第7章企業集團財務控制《高級財務管理學》第三版導讀案例A公司是某集團下屬的一級企業，生產手機電池、堿性電池為主的高科技企業，創建于1999年，連續兩年盈利，但2001年陷入嚴重虧損。集團對A的經營層實行KPI（關鍵業績指標）與中期述職制度相結合的考核模式。考核財務指標：銷售額、利潤、應收賬款周轉天數、凈資產收益率。在2000年考核中，A公司被評為集團優秀管理企業，2001年卻虧損2000多萬。經專家分析，2000年財務指標理想，但經濟附加值在后半年出現負數，在此情況下，公司盲目上馬液態電芯生產線，購入大量設備，使經營成本急劇上升，導致巨虧。學習目標

理解企業集團財務控制的意義和內容

理解企業集團全面預算管理的程序

掌握企業集團全面預算管理的模式

理解企業集團業績評價的概念與作用掌握企業集團責任中心的業績評價方法掌握企業集團綜合業績評價的財務模式和平衡模式7.1企業集團財務控制概述企業集團財務控制的意義

1、控制子公司經營者的道德風險和逆向選擇原因：信息不對稱后果：事前的信息不對稱引起逆向選擇事后的信息不對稱引起道德風險措施：人：對財務人員統一配置和管理權：完善子公司的決策程序責：對子公司經營者進行業績評價

2、有助于企業集團實施戰略管理，完成戰略目標編制財務預算評價執行情況業績評價高層集團控制的分類方法1、按財務活動分類投資控制融資控制資產控制利潤分配控制2、按照控制循環分類事前控制：預算編制控制、組織結構控制、授權控制事中控制：內部結算中心控制、預算執行控制事后控制：內部審計控制、業績評價控制7.1企業集團財務控制概述企業集團財務控制的重點預算控制業績評價控制

7.2企業集團預算控制一、全面預算概述二、企業集團全面預算管理模式一、全面預算概述1、概念、內容預算：是在預測的基礎上，為了特定的目標，以一定的形式，對企業未來的生產經營活動所作的數量說明。特點：是包括財務預算在內的全面預算可以用價值形式和其他數量形式反映出來有明確的目標以預測為前提完整的全面預算包括：

經營預算：銷售產量生產、材料、存貨等財務預算：現金預算、預計利潤表、預計資產負債表資本支出預算：主要是長期投資的預算，指企業不經常發生的、一次性業務的預算7.2企業集團預算控制企業全面預算管理體系

2、企業集團全面預算管理程序

（1）預算的編制自上而下、自下而上或上下結合的主動參與式編制方法高層提出企業總目標各級責任部門制定本單位預算方案分部門制定本部門的預算方案預算委員會審查、平衡，擬定整個組織的方案多次反饋，形成最終，并經企業最高決策層審批，形成正式預算2023/3/815

．

母公司董事會預算管理委員會

預算編制機構

預算監控機構

預算協調機構

預算信息反饋機構預算管理組織（2）預算的執行與控制以預算為標準進行嚴格的控制預算完成后，預算的差異的分析：找出差異、分析原因、提出處理措施2023/3/817母公司董事會母公司經營者預算管理委員會中層執行組織基層執行組織2023/3/818

預算執行組織

投資中心

利潤中心成本中心母公司高層子公司事業部、旗艦企業公司各部門各機構（3）預算的考評與激勵在管理活動中，如果沒有監督與考核，再再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼考評與獎懲是預算管理工作生命線二、企業集團全面預算管理模式

1、以利潤為核心的全面預算管理模式最重要的是確定預算利潤數原則：戰略性可行性科學性統一性以利潤為核心的全面預算管理模式編制程序：（1）母公司確定各子公司的利潤預算數并下達給子公司（2）子公司與母公司就母公司初擬的目標利潤進行協商（3）子公司根據母公司正式下達各子公司的年度利潤指標編制預算（4）母公司匯總各子公司的預算編制集團公司預算優點：有利于進行間接管理、明確工作目標、增強綜合盈利能力缺點：可能引發短期行為、冒險行為、虛假行為

