬性。(寡頭壟斷、可競爭性)控制規模必須對企業成本函數有深刻認識，取得最恰當規模形式。6醫療企業戰略管理戰略選擇第6頁例3-1寬帶網技術選擇因為ADSL利用是現有用戶銅線電纜，不需要重新布線，只需要在局內配置對應節點設備，在用戶側安裝ADSL調制解調器，所以含有較小布署模塊（最小擴容單位能夠是96線）。而采取以太網布署就需要在小區中重新做“戶線工程”。據某電信企業測算，盡管在大規模應用下，以太網每線價格要比ADSL廉價，但在小區實裝率低于25%時，ADSL仍有成本優勢，而且靈活，尤其適合廣大散戶。考慮到當前寬帶網業務需求還未形成，近期贏利模式也不明朗。除在用戶密集區和高檔小區宜采取以太網布局外，更多地采取ADSL布署寬帶接入網無疑是躲避風險、開展業務恰當規模形式。7醫療企業戰略管理戰略選擇第7頁成本優勢一些驅動原因

(2)控制學習價值活動因為管理經驗積累和學習而提升效率，從而伴隨時間推移使成本下降，這就是所謂“經驗曲線”或“學習曲線”。學習和經驗能夠透過供給商、咨詢顧問、前雇員、親朋摯友、對上游產品要求(如標書)、甚至政府相關機構(行業管理部門)從產業中一個企業外溢到另一個企業。持久性成本優勢只能來自專有學習。學習過程不是自發，而是管理層和雇員努力和重視結果。留住關鍵人才和保密制度是降低學習溢出主要辦法。8醫療企業戰略管理戰略選擇第8頁成本優勢一些驅動原因

(3)控制生產能力利用率產品需求季節性波動是一個普遍現象，企業經過找到平抑波動方法，經常能夠提升生產能力利用率。分時段定價和分業務定價，經過定價把部分忙時業務量引導到非忙時段，從而提升設備利用率；加強市場營銷活動，比如在淡季增加促銷和為產品尋找淡季使用路徑；如利用5.17電信日進行夏季促銷，對媒體提供熱線電話等；選擇需求更為穩定買方，如出租專線，提供VPN業務等；在交換機配號配線中注意商業用戶和住宅用戶適當百分比混合。要實現上述伎倆必須有良好客戶信息系統支持，并有靈活計費帳務系統來適應靈活定價。9醫療企業戰略管理戰略選擇第9頁成本優勢一些驅動原因

(4)控制上下游聯絡與供給商和銷售渠道合作利用縱向聯絡。縱向聯絡意味著企業改進與供給商和銷售渠道關系，使全部各方都能從協調和聯合中優化他們各自價值鏈。日本NTTDOCOMOi-mode業務開發就是由運行商策劃和制訂業務標準，然后向制造商招標生產，最終一舉成功。與銷售渠道合作一樣能夠取得聯合成本優勢。采取特許經營制是一個很好模式，這種模式大大降低了主運行商人力資本和營業廳成本。這種方式在麥當勞和可口可樂營銷中取得極大成功。電信終端業務提供上能夠采取批發、零售，甚至代理和外包渠道銷售方式。10醫療企業戰略管理戰略選擇第10頁成本優勢一些驅動原因

(5)控制地理位置地理位置最優化。各種活動相互之間以及它們與買方和供給商之間地理位置，通常會對總成本有顯著影響。電信網路規劃與優化是控制成本必要工作。網路規劃重點就包含交換中心數量和位置、基站選址、信令轉接點和匯接局選址等，當然也包含營業廳選址。地理位置優勢往往與搶先進入相關。先進入者能夠搶先取得好地段。不過跟隨者也不是完全沒有優勢。比如，肯德雞跟著麥當勞走，就節約了大量市場調研成本。一樣，移動通信以后者，在基站站址選擇上也能夠采取跟隨策略。11醫療企業戰略管理戰略選擇第11頁

2、重構價值鏈采取與競爭對手有顯著差異價值鏈，包含縮減價值鏈、仿效其它產業價值鏈和重構價值鏈，能夠使企業相對成當地位發生顯著改變，從而獲取成本優勢。如“人民捷運”一例。“人民捷運”采取了類似長途汽車客運方式組織航空客運，完全打破了主干航空客運傳統模式，把一些捆綁銷售，如無償行李托運、無償供餐等分離出來，而這些捆綁過去被看作是業內“天經地義”服務，現在卻成為“人民捷運”降低成本突破口之一。而“人民捷運”也適應了中小企業經常出差辦事人員需求，從而在主干航空企業壟斷下打開了一個細分市場。12醫療企業戰略管理戰略選擇第12頁例3-2主干航空企業與“人民捷運”價值鏈比較13醫療企業戰略管理戰略選擇第13頁重構價值鏈成本優勢價值鏈重構能夠從根本上改變企業成本結構。新價值鏈可能從內在效率上比老更高。“人民捷運”航空企業成功說明，采取不一樣低成本價值鏈，能夠為一個產業設置起一個新成本標準。在一些航線上，經濟實惠航空企業成本比主干線航空企業低50%。在新價值鏈里不但活動更為廉價，而且價值活動聯絡也得到了利用。利用企業優勢活動改變競爭基礎。重構價值鏈可能依據企業偏好而改變主要成本驅動原因。以一個不一樣方式進行一項活動能改變該活動對于規模經濟、相互關系、地理位置效果和實際上全部其它成本驅動原因敏感性。14醫療企業戰略管理戰略選擇第14頁例3-3依阿華牛肉包裝企業依阿華牛肉包裝企業(LowaBeefPackers)奉行革新戰略，在供牛地點附近建起了大型自動化工廠，就地加工，把牛切成更小“盒裝”塊狀。這一戰略大幅度降低了作為一項主要成本運輸費用，而且防止了活牛在運輸過程中掉膘，從而提升了產量。依阿華牛肉包裝企業還經過使用其新廠所在農村地域現成沒有工會組織廉價勞動力，降低了價值鏈里生產經營成本。15醫療企業戰略管理戰略選擇第15頁例3-4聯邦快遞企業一樣，聯邦快遞企業(FederalExpress)重新結構了小包郵件空運價值鏈。傳統競爭對手如埃默里企業(Emery)和空運企業(Airborne)等收進體積大小不一樣郵件，經過航空企業運輸然后送交收件人。而聯邦快遞企業把自己業務限制在小包郵件上，用企業自己飛機運輸到孟菲斯(Memphis)中心站分揀，然后用同一些飛機將郵包返送到目標地，交給企業自己貨車。美國郵政。降低營業廳。怎樣利用客戶服務中心(呼叫中心)重構窗口行業價值鏈？16醫療企業戰略管理戰略選擇第16頁3、重構下游當銷售渠道成本或其它下游成本占據買方成本較大部分時，或最有壓縮成本可能性時，重構下游活動能夠大幅度降低成本。這是中國電信運行商都在進行營銷外包主要原因之一，因為由電信運行商自己承接全部營銷，意味著要創辦大量標準營業廳和雇用大量正式營業員。企業不但能選擇通向最終用戶效率更高下游路徑，而且也能采取行動以促進它鞏固或改進下游企業效率。如我們前面所述，在一個地域統一采取特許經營制就是一個路徑，但不妨留少許代理商作為鯰魚。17醫療企業戰略管理戰略選擇第17頁

4、小結許多原因都有利于企業獲取成本優勢。這些原因包含職員培訓與激勵、企業文化、采取正式成本削減規劃、矢志不渝地奉行自動化和對學習曲線堅定信念。企業里每個人都含有影響成本潛力。成本事先戰略有時能夠引發一個產業革命。美國FCC在1980年代開始采取價格上限管制政策，AT&T企業于1987年全方面實現動態無級選路(DNHR)，1991年實現實時網路選路(RTNR)，節約成本30%以上，引發了電信網路管理和計費帳務系統革命。追求成本事先戰略必定帶動管理科學和方法發展，如價值工程(VE)，管理信息系統(MIS)，計算機集成制造系統(CIMS)，制造資源規劃系統(MRPII)和企業資源規劃系統(ERP)等等，而這些方法和系統采取反過來又使成本深入下降。18醫療企業戰略管理戰略選擇第18頁

