一級人力資源管理師總復習串講第一頁，共130頁。第一章、人力資源規劃人力資源戰略戰略性人力資源管理思考：2023/3/82第二頁，共130頁。戰略性人力資源管理衡量標準的確立基礎工作的健全程度組織系統的完善程度領導觀念的更新程度綜合管理的創新程度管理活動的精確程度2023/3/83第三頁，共130頁。目標集團業務單元研發、銷售、人力資源生產、采購等業務戰略功能戰略如何做集團戰略愿景使命做什么，不做什么如何為客戶創造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力人力資源戰略規劃2023/3/84第四頁，共130頁。競爭策略人力資源管理策略吸引策略投資策略參與策略廉價競爭策略創新性產品競爭策略高品質產品競爭策略特點特點特點人力資源策略與經營策略的關系2023/3/85第五頁，共130頁。內容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內在勞動力市場兩者兼顧職位晉升階梯狹窄、不易轉換廣泛、靈活多樣較狹窄，不易轉換績效管理注重短期目標以個人為主考評實際成果注重長期目標以小組為主重視行為與成果注重中短期目標重視實際成果個人和小組綜合評估培訓內容應用范圍有限的知識和技能應用范圍廣泛的知識和技能應用范圍適中的知識和技能工資對外公平、但水平較低對內公平、水平很高對內公平、水平適中歸屬感較低較高很高雇用保障較低較高很高大多數企業是以“吸引策略”為主2023/3/86第六頁，共130頁。人力資源戰略內外環境分析SWOT機會(O)威脅(T)內部優勢(S)內部劣勢(W)扭轉型戰略扭轉戰略進攻型戰略多樣性戰略防御型戰略四種人力資源戰略模型圖2023/3/87第七頁，共130頁。人力資源戰略規劃設計要求信念遠景任務目標策略為什么活著活成什么樣為誰而活著階段定位措施2023/3/88第八頁，共130頁。外部因素外部因素勞動力市場工會組織法律法規健全人力資源戰略外部與內部環境因素行業發展狀況2023/3/89第九頁，共130頁。內部因素企業文化財力實力生產技術企業策略定位2023/3/810第十頁，共130頁。組織文化的兩個維度與四種不同的

企業文化類型及其特點市場式企業文化(目標導向型，強調市場)穩定性(控制性)(規則導向型，強調制度)官僚式企業文化內向性外向性(革新導向型，強調創新)發展式企業文化家族式企業文化(支持導向型，強調人際)靈活性2023/3/811第十一頁，共130頁。企業競爭策略企業文化人力資源策略廉價競爭策略官僚式+市場式吸引策略創新產品策略發展式+市場式投資策略優質產品策略家族式+市場式參與策略2023/3/812第十二頁，共130頁。企業集團的基本特征●企業集團是由多個法人企業組成的企業聯合體●企業集團是以產權為主要聯結紐帶（不是以契約為主）●企業集團是以母子公司為主體●企業集團具有多層次結構

2023/3/813第十三頁，共130頁。核心企業協作成員企業層參股成員企業層控股成員企業層控股關系參股關系企業集團結構圖2023/3/814第十四頁，共130頁。企業集團的產權結構企業的產權結構可以分為兩個層次：第一層次是法人股東和個人股東之間的結構第二個層次是法人股東內部的結構產權結構設計的目的有兩個：一是為了對公司進行控制（法人股東欺負散戶）二是為了選擇公司的治理結構（對代理人的控制）2023/3/815第十五頁，共130頁。企業集團的治理結構(1)股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立及權力分配的制度安排(2)股東（主要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排(3)對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法(4)企業出現危機時，法人股東的行為方式2023/3/816第十六頁，共130頁。企業法人治理結構包括：（一）股東大會（最高權力機構、非常設機構）（二）董事會（常設機構，代表股東大會行使決策權）（三）經理班子（委托代理關系）（四）監事會（對股東或股東大會負責，不參與經營決策）集團公司的控制主要體現在董事會席位的多少，通過表決優勢實行對成員企業的間接控制(集團企業通過委派董事到成員企業，使其占多數席位）2023/3/817第十七頁，共130頁。企業集團組織結構的聯結方式1.層層控股型：依靠自身資本積累或自辦金融公司對企業實施控股2.環狀持股型：相互占有對方股份，防御外部收購、合并與換股等危機，并相互兼職（即A控股B，B控股C，C再控股A