以成本為核心的全面預算管理模式編制程序：（1）設定目標成本修正方式、倒擠方式

（2）分解落實目標成本原則：因地制宜；徹底分解；一致分解方法：物、人（3）實現目標成本第一、建立責任會計制度第二、建立信息反饋系統第三、健全崗位責任制度第四、建立與目標成本實現業績掛鉤的獎懲制度第五、嚴格企業內部控制制度優點：有利于促使企業集團采取先進的成本管理辦法和低成本擴張戰略缺點：可能導致企業集團只顧降低成本，忽略新產品開發和產品質量鋼鄲邯鐵

“模擬市場核算，實行成本否決”

河北省邯鄲鋼鐵總廠是1958年建設的老長。1991年邯鋼開始推行以“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的企業內部管理體制改革，從1991—1995年，邯鋼共實現利潤21.5億元，是“七五”期間的5.9倍，鋼產量在五年內翻了一倍以上，使邯鋼由過去一個一般的地方中型鋼鐵企業躍居全國11家特大型鋼鐵企業的行列。

案例簡介V1具體措施確定目標成本模擬市場核算以國內先進水平和本單位歷史最好水平為依據針對產品的不同情況確定相應的目標利潤實行成本否決將產品目標成本中的各項指標層層分解通過層層簽訂承包協議、聯利計酬將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況直接掛鉤7.3企業集團業績評價一、業績評價概述二、責任中心業績評價三、綜合業績評價體系一、業績評價概述

要澄清業績評價的內涵，首先需要界定業績評價的范圍，我們在這里探討“業績評價”主要是針對企業組織而言，而不是廣泛意義上的“業績評價”其次需要明確“業績”和“評價”的涵義，它們是構成“業績評價”的要素；兩方面：業績怎么定，用什么指標衡量評價體系與業績的關系，與企業目標的關系，如何避免不因噎廢食？根據現代漢語詞典解釋:

“業績”是指建立的功勞和完成的事業或重大的成就。所謂“評價”就是評定價值高低;根據《牛津現代高級英漢雙解詞典》的解釋:

所謂“業績（performance）”，其英文解釋為“notableaction，achievement”，即成就、表現、成績；

所謂“評價（measure）”，其英文解釋為“findthesize，extent，volume，degree，etcof（sthorsb)”，也就是度量或測量某物或某事的大小、范圍、容量、程度等。教材：業績評價就是根據企業所處環境的變化，依據業績評價的原則，按照企業目標設計相應的評價指標體系，根據特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業一定經營期間的經營業績做出客觀、公正和準確的綜合判斷，并出具評價報告的企業管理活動.這種判斷屬于一種專業性的技術判斷，是價值判斷的過程（1）社會經濟環境（2）評價原則：客觀公正性、全面完整性、科學合理性、可操作性（3）評價指標：財務方面、非財務方面（4）評價標準：當客體是經營管理者時：年度預算標準當客體是企業：歷史水平標準、競爭對手標準（5）評價方法：定量分析、定性分析（6）評價報告：包括以上，以及具體的建議2、業績評價的作用在戰略規劃中量化企業目標在戰略實施中把握企業戰略構建與戰略相適應的激勵機制委托代理理論，由于信息不對稱導致經營者損失所有者利益。激勵：衡量哪些指標，被考核者如何影響，怎樣轉化為個人報酬？最大的問題：設計必須要全面，否則業績考核系統忽略的指標，也被經營者（或員工）所忽視或輕視。二、責任中心業績評價