4、小結我們也能夠看到降低成本一條歷史根本：早期提升工人勞動效率然后提升機器效率然后標準化，大規模生產自動化，信息化，流程改造，柔性制造降低營銷成本，渠道改造，產業鏈變革虛擬企業、電子商務19醫療企業戰略管理戰略選擇第19頁3.1.2差異化企業能夠給客戶提供某種感覺到獨特征東西，則它就含有了有別于其競爭對手經營差異性。這種差異化使客戶愿意花較多錢去購置，并提升了客戶轉移成本，從而鎖定了客戶。對差異化戰略也存在著認識上誤區，表現以下：差異化主要起源于技術和生產過程；差異化只是技術人員和設計人員“孤芳自賞”；只重差異化而忽略了差異化成本。從產業組織理論，差異化可分為水平差異化和垂直差異化。20醫療企業戰略管理戰略選擇第20頁3.1.2差異化從產業組織理論，差異化可分為水平差異化和垂直差異化。水平差異(Horizontal)是適應消費者偏好而形成差異，不存在“好”與“壞”區分，即所謂“蘿卜白菜，各有所愛”。垂直差異(Vertical)是消費者對產品特征組合價值判斷上一致性差異，如產品功效、質量等，這里存在著“好”與“壞”區分。不論哪種差異化，都要反應消費者偏好。但廠商差異化發展經常超出消費者多樣化需求，企圖強化特定廠商在特定市場上壟斷。差異化還是新貿易理論一個基礎(區分于比較優勢)。21醫療企業戰略管理戰略選擇第21頁

1、差異化起源經營差異性起源于企業所進行各種詳細活動和這些活動影響買方方式。實際上任何一個價值活動都是獨特征一個潛在起源。生產經營活動會影響諸如產品外觀、規格一致性以及可靠性等獨特征形式。發貨物流系統能夠影響發貨速度和穩定性。市場營銷活動也經常對經營差異性有影響，比如戴爾(Dell)直銷給客戶以充分組裝選擇，宜家家居銷售留給客戶更多“自己干”(doityourself,DIY)樂趣。800號業務增強了買方競爭力。名牌給人一個身份象征，等等。22醫療企業戰略管理戰略選擇第22頁1、差異化起源圖3-2表明價值鏈中任何一個活動都可能夠為企業經營差異性做出潛在貢獻。象維護或進度安排等間接活動也能夠象裝配或定單處理等直接活動一樣對經營差異性做出貢獻。由例3-2,3-3可見，客戶服務中心往往并不直接參加生產與維護，但它是企業窗口，是客戶與企業內部過程橋梁；一樣，強大集中計費帳務系統也能夠給客戶以增值；所以，它們都能形成電信經營差異性。只占總成本一小部分價值活動卻可能對經營差異性有重大影響。比如，質量檢測費用可能只占總成本1%，不過假如把不合格藥品，哪怕只是一包發給買方，也會對醫藥企業經營差異性形象有重大消極影響。一樣，與媒體關系及廣告宣傳也能對經營差異性產生重大影響。（可口可樂，中國移動）23醫療企業戰略管理戰略選擇第23頁24醫療企業戰略管理戰略選擇第24頁例3-3客戶服務中心一些關鍵性能指標(1)客戶凈收入(Netrevenuebycustomer)：當前移動通信產業平均每客戶每個月計費收入56美元(CTIA,移動通信行業協會1996年統計)；(2)每員工業務收入(Revenueperemployee)：296,000美元；(3)每客戶凈收入增加率(Percentageincreaseofnetrevenuepercustomer)：因為當前市場主要吸引是低使用率消費者，該指標方向是下降。五年來，從95美元下降到56美元/每戶每個月；(4)客戶市場份額增加率(Percentage

increaseinmarketbycustomer)：市場增加主要是低使用率者細分市場；(5)按原因統計用戶離網率(Subscriberchurnratebyreason)：行業平均每個月2~3%；25醫療企業戰略管理戰略選擇第25頁例3-3客戶服務中心一些關鍵性能指標(6)每客服代表(CSR)客戶數(NumberofcustomersperCustomerServiceRepresentative)：平均~3000。該指標隨市場競爭強度而改變；(7)客服代表直接為客戶工作時間百分比(PercentageofCSRtimeworkingdirectlywithcustomers)：75%工作時間，比如，一個工作日8小時中6小時；(AC預計值)(8)每客服員天天完成業務定單數(NumberofserviceorderperformedperCSRperday)：平均40/每人天天；(9)接入客服代表平均時間(AveragetimetoreachaCSR)：回答800號平均速度是28秒[金融業是20秒]（使用語聲應答單元(VRU)大約30秒可接入一個CSR，大多數CSR一天處理大約80個呼叫）；26醫療企業戰略管理戰略選擇第26頁例3-3客戶服務中心一些關鍵性能指標(10)每客戶空中通話時間增加(Incrementalusage(airtime)increasepercustomer)：無特殊值，但該指標方向是下降；(11)開通一個業務所需時間(Amountoftimerequiredtoactivateaservice)：8分鐘/每次開通；(AC預計值)(12)客戶開通成本(Activatecostbycustomer)：大約268~563美元/每客戶(AC為MCI所做一個模型)。該成本包含：傭金、手機補助、展示支出、廣告、開通費、對客戶承諾、每個單元分銷費用(13)產生一張清單成本(Costtoproduceaninvoice)：0.66美元(材料，打印和人工)+郵寄費=2美元左右/每賬單；(業界內有將其降低到1美元推進力)27醫療企業戰略管理戰略選擇第27頁例3-3客戶服務中心一些關鍵性能指標(14)壞帳率(Percentageofbaddebt/totaldebt)：總體大約為業務收入4~6%，其中欺詐占4%；(AC所做欺詐分析和產業運行經驗)(15)15天或30天滯納率(Percentageoflatepayment,>15days,>30days)：有運行商使用了30天內交款額達95%目標，這是一個很好實踐目標，而不是實際績效；(16)平均交款時長(Averagepaymentfloattime—fromthetimethebillsaresentuntilpaymentsarereceived)：5天；(一個運行商例子)(17)與其它運行商結算漫游費用時間(Thetimeittakestosettleroamingchargeswithotheroperators)：大約靠近45~60天，取決于運行商國家或地域；28醫療企業戰略管理戰略選擇第28頁例3-3客戶服務中心一些關鍵性能指標(18)問題升級數(Numberofescalationtoreachhighlevelmanagement)：大多數組織4級，盡管目標是在全部客戶首次申訴處理問題；(19)每千個客戶計費投訴數目(Numberofbillingcomplaintsper1000customers)：全部客戶申訴中60%是計費投訴，平均每個客戶一年大約有3~4次申訴(Customercarecalls)；(來自許多無線行業研究以及AC經驗)(20)漏計費率(Percentageofunbilledcallrecordsovertotalcallrecordsforeachbillrun)：小于1%，其中90%能夠糾正并在下一次客戶賬單中補上。29醫療企業戰略管理戰略選擇第29頁

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)強大集中計費帳務系統應能夠經過綜合賬單給客戶以方便和增值。所謂綜合賬單指：(1)各種業務綜合。帳單綜合性是指用戶在任何地理區域內使用任何種類電信業務，電信企業均能為該用戶提供“一張帳單”，方便用戶，尤其是對私人用戶；(2)多個號線綜合。為同一單位統一交費號線生成一張帳單；(3)帳單匯報化。帳單匯報化是指帳單不但作為提供用戶費用原始收費憑證，而且應該能為用戶提供電信費用分析匯報等相關信息，尤其是對商業用戶。30醫療企業戰略管理戰略選擇第30頁