）3.資金借貸型：以資金借貸關系為紐帶對企業實行控制（協作關系企業）2023/3/818第十八頁，共130頁。組織結構的影響

因素與變化趨勢（一）變化的外在因素1.市場競爭2.產業組織政策政府實現產業組織政策而采取的手段主要有:①控制市場結構②控制市場行為③直接改善不合理的資源配置3.反壟斷法（二）變化的內在因素1.共同投資：加強聯結，排斥他人2.經營范圍：橫向擴張、縱向擴張與產業多元化3.股權擁有：對發展重點實行更多控股2023/3/819第十九頁，共130頁。企業集團組織結構模式的選擇（一）橫向結構型企業集團成員企業采取相互持股而形成的組織形式（二）縱向結合型企業集團1.企業系列企業集團總公司是總裝公司，各成員企業配件公司（以產品為紐帶）2.控股系列企業集團控股系列是指控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯結紐帶的企業系列（以資本為紐帶）

2023/3/820第二十頁，共130頁。企業集團職能機構的幾種形式1.依托型的職能機構也稱依附型的職能機構，是指由一家實力雄厚的主題企業的職能機構同事作為企業集團本部的職能機構，即所謂的“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制2023/3/821第二十一頁，共130頁。依托型企業集團職能機構圖集團公司成員企業主體企業下屬企業兼任主體企業職能機構企業集團董事會主體企業總經理兼任集團公司總經理集團公司職能機構2023/3/822第二十二頁，共130頁。獨立型企業集團職能機構圖

成員企業成員企業成員企業事業部事業部事業部事業部下屬業務公司集團公司職能部門集團公司總經理集團公司董事會成員企業成員企業成員企業事業部事業部事業部事業部下屬業務公司集團公司職能部門集團公司總經理集團公司董事會2023/3/823第二十三頁，共130頁。評定組織機構工作效率的指標有哪些？●組織機構的反應速度●決策機構的效率與效果●機構的執行能力與執行效率●公文的審批效率●公文的傳遞效率2023/3/824第二十四頁，共130頁。知識人力資本身體技能心理人力資本2023/3/825第二十五頁，共130頁。人力資本戰略實施模式：●指令型（領導指令，強制執行）●變革型（通過變革支持戰略實施）●合作型（領導參與戰略制定）●文化型（全體員工參與戰略制定）●增長型（高層激勵下屬制定和實施戰略）2023/3/826第二十六頁，共130頁。基本知識基本技能個人社會角色自我追求動機特質第二章：招聘與配置2023/3/827第二十七頁，共130頁。通信業管理干部勝任特征的冰山模型技能知識社會角色自我概念特質動機可見的外顯的深藏的內隱的10年以上電信工作經驗大專以上通信專業學歷探討、啟發下屬怎么做我們可以做好宏觀的、全面的權力動機10年以上電信工作經驗大專以上通信專業學歷權威、告訴下屬怎么做我可以做好具體的、細致的個人功績優秀干部一般干部2023/3/828第二十八頁，共130頁。崗位勝任特征模型(1)層級式模型它對于識別某個崗位勝任水平的工作要求很有效，利于人崗匹配（按勝任特征重要性排序）(2)簇型模型它重點關注的是一個職業群體的勝任特征，因此推廣性好。（多方面的行為描述一個勝任特征）(3)盒型模型在表格中，針對某個勝任特征，左側注明該勝任特征的內涵，右側寫出相應的關于出色績效行為的描述。它主要用于績效管理（左側是內涵，右側是優秀行為描述）(4)錨型模型建立這種模型的操作過程類似于建立編碼字典，比較適用于具體的工作模塊，如培訓需求分析。（每個特征分不同水平層次）2023/3/829第二十九頁，共130頁。構建崗位勝任特征模型的程序●定義績效標準●選取效標分析樣本●獲取相關數據資料●構建模型●驗證模型2023/3/830第三十頁，共130頁。人才測評技術1、沙盤推演測評法內容：●借助圖形與籌碼顯示現金、庫存、設備、借貸●每6人一組，分別擔任總裁、財務總監、運營總監、營銷總監、采購總監、財務助理●根據市場和對手決定企業策略●按照規定流程運營●編制報表，結算成果●討論改進方案，繼續下一年度的經營