1、成本中心的業績評價（1）標準成本中心如生產部考核指標是既定產品質量和數量條件下的標準成本。不對生產能力的利用程度負責，只對既定產量的投入量承擔責任。按規定的質量、時間和計劃產量進行生產。（2）費用中心如R&D、服務部費用中心的業績涉及預算、工作質量和服務水平。很難量化？指標衡量：同行業類似職能的支出水平零基預算法歷史經驗：導致道德風險2、利潤中心的業績評價考核指標：主要為利潤，補充非貨幣指標，如生產率、市場地位、產品質量、職工態度、社會責任、短期目標和長期目標等。要解決的問題：一、選擇怎樣利潤指標，以及如何分配成本？二、利潤中心之間的商品轉移價格是多少？例：收入150，000變動成本100，000貢獻毛益50，000可控固定成本8，000可控貢獻毛益42，000不可控固定成本12，000部門貢獻毛益30，000公司管理費用10，000稅前部門利益20，0003、投資中心的業績評價（1）投資報酬率最常見的考察投資中心業績的指標投資報酬率=稅前利潤/資產額優點：易計算，較客觀，便于部門之間及同行業之間的比較。缺點：部門經理會放棄高于資本成本而低于部門投資報酬率的機會，或減少投資報酬率較低的資產，以提升部門業績，卻損害整體利益。投資經理通過減少分母或加大分子來實施業績導致次優化的結果（2）剩余收益避免次優化，用絕對指標來衡量剩余收益=部門利潤—部門資產應計報酬

=部門利潤—部門資產X資金成本率（3）現金回收率現金回收率=營業現金流量/總資產如果各年的現金流量相同，現金回收率為回收期的倒數，接近實際的投資報酬率（4）剩余現金流量比率指標會引起次化化問題剩余現金流量=營業現金流量—部門資產X資金成本率三、綜合業績評價體系

財務模式：償債能力指標、盈利能力指標等價值模式：使用經濟增加值為核心的指標體系平衡模式：平衡計分卡1、業績評價的財務模式（1）綜合評分法選擇具有代表性的財務指標各種指標要兼顧最好選擇高值表示好的指標適當選擇非財務指標確定各項財務制表的標準值與標準評分值計算綜合分數2023/3/842

財政部《企業績效評價指標體系》的指標（一）2023/3/843財政部《企業績效評價指標體系》的指標（二）

2023/3/844財政部《企業績效評價指標體系》的指標（三）

2023/3/845

財政部《企業績效評價指標體系》的指標（四）

2023/3/846（2）杜邦分析系統

2.業績評價的價值模式（1）EVA的提出1982年，美國思騰思特公司提出了經濟增加值（EconomicValueAdded）概念。原因：1、會計收益計算忽略了對權益資本成本的補償2、會計收益不能準確反映企業經營業績3、傳統會計指標評價體系偏離——價值最大化4、綜合業績評價體系的問題是“多指標和多目標”，無法選擇。特點：1、從股東角度重新定義企業的利潤，考慮企業投入的所有資本成本。2、評價體系提供了一個單一的、協調的目標——EVA，使所有決策模式化、可監測。（2）基于EVA的指標體系1、EVA=稅后經營利潤-資本投入額*加權平均資本成本率2、市場增加值=企業總市值-企業總資本=未來EVA的現值（適用上市公司）3.未來增長價值=市場價值-當前營運價值=市場價值-（當前EVA/資本成本率+投入資本額）

（4）修正的經濟增加值REVA=NOPATt-KW*MVt-1局限性：1、評價指標唯一，評價主體只關心決策結果，無法了解驅動結果的過程因素。2、EVA指標計算難題。EVA會計調整；資本成本計算2、業績評價的平衡模式（1）平衡模式全面引入非財務指標對財務指標的補充作用優點：1）過程適時跟蹤評價；2）基于企業整體角度評價；3）注重未來預期評價；4）直接而非間接評價；5）便于預測未來現金流量；6）易于分清責任，使控制更為有效；7）與企業戰略密切相關企業高層更注重財務指標，基層注重非財務指標股東、經營者更關注企業整體的投資報酬率、權益報酬率等財務指標生產車間除關注產品成本之外，必須關注產品質量、生產周期、廢品率等非財務指標研發部門除關注研發投資之外，還關注研發周期、新產品推出的數量等非財務指標銷售部門除關注銷售收入外，還關注市場占有率、客房滿意度等非財務指標缺點：難以用貨幣衡量，不易實施非財務指標之間的關聯度不大，有排斥的地方過分注重非財務指標，會導致財務上的失敗風險2）平衡記分卡