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)綜合賬單內容應包含：(1)規范化和滿足不一樣用戶習慣繳款通知單，即基本記帳單;(2)詳細通話匯報單，是一個詳細通話統計清單。經過對通話統計進行不一樣形式排序來滿足用戶需求。以長話為例能夠有以下形式：1)按主叫發話時間排序詳細通話清單(即當前我國用于查詢長話清單)；2)按被叫區號排序匯總長話清單；3)按時間段排序匯總長話清單；4)按主叫號碼和發話時間段排序匯總長話清單。31醫療企業戰略管理戰略選擇第31頁

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)(3)服務分析匯報。服務分析匯報完全不一樣于基本帳單，它為用戶提供服務分析匯報：1)可記載一段時間內用戶(專線或VPN)帶寬占用情況使用匯報；2)可提供電信企業為用戶提供服務程度匯報，如一些電信業務使用說明，以加強用戶了解電信業務使用等等；3)電信企業與用戶簽署協議執行匯報，提出用戶協議中約定使用條款與實際使用情況比較匯報。對約定重新進行評定，使用戶了解協議滿足情況，對未來趨勢進行分析；4)用戶話務流量流向、內部(二級單位)分帳等；5)用戶未完成話務量分析。32醫療企業戰略管理戰略選擇第32頁

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)綜合賬單版面設計應從多個角度考慮：(1)版面設計能夠多樣化和個性化，滿足不一樣用戶閱讀習慣；(2)可支持各種貨幣形式。可按用戶協議中約定，用世界上任何一個穩定貨幣表示。當用戶選擇第三方開帳單時，支付費用用戶帳單上所表示貨幣可與終端用戶帳單上貨幣表示方式不一樣；(3)各種語言形式。可按用戶事先約定語言，能夠選取漢語、英語、日語等來表示；(4)各種排版格式。滿足不一樣用戶，尤其是外企用戶習慣。33醫療企業戰略管理戰略選擇第33頁

例3-4電信綜合賬單(ComprehensiveBills,CB)綜合賬單遞送方式多樣化：(1)郵政商業信函；(2)存放介質：軟盤或光盤；(3)EDI；(4)連網文件傳送；(5)互聯網瀏覽等。34醫療企業戰略管理戰略選擇第34頁1、差異化起源如同總成本事先一樣，經營差異性也能夠來自下游。企業銷售渠道可能是獨特征一個有力起源，能夠增強聲譽、服務、買方培訓及許多其它原因。企業能夠經過以下活動加強銷售渠道在經營差異性中作用：選擇銷售渠道以實現設施、能力或形象一致性；為銷售渠道怎樣運作建立標準和政策；提供銷售渠道使用廣告和培訓資料;提供資金方便銷售渠道能夠向買方提供信貸。35醫療企業戰略管理戰略選擇第35頁2、差異化驅動原因差異化驅動原因如同成本驅動原因。差異化驅動原因是某種活動之所以獨特根本原因。假如不能識別這些驅動原因，企業就不能完全找到創造經營差異性新形式。差異化一些主要驅動原因以下：(1)規模大規模生產會含有小批量生產所不具備特點。比如，赫茲企業(Hertz)汽車出租規模構筑起該企業差異性。網絡規模造成了不一樣市場力，比如梅特卡夫C2理論，即網絡市場力與網絡客戶容量平方成正比。在有些情況下，規模會對獨特征適得其反。比如，規模太大會減弱買方追求時髦需要靈活性。36醫療企業戰略管理戰略選擇第36頁2、差異化驅動原因(2)聯絡獨特征往往起源于內部價值活動聯絡，或者起源于企業與供給廠商和銷售渠道聯絡。HP企業團體文化使她設備之間兼容性很好，從而形成了自己獨特征。一樣，在間接活動方面(如維護、網管、計費系統和MIS)更多投資，也能夠改進直接生產活動效益。滿足買方需要獨特征也可能是協調供給商結果。與供給廠商親密協調能夠縮短開發新產品時間。一樣，供給廠商向買方對口銷售有時也有利于使企業產品含有差異性。這在i-mode業務已經充分地表達出來，制造商是依據運行商需求和標準來生產。37醫療企業戰略管理戰略選擇第37頁2、差異化驅動原因(2)聯絡與銷售渠道聯絡也能夠經過各種方式形成獨特征。與銷售渠道進行協調或者共同優化企業和銷售渠道之間活動分工，經常能夠創造獨特征。中國電信在主輔分離中就存在著怎樣劃分銷售渠道界面問題，這是一個敏感問題，包含接入網、客服中心、信息系統歸屬問題。38醫療企業戰略管理戰略選擇第38頁2、差異化驅動原因(3)時間與位置企業采取一些重大活動開始之日，可能就是獨特征形成之時。比如，AT&T首先開發800號業務和實現動態無級網，從而形成企業獨特征，成為業內領先者。在一些產業中，后發制人可能使某個企業能夠采取最先進技術從而形成差異性。我們將在后續章節詳細討論率先行動者和追隨者利弊。獨特征也能夠來自位置。比如，電信行業交換機局所位置、移動基站位置和營業廳位置等對服務質量都產生影響。39醫療企業戰略管理戰略選擇第39頁2、差異化驅動原因(4)一體化類似規模，企業一體化程度也能夠使之獨具差異性。一體化形成新價值活動之所以能使企業獨具差異性，在于企業能更有效控制這些活動并使之與其它活動相互協調。如IBM，聯想，HP與康柏向網絡、咨詢業和軟件業進軍，提供組織信息化一攬子處理方案。一體化也能夠增加更多活動，從而成為企業差異性起源。比如，一體化能夠實現“一站購齊”和開展各種“打包”業務，這是中國電信企業追求。但因為三大運行商在業務管制上原因，當前都無法做到。40醫療企業戰略管理戰略選擇第40頁2、差異化驅動原因(4)一體化但過分一體化未必總是戰略上有利，在一些產業里，與競爭者相比降低一體化程度，能夠成為經營差異性起源。比如，消除一體化能夠開發供給者或獨立銷售渠道能力。AT&T自我一分為三：電信運行商繼承了AT&T品牌，電信設備制造商更名為朗訊(Lucent)，以及NCR(NationalCashRegister)，就是經典降低一體化程度例子。41醫療企業戰略管理戰略選擇第41頁3、差異化成本經營差異性代價普通很高。企業為了其獨特征，要在價值活動方面做得比競爭對手好，就會經常付出更多成本，這種增量成本就稱為差異化成本。比如，Sprint推出droppin業務，就是首先采取光纖和數字技術。洛克維爾企業(Rockwell)水表比對手耐用，因為它們使用了更多銅。(HI-FI)有效地協調相關價值活動而形成經營差異性不一定增加過多成本，比如，全方面質量管理即使增加了管理成本，但提升了成品率，總成本不一定會增加很多；企業建立MIS系統付出了成本，但在內部聯絡上取得很大改進，對市場和客戶反應快速，從而提升了競爭能力。42醫療企業戰略管理戰略選擇第42頁3、差異化成本形成獨特征價值活動必定會影響成本驅動原因，這些成本驅動原因反過來決定了經營差異性成本。若一個企業相對于其競爭對手在某種獨特行成本驅動原因上占有優勢地位，則它在這種尤其差異化戰略成本上就形成優勢，而且這種優勢有可能持久。有時候使一項活動含有獨特征也同時可降低成本。比如，一體化是成本驅動原因，那么它就既可使某項活動形成差異性而又降低成本。然而，企業能夠同時做到與眾不一樣和成本低廉，那么就意味著：(1)一個企業并未為降低成本充分挖掘其全部潛力；(2)過去認為對在某個活動上實現經營差異性并非十分可取；(3)當重大革新已經出現而競爭對手還未采取。43醫療企業戰略管理戰略選擇第43頁4、買方價值與差異化獨特征假如對買方沒有價值，就不可能形成經營差異化。成功差異化有賴于找到創造買方價值路徑，從而使取得買方溢價大于差異化成本。了解什么對買方有價值應從買方價值鏈分析開始。企業產品或服務對其買方價值鏈來說是一個外購投入。買方價值鏈決定企業產品實際使用方式，也決定企業對買方活動影響。這既決定了買方需求，又是買方價值和經營差異性基礎。44醫療企業戰略管理戰略選擇第44頁