2023/3/831第三十一頁，共130頁。沙盤推演測評法的操作過程

被試熱身考官初步講解熟悉游戲規則實戰模擬階段小結決戰勝負評價階段2023/3/832第三十二頁，共130頁。2、公文筐測試

又叫公文處理測驗，在這種測驗中評價者模擬現實工作情境為被評價者提供一系列文件和材料，要求其在規定的條件下對這些文件進行處理，以考察其工作能力和處事風格等。因為這些文件一般放在公文筐里。因此得名。2023/3/833第三十三頁，共130頁。公文筐的特點優點：●測評情境具有很高的似真性。●考察的內容范圍廣。●開放性強。應試者作答的發揮空間很大。●操作實施比較簡便。●具有很高的效度。●適合管理人員●文件筐的成績與已有的工作成績有很大相關2023/3/834第三十四頁，共130頁。缺點：●編制成本太高●評分比較困難●評價者與應試者之間通常沒有互動交流。●被試者單獨作答很難看到他們與別人合作的情況2023/3/835第三十五頁，共130頁。公文筐測試可以考查的要素

書面表達及其理解能力；統籌計劃能力；組織協調能力；洞察問題和判斷、決策能力；任用授權能力；指導控制能力；崗位特殊素質，如法規條例知識。

2023/3/836第三十六頁，共130頁。公文筐測試操作步驟：●提前20分鐘進入測評室●監考人員領取試卷●監考人員查驗相關證件●宣讀考場規則，請紀檢人員和被試代表查驗試卷密封情況●監考人員對答題要和步驟進行指導●時間到后，監考人員收試卷密封●監考人填寫考場情況，監考人員和紀檢人員簽字后，將試卷交保管室2023/3/837第三十七頁，共130頁。3、心理測試

心理測試是指在一定的控制情境下，向被測者提供一組標準化的刺激，以引起的反應作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。筆試測試筆記分析測試投射測試個性測試職業興趣測試能力測試2023/3/838第三十八頁，共130頁。選擇測試方法時應考慮的因素●時間●費用●實施●表面效度（測試看起來是什么）●測試結果2023/3/839第三十九頁，共130頁。應用心理測試應注意的問題●對測試的使用者進行專業訓練●心理測試與實踐經驗相結合●妥善保管心理測試結果●要做好心理測試方法的宣傳2023/3/840第四十頁，共130頁。外部環境分析1、技術的變化：2、產品和服務市場狀況3、勞動力市場4、競爭對手企業人員招聘的環境分析2023/3/841第四十一頁，共130頁。1、組織的戰略：2、崗位性質3、組織內部的政策

內部環境分析2023/3/842第四十二頁，共130頁。優秀企業吸引人才的因素●良好的組織形象和企業文化●增強員工的工作成就感●賦予更大的責任和權限●提高崗位的穩定性和安全感●保持工作、學習、生活的平衡2023/3/843第四十三頁，共130頁。向應聘者介紹企業的真實信息利用廉價的“廣告”機會與中介機構保持緊密聯系建立自己的人際關系網營造尊重人才的氛圍巧妙地得到候選人的名單企業吸引人才的其它途徑和方法2023/3/844第四十四頁，共130頁。實施晉升策略應采取的措施：●管理者應該強調企業內部晉升政策，如果必須通過外部招聘，應事先進行公告；●鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己的部門；●建立并完善企業工作崗位分析、評價與分類制度；●定期公布內部崗位空缺情況；●采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為；企業員工晉升過程的正規化。2023/3/845第四十五頁，共130頁。員工培訓開發四大體系需求分析系統培訓規劃系統實施管理系統評估反饋系統第三章：員工培訓與開發2023/3/846第四十六頁，共130頁。戰略與環境分析：企業經營戰略對培訓策略的要求戰略的類型集中戰略內部成長外部成長緊縮戰略員工培訓需求系統2023/3/847第四十七頁，共130頁。研究戰略的同時還需研究員工期望值對企業發展的期望高低對自己發展的期望高2143對企業期望高對自己期望低對企業期望高對自己期望高對企業期望低對自己期望低對企業期望低對自己期望高2023/3/848第四十八頁，共130頁。員工培訓開發規劃系統培訓對象（Whom)培訓內容（What）培訓者（Who)培訓方式（How）培訓時間（When）培訓地點（Where）★★★★★★培訓課程培訓師資培訓設施培訓時空培訓時空培訓主體2023/3/849第四十九頁，共130頁。培訓開發職能部門的組建模式五種模式學院模式客戶模式矩陣模式企業辦學模式虛擬培訓組織2023/3/850第五十頁，共130頁。學院模式優點：（1）、培訓師是培訓領域的專家（2）、培訓計劃是根據受訓者的時間和專業來定。缺點：（1）、培訓內容不能聯系實際。（2）、培訓不能滿足公司發展戰略要求。2023/3/851第五十一頁，共130頁。客戶模式優點：（1）、量身定做（2）、與時俱進缺點：（1）、費時費力