1.平衡記分卡的基本內容及核心思想平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法。（1）以財務為核心的思想以財務為核心，就是在業績評價過程中，要從股東及出資人的立場出發，樹立“公司只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發展所需要的資本”的觀念。從財務的角度看，公司包括“成長”、“保持（維持）”及“收獲”三大戰略方向；與此相配合，就會形成三個財務性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產力改進”、“資產利用——投資戰略”。公司應根據所確定的不同的戰略方向、戰略主題而采用不同的業績衡量目標。平衡計分卡示意圖（2）以顧客為核心的思想顧客視角就是在考核公司業績時，應充分體現出“顧客造就公司”的思路。以客戶為核心所設計的平衡記分卡包括以下五個方面：市場占有率、客戶的獲得、客戶的保持、顧客滿意度及客戶獲利能力，且每一方面都有其特定的衡量指標。（3）以內部業務流程為核心的思想

一般來說，公司內部的業務包括以下三個階段：①創新階段。創新階段就是產品的設計和開發階段。②經營階段。經營階段指的是從收到客戶定單到向客戶出售產品和提供服務的過程。③售后服務階段。售后服務階段是公司內部經營過程的最后一個階段。

（4）以學習和提高為核心的思想

知識對于公司也是至關重要的，而知識不能獨立存在,只能存在于員工的思想中，這就為公司提出了兩個問題：

第一，員工是否具有知識；

第二，如何把由員工掌握的知識轉化為公司的知識，從而形成創造市場價值的動力。平衡記分卡中的設計體現了以學習和成長為核心的思想,將公司的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和公司組織文化等方面的現狀與變化。

2.平衡記分卡中的因果關系平衡記分卡通過因果關系提供了把戰略轉化成可操作內容的一個框架：遠景->戰略->目標->關鍵因素->衡量指標。根據對公司遠景的規劃，確定公司的戰略目標；根據戰略進行劃分，制定出實現公司戰略的目標，這些目標是各個部門的目標；確定達到目標的關鍵因素；最后形成可以指導個人行動的績效指標。同時，平衡記分卡的四個方面也存在相互影響?？傊ㄟ^平衡記分卡方法，管理者可以對公司的經營有全面準確的了解，從而做出科學的決策，提高經營業績。其平衡關系體現在：一、結果指標與動因指標的平衡二、日常指標與戰略指標的平衡三、利益相關者之間的平衡3.平衡記分卡法的應用和局限平衡記分卡法主要用于公司，但它并不局限于公司。一些地方行政部門也采用了平衡記分卡法管理它們的城市，這些記分卡包括社區安全，交通運輸，經濟發展，政府重組等方面的績效測評。平衡記分卡固然可以使管理者對更全面把握公司的經營情況，但是，它沒有一個總的指標來衡量各方面不同因素相互作用的綜合結果，有時不同的目標之間還會產生一定的沖突。7.4案例研究與分析：中外運敦豪實施平衡計分卡中外運敦豪是由全球快遞、物流業的領導者DHL與中國對外貿易運輸集團總公司各注資50%于1986年成立，是中國成立最早、經驗最豐富的國際航空快遞公司。作為德國郵政全球網絡旗下的知名品牌。DHL的服務網絡覆蓋全球220多個國家和地區，在全球擁有285,000名員工，為客戶提供快捷、可靠的專業化服務。案例背景2002年被中外運敦豪設定為“服務年”,這本來是加強內部服務意識的一個項目,但是在全國39個地區共有2800名員工,讓每一名員工對客戶的服務意識和態度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內部的組織結構發揮作用,