(1)買方價值一個企業經過兩種機制為買方創造他們需要價值，這種價值是合理溢價基礎：降低買方成本；提升買方效益。對工業、商業和公共事業產品買方來說，經營差異性要求以獨特方式為“買方創造競爭優勢”。假如一個企業能夠降低買方成本或提升買方效益，買方就會心甘情愿地支付溢價。柯達膠卷Sprintdroppin業務45醫療企業戰略管理戰略選擇第45頁

(1)買方價值消費者地位或聲譽與產品特征和質量一樣主要，假如產品能夠提升消費者地位或聲譽，消費者甚至能夠用遠高于產品成本溢價來購置，這就是品牌效應。電信行業有一項主要資源能夠成為消費者個人特征、地位或聲譽象征，這就是號碼，國內電信業對于號碼價值還有待開發。46醫療企業戰略管理戰略選擇第46頁

(2)價值鏈與買方價值企業經過以自己價值鏈影響買方價值鏈，從而到達降低買方成本和提升買方效益目標。企業可能只需要對買方提供一個投入就能夠影響買方價值鏈。AT&T推出800號業務就是影響買方價值鏈，提升下游競爭力一個經典例子。我們把這種現象稱為“傳染”。電信業務成功發展歷史表明，只有暴發式發展業務才能成功，而暴發式發展業務多含有“傳染”性。不過，找到影響買方價值鏈最正確切入點并不是一件輕易事情，這需要對買方價值鏈有深刻洞察，有時是一個感覺甚至是直覺。離線“預付費卡”47醫療企業戰略管理戰略選擇第47頁

(2)價值鏈與買方價值企業活動總是對買方價值鏈施加直接或間接影響，這種影響會超越實際使用產品活動，只是你有沒有意識問題。對買方價值鏈每一個影響都代表了形成經營差異性一個可能機會。一個產品對買方價值鏈直接或間接影響越多，形成經營差異性可能性就越大，取得經營差異性效果也越大。為了刺激買方主動購置，企業必須與買方分享它創造一些價值，所以溢價在實踐中要小一些。（宜家）48醫療企業戰略管理戰略選擇第48頁

(3)買方價值觀買方并不總能事先明白賣方差異化實際價值。實際上，買方只有充分使用以后才能搞清一個產品是怎樣影響自己成本和效益。一個買方要想了解賣方全部其它活動怎樣影響自己價值就更困難了。買方不能充分了解供給商為實際或潛在地降低買方成本或提升效益所做一切努力，卻成了企業制訂差異化戰略一個機會。因為一個企業有可能先發制人地采取新差異形式并說服買方重視自己新形式。正是這種信息不對稱，品牌就產生了作用，廣告就產生了作用。所以說市場需求是能夠創造和開發，因為人們潛在需求和價值觀是無止境。49醫療企業戰略管理戰略選擇第49頁

(3)買方價值觀買方經過廣告、信譽、包裝、專業性、外觀、推銷員個性、設備吸引力，以及銷售所提供信息等來推斷企業即將或正在創造價值。買方用于推斷企業創造價值這些原因稱為“價值信號”。一些價值信號(如廣告、包裝)需要不停開發、擴展，而有些信號則反應企業長時間積累起來商譽和信譽。一樣，有些價值信號，企業又難以控制(比如口碑)。在一些產業中，企業發出信號以揭示比競爭對手更具優勢產品隱含成本，如同把未被認識利益揭示出來一樣十分必要。我們看到中國聯通開通CDMA前后就作了大量相關價值信號工作。50醫療企業戰略管理戰略選擇第50頁

(3)買方價值觀買方絕不買他們未認同價值，不論這種價值有多么真實。企業所控制溢價既反應買方實際到手價值，又反應買方對這種價值認可程度。但信號價值在開拓市場中并不比差異化產品本身價值來得輕，“好酒不怕巷子深”在今天激烈市場競爭中已成為問題。從長久看，企業控制溢價上限反應了它與競爭對手相比對買方價值實際影響。企業經過發出有效價值信號在一段時間內能夠控制價格會超出實際價值。假如企業最終交付給買方產品，其差異化價值不能與產品價格相符，買方遲早會發覺這個問題。但企業假如不能成功有效地發出價值信號，就永遠不可能實現企業實際價值應得溢價，從而也就失去了差異化努力價值。51醫療企業戰略管理戰略選擇第51頁