（2）、效果難控2023/3/852第五十二頁，共130頁。矩陣模式培訓師既向部門經理又要職能經理匯報工作優點：（1）、聯系實際（2）、增加知識缺點：（1）、多頭領導

企業辦學模式（責任派）2023/3/853第五十三頁，共130頁。虛擬培訓組織模式VTO的主要形式：●培訓過程的虛擬化●培訓職能的虛擬化2023/3/854第五十四頁，共130頁。制訂企業培訓規劃應注意什么？重視制度落實部門界定目標任務方法選擇學員選擇講師選擇2023/3/855第五十五頁，共130頁。學習型組織的內容內容自我超越改善心智建立愿景團隊學習系統思考2023/3/856第五十六頁，共130頁。常見思維障礙常見思維障礙習慣性思維直線型思維權威型思維從眾型思維書本型思維自我中心思維自卑型思維麻木型思維2023/3/857第五十七頁，共130頁。設問檢查法稽核表法5W1H法和田十二法常見創新方法2023/3/858第五十八頁，共130頁。奧斯本檢核表法（稽核表法）●能否他用●能否借用●能否改變●能否擴大●能否縮小●能否替代2023/3/859第五十九頁，共130頁。5W1H法為什么現在產品或方法何時何人做什么何地如何2023/3/860第六十頁，共130頁。智力激勵法（頭腦風暴法）準備階段加工整理自由暢談明確問題熱身活動2023/3/861第六十一頁，共130頁。培訓成果轉化（V型理論）依葫畫瓢反應評估舉一反三融會貫通自我管理學習評估行為評估結果評估2023/3/862第六十二頁，共130頁。培訓成果轉化機制環境支持機制激勵機制管理者支持同事支持受訓者配合執行機會技術支持2023/3/863第六十三頁，共130頁。培訓成果轉化方法五種方法行動計劃多階段培訓應用表單營造環境學習小組2023/3/864第六十四頁，共130頁。促進培訓成果轉化的技巧●關注講師的授課風格●培訓技巧和內容要在工作上立即應用●講師建立適當的學習應用目標●在課程進行期間，討論在工作中如何運用培訓內容●建立合理的考核獎勵機制2023/3/865第六十五頁，共130頁。組織職業生涯管理中的角色組織領袖制定戰略生涯管理委員會生涯管理戰略HR部門生涯管理生涯指導顧問指導生涯發展2023/3/866第六十六頁，共130頁。直接上級直接下級同級評估與指導上級晉升前提客觀建議2023/3/867第六十七頁，共130頁。職業生涯路徑設計A1A3A4A2B4B3B2B1部門A傳統路徑部門B傳統路徑2023/3/868第六十八頁，共130頁。四種形式的職業路徑：●傳統職業生涯路徑●網狀職業生涯路徑●橫向職業生涯路徑●雙重職業生涯路徑2023/3/869第六十九頁，共130頁。職業生涯階段管理早期階段相互考察員工接納組織接納留在組織工作積極關注組織接受壓力正面評價分享機密流向核心直接晉升增加薪酬委以重任儀式活動2023/3/870第七十頁，共130頁。中期階段相互融合具體措施：●提拔晉升●安排富有挑戰性工作●實施工作輪換●繼續教育和培訓●賦予員工良師益友的角色●改善工作環境和條件●實施靈活的處理方案（半休半退等）2023/3/871第七十一頁，共130頁。后期階段互說再見具體措施：●做好細致的思想工作●做好退休后的計劃與安排●做好退休之際的工作銜接2023/3/872第七十二頁，共130頁。績效管理系統的構成績效指標功能考評結果橫向分工縱向分解考評者考評方法被考評者考評程序戰略導向、過程監測、問題診斷、進度控制、人員激勵第四章：績效管理2023/3/873第七十三頁，共130頁。企業績效管理系統的結構設計績效指標體系考評運作體系PMS結果反饋體系兩維度