(4)買方價值與真正買方產品使用者未必是購置這種產品決議者，購置決議者才是真正購置者。識別做出采購決議詳細部門或人們，將影響產品附加價值。決議人不一定是產品付款人。比如，是醫生而不是病人選擇藥品。銷售渠道也可成為自主決議方，決定是否儲存企業產品和這家企業是否是理想供給商。不一樣決議者對供給商做出不一樣評價，并用不一樣價值信號判斷他們。比如，旅行代理和導游都能夠在選擇航空企業和下榻旅館問題上有講話權。一樣，采購部門和工程師總是聯合選擇生產設備。即使很多人并不直接參加決議，但他們卻間接影響決議者。這些人盡管沒有選擇權力，但可能卻能夠對一個供給商投否決票。52醫療企業戰略管理戰略選擇第52頁5、差異化步驟(1)確定誰是真正買方(2)確定買方價值鏈及企業對其影響(3)確定買方購置標準(4)評價企業價值鏈中現存和潛在獨特征起源(5)識別經營差異性現有和潛在成本(6)選擇相對經營差異性成本(7)檢驗已選擇差異化戰略持久性(8)在不影響已選好經營差異化形式活動中降低成本53醫療企業戰略管理戰略選擇第53頁3.1.3目標聚集第三種普通戰略是目標集聚戰略。實施聚集戰略企業選擇產業內一個或一組細分市場，經過為其目標市場進行戰略優化。實施聚集戰略企業致力于尋求其目標市場上競爭優勢，并不一定擁有在全方面市場上競爭優勢。聚集戰略有兩種形式。在成本聚集戰略指導下企業尋求其目標市場上成本優勢，而差異化聚集戰略中企業則追求其目標市場上差異化優勢。聚集戰略這兩種形式都以目標市場與產業內其它細分市場差異化為基礎。聚集戰略企業能夠經過專門致力于這些細分市場而獲取競爭優勢。（小靈通）54醫療企業戰略管理戰略選擇第54頁3.1.3目標聚集假如一個企業能夠在其細分市場上取得持久成本事先或差異化地位，而且這一細分市場產業結構很有吸引力，那么實施聚集戰略企業將會成為其產業中獲取高于平均收益水平佼佼者。細分市場結構上吸引力是一個必要條件。產業中通常總有容納幾個持久聚集戰略市場空間。（移動通信各種品牌業務）目標聚集主打某個特定用戶群、某個產品細分段或某個特殊地域。這一戰略前提是，企業能夠以更高效率和更加好效果為某一狹窄戰略對象服務，從而取得超越競爭對手優勢。細分市場是一個客觀存在，市場細分能夠減緩企業間直接激烈價格競爭。聚集戰略往往成為中小企業賺得第一桶金利器。55醫療企業戰略管理戰略選擇第55頁3.1.4三種普通戰略差異三種普通戰略在構架上差異遠甚于功效上差異。成功地實施它們需要不一樣資源和技能。普通戰略也意味著在組織安排、控制程序和創新體制上差異。其結果是，采取其中一個戰略作為首要目標對贏得成功通常是必要。另外，普通戰略或許需要有不一樣領導格調，并能夠表達為不一樣企業文化氣氛，吸引不一樣類型人才。三種普通戰略在這些方面要求和差異如圖3-3所表示。56醫療企業戰略管理戰略選擇第56頁圖3-3三種普通戰略特點57醫療企業戰略管理戰略選擇第57頁正如我們在前面所說，普通戰略是企業SBU級戰略，因為這些戰略都能夠經過產業結構五種力量分析來顯示其優勢。所以，大企業內不一樣SBU能夠采取不一樣普通戰略。要做到這一點，企業組織必須適應SBU要求，如采取事業部制或子企業組織，使它們有相正確獨立和自主性，不然采取不一樣普通戰略SBU在企業文化上會產生沖突。日本索尼(Sony)企業總體上是走差異化路線，不過Sony所購并愛華(Aiwa)卻是走低成本路線。索尼本部采取一體化品牌戰略，不過保留愛華自己獨立品牌，就很好地處理了兩種不一樣戰略沖突。3.1.4三種普通戰略差異58醫療企業戰略管理戰略選擇第58頁由圖3-3可見，總成本事先戰略與差異化戰略特點有很大差異。早期理論認為二者是水火不相容，但宜家家居企業成功案例打破了這種理論，顯示了混合戰略路線可行性。經營規模含有一箭雙雕作用，它既是成本驅動原因，又能夠是獨特征驅動原因。所以，我們需要知道在什么條件下，兩種戰略能夠得到融合而不是沖突。價值鏈重構能夠到達一箭雙雕作用，既能夠起到縮短價值鏈到達降低成本作用，同時能夠影響上下游價值鏈，為供給商和客戶帶來新價值。在電信行業中，以客戶服務中心為龍頭，以信息系統(包含客戶關系管理系統，CRM)為伎倆進行企業流程再造(BPR)將是關鍵成功原因之一，是關鍵競爭力制高點。3.1.4三種普通戰略差異59醫療企業戰略管理戰略選擇第59頁并不是什么類型規模都能夠做到一石二鳥。不過依靠于網絡行業和經濟就含有這種作用。我們看到租車業即使是傳統行業，但含有在很多城市都有營業點租車企業實際上形成了自己網絡，在流量不平衡時，它需要調度自己車輛。電信行業更是經典網絡經濟。3.1.4三種普通戰略差異60醫療企業戰略管理戰略選擇第60頁3.1.5夾在中間企業(或SBU)不能在三種普通戰略方向中沿最少一個方向制訂競爭戰略，從而勞而無功，即被稱為“夾在中間”。成功地落實每種普通戰略意味著要投入不一樣資源、力量、組織安排以及管理格調。一個企業(或SBU)對三種普通戰略均適宜情況是極少見。由五種力量分析可知，夾在中間企業幾乎必定是低利，因為它“高不成低不就”。這么企業要么失去大量要求低價格客戶，要么為了從低成本企業爭奪客戶而喪失利潤。不過，在高利潤業務領域中，它又缺乏能力與那些主打高利潤目標或含有全方面差異化產品企業競爭。夾在中間企業也可能因為含糊不清企業文化、相互沖突組織安排和激勵系統而倍受困擾。61醫療企業戰略管理戰略選擇第61頁3.1.5夾在中間夾在中間企業必須做出一個根本性戰略決議來擺脫困境。而擺脫這種狀態往往需要花費時間并需經過一段連續努力。然而，似乎存在這么傾向，即處于困境企業長時間在這三種普通戰略間猶豫徘徊，因為實施這三種戰略有著潛在不一致性。夾在中間還意味著較小(目標聚集或差異化)企業以及最大(成本事先)企業是最能盈利，而中等規模企業利潤最低。這就意味著存在利潤率與市場擁有率之間存在一個U型關系，如圖3-4。采取目標聚集戰略企業一旦控制了目標市場，往往難以抵制造成其基本戰略含混不清誘惑力，不知不覺地陷于夾在中間境地。聚集戰略意味著有意限制其潛在銷售額。62醫療企業戰略管理戰略選擇第62頁3.1.5夾在中間圖3-4市場份額與投資回報率63醫療企業戰略管理戰略選擇第63頁3.1.6戰略鐘圖3-5Bowman競爭戰略選擇：戰略鐘64醫療企業戰略管理戰略選擇第64頁3.2企業戰略發展可選方向3.2.1多元化經營“多元化”(Diversification)這個詞意味著企業經營發展進入新領域，即企業開發新產品或新業務超出了現有產品和市場。多元化分成兩大類：相關多元化和無關多元化。五十年代，安索夫首先提出多元化經營戰略。五十年代末，彭羅斯在《企業成長理論》中擴展了安索夫定義，認為一體化也是多元化一個。七十年代，羅美爾特研究到達相當高度。65醫療企業戰略管理戰略選擇第65頁多元化水平分類利格列是最早對企業多元化經營進行分類學者。1967年他對《財富》500家企業進行實證研究，首先提出專業化百分比概念(SpecificationRatio,SR)，即企業最大產品業務年銷售額占企業整年銷售總額比重，據此將企業分為四類。66醫療企業戰略管理戰略選擇第66頁多元化水平分類羅美爾特認為利格列分類存在不足，單一產品型和主導產品性分類過于狹窄，對于一些經營范圍十分復雜企業來說，有必要分出亞類，同時對于施行垂直一體化戰略企業需要特殊處理。因為企業各項業務之間極難區分，羅美爾特在利格列基礎上，提出了三個指標作為企業分類標準：1、專業化比率（SpecializationRatio）2、相關性比率（RelatedRatio）3、垂直一體化比率（VerticalRatio）相關性百分比是指一年中，企業最大相關業務組銷售收入占企業銷售總收入比重，垂直一體化率是一年企業銷售收入中，制造一體化過程中全部副產品、中間產品和最終產品銷售收入所占比重。67醫療企業戰略管理戰略選擇第67頁3.2企業戰略發展可選方向1、相關多元化(relateddiversification)相關多元化是在現有市場和產品之外拓展，但依然保留在范圍稍寬“行業”內。比如，海爾是一個多元化企業，海爾從“白色家電”做起，以后進入了“黑色家電”市場，但都屬于家電消費品行業。68醫療企業戰略管理戰略選擇第68頁1、相關多元化相關多元化是建立在企業現有產品或市場發展資產或活動基礎上，通常采取以下形式：后向整合(backwardintegration)：指沿著與企業當前業務上游(即產業鏈中前端)相關活動延伸，比如，原材料、機器、零部件都是制造性企業上游產品；前向整合(forwardintegration)：指沿著與企業下游相關活動伸展(即產業鏈下端)，如運輸、銷售、維修和售后服務等；垂直整合(verticalintegration)是描述前兩種整合一個更宏觀術語；水平整合(horizontalintegration)：指發展那些與企業當前活動相競爭或相互補充相互支持活動。比如，一個先進圖書館拓展其業務，增加了旅游信息服務或錄相材料供給與業務等。固定電信做小靈通也是一個水平整合。69醫療企業戰略管理戰略選擇第69頁1、相關多元化多元化關聯程度分析70醫療企業戰略管理戰略選擇第70頁1、相關多元化圖3-6顯示了經典制造業以各種整合方式進行多元化可能選擇。對于電信行業，其上游是電信設備制造商和與電信運行相關軟件開發商，其下游是信息服務商。電信運行商后向整合可能性相當小，一個主要例證就是AT&T將設備制造分離出來(這是縱向整合逆向活動)。但電信運行商向下游整合是一個發展動向，是三網合一必定趨勢。比如，中國電信創辦聲訊臺和信息臺，做互聯網接入提供商(ISP，163和169)；鄭州電信不但做寬帶接入網，為了促進寬帶網發展，還創辦了“商都信息港”寬帶網站，做了內容提供商(ICP)。當上下游產品含有很強互補性時，縱向整合含有戰略意義。利用企業關鍵資源和關鍵能力進行相關多元化證實是一條通向成功道路。這些關鍵資源還包含銷售渠道和品牌聲譽。71醫療企業戰略管理戰略選擇第71頁圖3-6制造業相關多元化可選方案72醫療企業戰略管理戰略選擇第72頁圖3-7相關多元化一些原因73醫療企業戰略管理戰略選擇第73頁

2、無關多元化(unrelateddiversification)無關多元化是指脫離現在行業，進入那些從形式上看與現在產品和市場無關產業和市場。與多元化相反方向是專業化。但專業化與多元化并不是完全對立。正是因為專業化，企業可能只需較少資源和能力就能夠進入一個陌生領域。正如現在汽車制造業，除了少許關鍵部件自己制造，其它配件都能夠外購。圖3-8給出一些無關多元化動機以及它可能形成優勢。74醫療企業戰略管理戰略選擇第74頁圖3-8無關多元化一些動機75醫療企業戰略管理戰略選擇第75頁2、無關多元化(unrelateddiversification)協同作用是相關多元化和無關多元化共同追求目標。協同作用普通是指兩個或更多活動或過程相互補充，從而其聯合作用效果大于兩個或多個活動效果簡單疊加。相關多元化將協同作用植根于產品(如生產過程)或市場(如分銷渠道)之中。而對無關多元化來說，協同作用好處更可能以財務指標(一個部門正現金流被用來滿足另一部門資金需要)或管理能力來表達。無關多元化一個內在驅動力就是企業有了熱錢，它可能為企業帶來一片新天地，也可能將企業拖入萬劫不復悲慘境地，如巨人集團。中國電信企業在我國加入WTO后將面臨國際電信巨鱷覬覦，把更多現金用來反抗國際電信搶灘舉動可能更現實。76醫療企業戰略管理戰略選擇第76頁3、多元化經營分析工具多元化經營分析一個主要工具就是波士頓矩陣。波士頓矩陣把企業產品分為明星、金牛、問題和瘦狗。但產品地位會伴隨時間發生演進，能夠正確地把握多元化產品發展趨勢，就能夠抓住機會，降低戰略決議失誤。圖3-9產品國際生命周期77醫療企業戰略管理戰略選擇第77頁4、多元化風險對新進入領域不熟悉，缺乏管理經驗（巨人集團）企業文化不適應（王永慶、聯想）企業資源分散，樣樣會，樣樣稀松（韋爾奇、GM）80年代統計表明，無關多元化失敗率到達84%以上80年代盛行多元化，90年代開始歸核戰略78醫療企業戰略管理戰略選擇第78頁3.2.2購并(Mergersandacquisitions)企業購并戰略有以下動機和原因。1、擴大規模，增加實力因為世界經濟一體化進程，二十世紀90年代中期以來在金融，汽車和信息產業刮起了猛烈購并風潮，形成了產業中前所未有巨頭。這些巨頭都在搶占二十一世紀國際市場制高點。Vodafone成功收購德國Mannesmann，使其控制了歐洲三個最大移動電話企業中兩個，一舉成為歐洲市值最大企業和全球市值第三大企業。AOL購并TimeWarner后一下子攫取了1300萬用戶，大大強化了自己作為ISP和ICP巨頭地位。79醫療企業戰略管理戰略選擇第79頁3.2.2購并(Mergersandacquisitions)2、快速進入其它產業和市場1996年美國新電信法出臺，放松管制，允許長途電信與當地電信相互進入、電信與有線電視相互進入。在開始一年中，企圖直接進入路徑并不順利，大量官司出現，FCC經常敗訴。今后，各電信企業開始調整戰略，經過購并快速進入對方市場。經過購并進入某個產業也是降低重復建設，防止正面沖突好路徑。香港盈科數碼動力集團以350億美元收購香港電訊，從而快速進入電信業，取得了基礎電信業務經營權。AT&T并購TCI和MediaOne之后，便從傳統電信運行商搖身變成了美國最大有線電視企業。德國電信購并美國第八大移動電話企業VoiceStream，從而搶灘美國通訊市場。國內華立集團成功購并菲力普CDMA移動通信部門，進入CDMA芯片市場，正逢中國聯通上CDMA系統，國內19家手機廠商入圍。(BT,MCI)80醫療企業戰略管理戰略選擇第80頁3.2.2購并(Mergersandacquisitions)3、垂直整合當企業希望一體化經營時，經過購并能夠到達快速垂直整合目標。4、產品互補美國新電信法出臺后，AT&T經過購并把自己觸角伸進城市接入網，進入到Internet業務和有線電視業務，填補其缺乏當地接入不足。“藍色巨人”IBM購并蓮花也是出于產品互補愿望（現在又購并了普華永道咨詢事業部）。(BMW&Rover)81醫療企業戰略管理戰略選擇第81頁3.2.2購并(Mergersandacquisitions)5、降低企業技術開發風險大企業從事高技術開發和研究存在很大風險，所以，大企業在研發上相當慎重，把含有關鍵能力、并看得清市場研發留在內部，而把風險大研發推向外部。外部化伎倆，一是設置風險投資，資助小企業研發，二是購并成功或有成功希望小企業。臺灣威盛企業(VIATech)經過并購NSCyrixmii事業部而擁有了CPU制造關鍵技術，跨入微處理器領域，從而大大節約了本身技術投入和風險。6、資本運作二十世紀80年代前購并活動有很大百分比是資本運作。但失敗百分比很高。發生在二十世紀90年代中期購并風潮出現了較大改變，但仍不乏成功資本運作實例。82醫療企業戰略管理戰略選擇第82頁6、資本運作李嘉誠和記黃埔收購英國Orange移動電話企業后又出售，獲取了巨額利潤。資本運作要很高技巧，敏銳眼光和過人膽魄，但稍有失誤也可傾家蕩產。不過，當前國內企業更需要是做實業企業家。迄今為止，以美國為關鍵，全球共經歷了五次購并浪潮。如表3-1所表示。83醫療企業戰略管理戰略選擇第83頁表3-2全球十大并購案84醫療企業戰略管理戰略選擇第84頁例3-5世紀之交世界信息產業購并浪潮與前三次相比，這次購并風潮在數量、規模和壟斷程度上均創歷史最高水平。其主要特點有：力度大、規模大方式新。自由組合，平等互利，交叉換股國際化。迎接二十一世紀全球電信競爭。購并風潮背景：技術發展驅動。數字化、寬帶化、多媒體化和個人化需要一體化信息服務；技術發展高度不確定性迫使電信企業拓展業務，方便東方不亮西方亮；全球市場競爭，WTO《基礎電信協議》正式開啟；為了保護本國企業在世界范圍競爭力，美國反壟斷法有所松動。85醫療企業戰略管理戰略選擇第85頁表3-3二十世紀90年代美國信息產業購并案例86醫療企業戰略管理戰略選擇第86頁表3-4世紀之交世界信息產業購并案例87醫療企業戰略管理戰略選擇第87頁3.2.2購并(Mergersandacquisitions)盡管購并戰略有很多優勢，但購并風險一樣很大：購并風險之一：買得了廠子，買不到人心。IBM購置蓮花，造成大量骨干離去。中國首家ISP贏海威被收購時，因未來經營方向意見不一致，造成經理層集體辭職。購并風險之二：權力、經濟、文化、資源摩擦。日本Sony企業購并美國文化產業，至今還在調整中。購并風險之三：擴張過快，資金短缺，消化不良。沃達豐(Vodafone)快速擴張造成巨額虧損(見表2-3)。購并風險之四：未能到達產品互補初衷，市場預測失敗。如康柏購并Digital；德國寶馬集團(BMW)購并英國陸虎(Rogers)企業；對于惠普與康柏合并我們還需要繼續觀察。購并風險之五：新壟斷遭到國際上反對。如美國波音與麥道合并遭到歐洲空中客車集團強烈反對；德國電信與意大利電信合并企圖失敗。88醫療企業戰略管理戰略選擇第88頁3.2.3戰略聯盟(Strategicalliances)聯盟形式受以下原因影響：資產管理：資產需要或不需要聯合管理程度；資產獨立性：能否分開各方所包括資產；資產挪用性：聯盟一方或另一方挪用或盜用資產風險有多大。