A、重要性大小分：

KPI、PRI（職責）、PCI（崗位勝任特征）、WAI（工作態態）

B、層級大小分：企業KPI、

部門KPI、班組KPI、

崗位KPI1、人員規劃5、員工流動

2、人事調整6、兌現報酬

3、員工激勵7、調整勞動

4、培訓開發1、建立考評組織

2、確定考評與被考評者

3、確定考評程序

4、確定考評方法

5、數據收集和管理

6、建立管理制度和運行2023/3/874第七十四頁，共130頁。績效方法體系工具MBOBSCKPI績效管理方法體系工具2023/3/875第七十五頁，共130頁。目標管理（MBO）MBO基本思想概括MBO過程與步驟23MBO1●《管理的實踐》（德魯克，1954）●首先提出“目標管理與自我控制”●繼而主張“企業的目的和任務，必須轉化●以目標為中心●強調系統管理●重視人的因素●建立目標體系（年度總目標和分目標，自上而下和自下而上法）●組織實施（主管主抓指導、協助、提出問題、提供信息、創造環境）●考評結果（及時檢查與評價、及時獎懲）●新的循環（新的目標、新的開始）2023/3/876第七十六頁，共130頁。目標與績效管理BSCMBO量表制度和流程部門CPI崗位CPI戰略目標分公司KPI部門KPI崗位KPICEO公司1中心1中心2公司2公司3中心………年度一級考核部門1部門2部門3部門4崗位1崗位2崗位3季度二級考核月度三級考核業績評價績效成績應用績效薪酬職位調整成長學習機會2023/3/877第七十七頁，共130頁。關鍵績效指標（KPI）首先由麥肯錫管理咨詢公司（丹尼爾，1961年）提出美國斯隆管理學院（羅卡特，1983年）1KPI和CSF（關鍵成功因素）概念應用普及

2組織目標三層次愿景使命戰略目標戰術目標

3KPI的優缺點強調績效指標與企業戰略的掛鉤與對接沒能將績效目標分解到企業的基層管理和操作人員沒能提供一套完整的具體操作的指標框架體系2023/3/878第七十八頁，共130頁。原則要求正確的方法錯誤的方法1具體的Specific切中目標，適度細化，隨情景環境變化抽象的，未經細化，復制其他情境中的指標2可度量的Measurable數量化的，行為化的，數據或信息具有可獲得性主觀判斷，非行為化描述，數據或信息無法獲得3可實現的Attainable在付出努力之后可以實現，在適當時空范圍內可以實現過高的目標，員工經過艱苦努力也難以達到4相關的Realistic可以證明的，可觀察到的假設的，無法觀察或證明的5有時限的Time-bound可以采用時間單位計量，關注產出效率不考慮時效性，時間概念模糊，期限過于漫長KPI指標設計的SMART原則關鍵績效指標體系的設計（KPI）2023/3/879第七十九頁，共130頁。平衡計分卡(BSC)的四個方面內部流程方面目標考量“什么是關鍵成功因素？什么業務流程是最優？”學習與成長方面目標考量“我們能否保持創新、變革和不斷提高？”客戶方面目標考量“我們在客戶眼里的表現如何？”財務方面目標考量“我們在股東眼里的表現如何？”使命和戰略2023/3/880第八十頁，共130頁。五種計算績效指標得分方法123450-1法百分率法區間賦分法說明法減分法2023/3/881第八十一頁，共130頁。績效管理運作體系設計運作體系組織設計考評表格設計考評流程設計考評方式方法2023/3/882第八十二頁，共130頁。考評組織的建立A、考評組織部門的建立ａ、組建績效薪酬管理委員會1、成員：企業領導班子成員+戰略規劃部+HR+財務部+核心業務部門負責人b、組建績效日常管理小組1、成員：戰略規劃部+HR+財務部2023/3/883第八十三頁，共130頁。橫向分工+縱向分解研發設計+生產制造+市場營銷+運營管理+行政+……A級（分管副總）+B級（部門經理）+C級（班組組長）績效管理委員會對企業制定的NNI對所有單位和崗位進行否決考評B、考評的組織實施2023/3/884第八十四頁，共130頁。考評方式和方法設計根據指標類別不同選擇適合的考評方式1）考核＝“考量+核算”（適用于定量化指標，KPI）2）評議＝“評價+討論”（適用于定性化指標，PCI）A根據考評者和被考評者的關系不同選擇考評方式1）直接上級考評（最通用）2）360度考評（最前沿、最復雜）B2023/3/885第八十五頁，共130頁。自己其他下屬客戶上級同事我３６０度考評模式示意圖2023/3/886第八十六頁，共130頁。績效考評的程序B、確定考評的方式和方法A、確定考評指標、考評者和被考評者C、確定考評的時間（自上而下法）D、計算考評的成績E、績效面談和申訴F、制訂績效改進計劃2023/3/887第八十七頁，共130頁。績效考評結果應用體系設計績效反饋面談的技巧●擺好自己位置，平等交流●肯定被考評者的長處●提前向被考評者提供結果，強調事實●鼓勵被考評者參與討論，發表意見●提出未來的工作目標和發展計劃2023/3/888第八十八頁，共130頁。平衡計分卡四個維度財務方面客戶方面1、收入增長指標2、成本減少3、生產率提高4、資產利用5、戰略投資1、市場份額2、客戶保留度3、客戶獲取率4、客戶滿意度5、客戶利潤貢獻率內部流程方面學習與成長方面1、評價企業創新能力指標2、評價生產經營績效指標3、評價企業售后績效指標1、評價員工能力指標2、評價企業信息能力指標3、評價激勵、授權指標重要考評方法—平衡計分卡2023/3/889第八十九頁，共130頁。平衡計分卡（BSC）的應用A、應用前提條件1、企業戰略目標能夠層層分解，并能與部門、班組、個人目標達成一致2、BSC所揭示的四個方面指標存在明確的因果驅動關系3、企業內部制度與實施BSC相配套B、設計、運用障礙1、技術上的障礙a、指標的創建與量化b、BSC所包含的各個指標數值的確定c、BSC各指標的權重如何設置d、BSC如何體現學習與成長的重要性e、如何處理企業級BSC與部門級BSC的關系f、如何實現組織考評與個體考評的銜接。2、管理水平上的障礙a、組織與管理系統方面的障礙b、信息系統方面的障礙c、對績效考評認識方面的障礙2023/3/890第九十頁，共130頁。

對員工具有激勵性薪酬成本控制對外具有競爭性對內具有公正性薪酬戰略福利計劃薪酬調查薪酬設計崗位評價四個關鍵：

第五章：薪酬管理2023/3/891第九十一頁，共130頁。內部一致性外部競爭力員工貢獻率薪酬體系管理薪酬戰略的內容2023/3/892第九十二頁，共130頁。薪酬分配為什么要考慮企業戰略？根本目的促進企業發展強化核心價值觀支持戰略實施增強核心能力營造變革文化2023/3/893第九十三頁，共130頁。影響薪酬戰略的因素影響因素企業文化社會政治經濟環境競爭對手員工期望工會組織薪酬本身戰略地位2023/3/894第九十四頁，共130頁。基于戰略的薪酬體系運行圖足夠支付薪酬的財力實現企業經營戰略目標企業生產力日益提高提高員工滿意度穩定勞資關系吸引并留住優秀人才員工知識、技能與日俱增薪酬體系管理科學化2023/3/895第九十五頁，共130頁。薪酬戰略之水平策略跟隨型策略領先型策略滯后型策略混合型策略薪酬策略2023/3/896第九十六頁，共130頁。1、高彈性薪酬結構策略