注意，這里資產并不但僅指實物資產或財務資產，還包含市場技能、專業知識、品牌等無形資產，而這些資產形式是最輕易被盜用。圖3-10概括了現存聯盟不一樣形式，并總結了不一樣原因對這些聯盟形式影響。一樣原因還會影響選擇購并還是聯盟戰略。89醫療企業戰略管理戰略選擇第89頁圖3-10戰略聯盟種類和動機90醫療企業戰略管理戰略選擇第90頁3.2.3戰略聯盟(Strategicalliances)合資企業(jointventures)通常被看做一個協議組織，即合資雙方還保持相互獨立，但建立一個由母企業聯合擁有新企業。它是90年代早期東歐和西歐企業開始合作業務一個頗受歡迎方法。在合資時，由東歐企業提供勞動力、市場、有時還提供地產和廠房，而西歐企業提供技術和資金。聯營(Consortia)(由若干組織為同一目標而暫時組成國際財團、企業協會等)是包含兩個或兩個以上組織合營企業，而且通常更集中于某一特定目標、業務或項目，其中包含大型國內工程，如中國三峽工程、黃河小浪底工程、歐洲空中客車工程等。在上述情況下，內部組織關系就可能以全部權形式或以資產和利益共享形式正式化。網絡組織(networks)是另一個極端，兩個或更多組織相互協作但并沒有正式關系，只經過一個相互信任機制來進行合作。如中關村。91醫療企業戰略管理戰略選擇第91頁3.2.3戰略聯盟(Strategicalliances)機會性聯盟(opportunisticalliances)經常出現，它們集中于某特定業務或項目，但卻一樣沒有正式化形式。在這個意義上說這些聯盟更靠近于市場關系而不是契約關系。存在這種形式原因很多：不需要對資產進行聯合管理，即資金、專門知識等以不正式形式聚集在一起；不輕易將資產從相關企業中獨立出來，或獨立出來會產生壞影響，如其中一個合作者提供銷售渠道；假如資產分散到某獨立組織會有很高風險，在不一樣組織擁有專門技能和知識時尤其如此。虛擬企業(VirtualEnterprise)出現就是這種聯盟方式一個表現92醫療企業戰略管理戰略選擇第92頁3.2.3戰略聯盟(Strategicalliances)特許品牌經營(franchising)最好例子是麥當勞和可口可樂。這里特許經營者負擔一些專門活動，如生產、分銷或銷售等，但特權轉讓者負責品牌和營銷，可能還包含培訓。許可證經營(licensing)在科學研究行業比較普遍，在這些行業中，專利產品生產權是收費。如Dolby系統，CDMA系統，DVD系統。分包(subcontracting)主要提供特定服務或者完成某工序一部分。93醫療企業戰略管理戰略選擇第93頁例3-6世界電信聯盟圖3-11世紀之交世界電信聯盟94醫療企業戰略管理戰略選擇第94頁3.3技術與競爭優勢技術進步是競爭主要驅動力之一，在產業結構改變以及新興產業創造方面發揮著重大作用。它還發揮著強大“吐故納新”作用，將那些曾經固若金湯企業競爭優勢無情地剝奪，同時將其它率先應用新技術企業推向競爭前沿。在電信設備制造業內，朗訊步履維艱和思科(Cisco)異軍突起，一個主要推進力就是互聯網技術發展。當今許多成功大企業，當初都是利用技術變革脫穎而出小企業。比如，蘋果企業和微軟企業。在全部能夠改變競爭規則原因中，技術變革屬于最顯著一個原因。95醫療企業戰略管理戰略選擇第95頁3.3技術與競爭優勢正是因為技術變革作用是如此之大，電信領域里“技術驅動”曾經是如此戰果輝煌，因而誘導了一些不到正確認識。人們開始迷信技術，認為企業能夠領先開拓任何技術改進都是好，為了技術而技術。在“高技術”產業中競爭被普遍視為是通向盈利路徑，而其它一些所謂“低技術”產業則被輕蔑。國外競爭成功勉勵眾多企業在技術上進行更多投資，在一些時候甚至到達了不加判別地步。這次“IT寒冬”使電信運行商開始清醒，市場到底需要什么樣技術？在什么時候需要？96醫療企業戰略管理戰略選擇第96頁3.3技術與競爭優勢假如技術變革影響了競爭優勢和產業結構，改變了游戲規則，它就是舉足輕重。并非全部技術變革都會帶來戰略上好處，它可能會惡化企業競爭地位和產業吸引力。比如，無失真數字錄音和錄像技術無疑是高技術，但它民用化將對音像業和電影業是致命打擊，所以這么技術曾被業內禁止。實際上，高技術并不確保贏利，因為產業結構不適應，許多高技術產業遠不如“低技術”產業盈利。技術貫通于企業整個價值鏈，而且擴展到流通領域，假如從這種廣義角度看，根本就不存在所謂低技術產業這類說法。許多使企業取得競爭優勢主要創新，是不包括科學上突破平凡舉措。創新對低技術和高技術企業都有著主要戰略含義。97醫療企業戰略管理戰略選擇第97頁3.3.1技術和競爭1、技術和價值鏈價值鏈是了解技術在競爭優勢中所起作用基本工具。技術包含于企業每一價值活動中，而技術變革實際上對任何活動都產生影響，從而影響競爭。圖3-12說明了企業價值鏈中經典技術應用。因為每種價值活動都創造和使用信息，所以信息系統技術在價值鏈中普遍存在。信息系統被用于日程安排，控制、計量以及其它各種實踐活動。因為協調和優化各種活動間聯絡需要用到活動間信息流，所以信息系統在價值活動聯絡中發揮主要作用。因為信息在價值鏈中發揮著普遍作用，所以信息系統中快速發生技術變革，如互聯網技術、數據倉庫和數據挖掘技術，正對競爭和競爭優勢產生著深刻影響。98醫療企業戰略管理戰略選擇第98頁圖3-12企業價值鏈中代表技術99醫療企業戰略管理戰略選擇第99頁1、技術和價值鏈因為協調和優化各種活動間聯絡需要用到活動間信息流，所以信息系統在價值活動聯絡中發揮主要作用。所以信息系統中快速發生技術變革，如互聯網技術、數據倉庫和數據挖掘技術，正對競爭和競爭優勢產生著深刻影響。這也是中國電信企業在客戶關系管理、綜合信息系統方面展開競爭原因。中國移動提出了“BOSS”系統，中國聯通提出“一體化”系統，中國電信在“九七工程”基礎上提出“電信”概念。企業價值鏈與其買方價值鏈各接觸點，決定了技術相互依賴潛在范圍。比如，企業產品技術影響著買方產品和工藝技術，反之亦然。而企業訂單處理技術影響買方采購方式，亦受買方采購方式影響。世界500強首富沃爾瑪，通用電器，中國海爾集團都采取了網上采購，并與供給商共享庫存信息。100醫療企業戰略管理戰略選擇第100頁2、技術和競爭優勢假如技術能改進相對成當地位或在差異化方面作用顯著，就對競爭優勢產生重大影響。技術開發能夠提升或降低規模經濟，使以前不存在關聯成為可能，并對幾乎每一個成本或獨特征驅動原因都產生影響。企業能夠應用技術開發、以有利于本身方式來改變各種驅動原因，成為改變游戲規則先驅。互聯網業務企業經過廣告收入和風險投資，采取無償方式快速地發展用戶，對傳統電信運行商產生了很大沖擊。聯邦速遞企業價值鏈中采取新技術是是一個政策選擇，產生了提升規模經濟和創造率先行動者優勢效果。當企業取得極大市場份額時，其它競爭對手要想和它所擁有差異化競爭，就必須付出很高代價。該例還證實了重大技術開發并不一定需要科學上突破。101醫療企業戰略管理戰略選擇第101頁3、技術和產業結構技術變革對產業結構潛在影響(好和壞)，意味著企業必須在考慮結構影響情況下確定技術戰略。(1)技術與進入壁壘技術變革是進入壁壘強有力決定原因，因為它幾乎能夠在任何一個價值活動中提升或降低規模經濟。比如，柔性制造系統經常含有降低規模經濟效果；而密集波分復用(DWDM)技術深入提升了網絡規模經濟；采取五類線布局寬帶接入網需要相當規模經濟；但利用已經有銅線采取DSL技術布局寬帶接入網卻降低了規模經濟。技術變革還是學習曲線基礎。學習曲線來自于生產布局，產出及機器速度等改進，而這些都是技術變革標志。技術變革能夠造成其它絕對成本優勢，比如說低成本短周期產品設計等，比如CIMS。102醫療企業戰略管理戰略選擇第102頁3、技術和產業結構(2)技術和買方實力技術變革在差異化和客戶轉移成本中，有利于提升買方實力。比如，在計算機服務業，計算機成本快速下降，對于ADP這類出售計算機分時服務企業實力產生了重大影響。(3)技術與替換技術變革創造全新產品或全新產品用途以替換它物，比如塑料替換金屬，計算機機代替了打字機，IP電話替換電路交換電話，E-mail替換郵政信件等。生產相近替換品產業間相對性能價格比技術戰，是替換過程關鍵。視頻點播(videoondemand)作為寬帶電信業務提出后，一直發展不起來，就在于和替換品比沒有價格優勢，如DVD和有線電視。103醫療企業戰略管理戰略選擇第103頁3、技術和產業結構(4)技術變革和產業邊界技術變革在改變產業邊界方面發揮著主要作用。產業邊界往往是含糊，互聯網技術使電信業與信息業邊界愈加含糊，因為制造信息和傳遞信息過程開始融合。技術也能夠縮小產業邊界。技術變革能夠使企業依據特定細分市場來修改價值鏈。實際上，這些細分市場可各自成為產業。比如，因為集成電路技術進步，便攜式盒式錄音機形成了一個“workman”成熟產業；因為語聲編碼技術進步，形成了一個MP3產業。(5)技術變革和產業吸引力盡管人們有時認為技術變革會改進產業結構，但實際上，技術變革也一樣可能損害產業結構。104醫療企業戰略管理戰略選擇第104頁3.3.2技術戰略選擇技術戰略必須最少回答下面二大問題：開發何種技術？是否在那些技術中尋求技術領導地位？技術變革怎樣才能最好地增強企業持久競爭優勢，是對上述各問題作出選擇基礎。1、待開發技術選擇企業應該開發那些對自己選定普通戰略貢獻最大技術，同時要權衡開發這些技術成功率。技術戰略視企業普通基本戰略不一樣，技術戰略特征將會有很大不一樣，如表3-5所表示。105醫療企業戰略管理戰略選擇第105頁表3-5產品和工藝技術與普通戰略106醫療企業戰略管理戰略選擇第106頁1、待開發技術選擇從表3-5能夠清楚地看出，企業研究與開發活動主要焦點應該與企業所追求基本戰略保持一致。比如，成本事先者研究與開發活動，應該包含大量降低價值活動成本項目；還應包含經過價值工程降低產品設計成本項目；而不應該再增加產品昂貴新特征，不然研究與開發目標將與企業戰略相矛盾。從表3-5能夠得出另一主要觀點：產品和工藝上技術變革都能在支持各個基本戰略上發揮作用。企業經常錯誤地認定，工藝技術變革完全是面向成本，而產品技術變革會傾向于僅用于提升差異化。表中說明了產品技術怎樣在實現低成本方面發揮關鍵作用，工藝技術怎樣成為差異性關鍵。107醫療企業戰略管理戰略選擇第107頁1、待開發技術選擇企業技術戰略要超越傳統上所要求產品和工藝上研究開發，比如，當今企業中信息系統部門，可能比研究與開發部門對技術變革影響更大。運輸，物資處理，通信和辦公自動化這類主要技術，也值得重視。美國折扣零售商沃爾瑪果斷地采取衛星技術組織自己全球信息網絡系統，大大降低了自己采購、存貨和配送成本，并改進了與供給商之間關系。企業經常面臨選擇，是努力提升完成價值活動中已確立技術呢，還是投資于新技術。技術也有生命周期，對成熟技術進行改進所得利潤回報，可能少于改用新興技術回報，不過前者可能較確定，而后者則有風險。中國電信在寬帶接入網技術選擇上就是這類問題。108醫療企業戰略管理戰略選擇第108頁1、待開發技術選擇在一些產業中，曾經研究與開發活動更多是受科學興趣驅使，是科技人員興趣，比如AT&T貝爾試驗室。那里曾經出了若干位諾貝爾獎金取得者，對科學和技術做出了重大貢獻，也對AT&T做出了直接和間接貢獻。比如著名線性規劃卡芒卡算法就是在AT&T創造，被使用在AT&T110個長途交換節點動態無級網算法中，從而使網路效率提升15%。但伴隨美國電信市場管制放松和開放，那種自得開發方式不能適應競爭需要，最終AT&T自己一分為三。但NTTi-mode業務成功開發表明電信運行商也有而且應該有產品技術開發主動權。電信產品工藝技術表現為電信服務提供流程所應用技術，比如呼叫中心CTI技術，智能網技術，帳務系統技術等，它們在提升客戶滿意度和客戶忠誠度上起到關鍵作用，確實是差異化形成關鍵。109醫療企業戰略管理戰略選擇第109頁1、待開發技術選擇企業在選擇進行投資技術時，必須徹底了解企業價值鏈中各種主要技術，而不但僅以技術年限等簡單指標作為決議基礎。有時促進技術進步所需僅僅是努力和投資。在另外一些情況下，分支技術進步使繼續改進現有成熟技術成為可能。然而，有時改進較老技術方面努力可能毫無效果。此時，最好行動路線是嘗試跨越此技術。中國電信果斷地跨越縱橫交換制式和銅軸傳輸技術被證實是歷史性正確選擇。110醫療企業戰略管理戰略選擇第110頁1、待開發技術選擇二十世紀90年代初，深圳曾經采取了曇花一現過渡技術，CT2。郵電部委托北京郵電大學管理教授進行了調研，得出了不宜推廣結論。十年過去了，中國固定電話在城市已進入成熟期，蜂窩移動電話也到達了10%普及率。然而，移動市話“小靈通”卻冒了出來，好像是CT2“昨日再現”。但“小靈通”近三年發展歷史表明，即使波折，但在地域和用戶數上仍在快速擴大。為何同是過渡技術，但結果卻大不相同呢？對“小靈通”技術歷史作用下結論還為時過早，但從這個案例中我們還是能夠得出一些必定結論：(1)CT2技術處于市話快速發展騰飛期，只是作為緩解待裝補充伎倆，且只能呼出，本身并沒形成一個特定細分市場。而“小靈通”是在中國電信當地電話發展減緩，而又拿不到移動牌照情況下，借鑒日本經驗開發新業務增加點，而實際表明“小靈通”形成了一個特定細分市場；(2)再一次證實，在競爭優勢上，技術沒有高低之分，只有適應市場需要技術和不適應市場需要技術。“小靈通”是適應中國消費層次技術，所以它就得到了發展，而不論它是否在其它國家水土不服。Motorola銥星計劃是高技術，但仍逃不脫市場淘汰鐵率；(3)再一次證實成熟技術仍能夠改進以適應市場需要。111醫療企業戰略管理戰略選擇第111頁1、待開發技術選擇企業做出決定放棄自己技術可能有困難，當這種技術屬企業本身技術時尤為困難。不過這么選擇對企業保持競爭地位是必不可少。選擇待開發技術不應只局限于極少數有可能發生巨大突破技術。價值鏈中若干種技術適當改進，包含那些與產品和生產工藝無關技術改進，加在一起也能給競爭優勢帶來較大好處。而且，許多活動累積改進可能比技術突破更能持久，后者為競爭對手所注意，很輕易成為模仿目標。日本企業在技術上成功極少來自于技術突破，其大部分來自于對本身價值鏈連續改進