特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低優點激勵性很強，與員工業績密切聯系缺點員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障薪酬戰略之結構策略2023/3/897第九十七頁，共130頁。2、高穩定性薪酬結構策略

特點基本薪酬占比例很高，績效薪酬等所占比例很低優點員工收入波動很小，員工安全感很強缺點缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰2023/3/898第九十八頁，共130頁。3、調和性（折衷）薪酬結構策略特點績效薪酬與基本薪酬各占一定的合理比例優點對員工有激勵性，也有安全感缺點必須設計一套科學合理的薪酬系統

2023/3/899第九十九頁，共130頁。企業各類人員薪酬分配的難點雙擊添加標題文字1、研發人員研發人員的工作特點研發人員特點●工作價值：取決于能力（要求知識和技術更新）●工作成效短期內難以衡量●高學歷，經驗豐富，市場稀缺；●重視工作成就和工作內容；●自我期望和對環境要求均高；2023/3/8100第一百頁，共130頁。研發人員薪酬政策對外具有競爭性市場稀缺，比一般工程人員薪酬高酌情給予產品開發獎，或一定利潤分享2023/3/8101第一百零一頁，共130頁。專業技術人員薪資制度設計設計原則：人力資本投資補償與回報原則尊重知識、尊重人才原則優先對外競爭力原則反映科技人才稀缺性原則高產出、高報酬原則2023/3/8102第一百零二頁，共130頁。科技人員收入設計出發點：單擊輸入文字內容單擊輸入文字內容單擊輸入文字內容收入水平要高重在激勵，鼓勵科技創新激勵方式結合本企業實際，形式靈活，重在實效2023/3/8103第一百零三頁，共130頁。科技人員收入模式設計

以科研職位等級和能力資格為基礎，先確定較高水平的工資，然后以職位等級為基礎，按獎金占工資的一定比例確定獎金；

多適用于新產品開發者，一般采用產品銷售收入提成、銷售凈收入提成或利潤提成；激勵作用大

將工資列入項目費，并按項目實行費用包干制，鼓勵出成果，往往有后續激勵措施，比如銷售提成獎勵；科技入股；贈送干股；股票期權等股權激勵科研項目工資制較高的工資加科技成果轉化提成制較高的工資加獎金單一的高工資模式（高工資，無獎金）2023/3/8104第一百零四頁，共130頁。銷售人員工作特點銷售人員特點●工作相對自由；●業績容易量化；●業績不穩定，風險大●成就動機高，會給自己制定挑戰性目標；●成功者大多性格外向，內在激勵強，對金錢需求較高銷售人員的薪酬2023/3/8105第一百零五頁，共130頁。銷售人員薪酬政策薪酬取決于公司效益；通常有利潤分享（一般指銷售中的高層人員，如區域總監、總經理等）因市場稀缺，薪酬比一般管理、工程人員高業績突出者特殊獎金激勵2023/3/8106第一百零六頁，共130頁。銷售人員的薪酬制度設計銷售人員薪酬方案五種基本薪酬加傭金加獎金基本薪酬加獎金純基薪計劃基本薪酬加傭金制純傭金制2023/3/8107第一百零七頁，共130頁。外派員工的薪資制度設計外派員工的定價方式談判法（與每個員工單獨交涉）當地定價法（與東道國類似職位薪酬）平衡定價法（東道國與母國相近）一次性支付法（附加一筆額外補貼）自助餐法（各種不同的薪酬組合供選擇）2023/3/8108第一百零八頁，共130頁。評價工資方案管理狀況評價明確性評價能力性評價（公正）激勵性評價安全性評價2023/3/8109第一百零九頁，共130頁。員工自主選擇，增加了福利對員工的價值；自主選擇，員工感覺受尊重，激發員工潛能；提高員工滿意度和公司的競爭力；設計難度較大，管理難度和費用高。全部自選；部分自選；和小范圍自選靈活性福利制度優點缺點三種類型2023/3/8110第一百一十頁，共130頁。彈性福利計劃制訂的基本方法●了解員工的需求（調查問卷方式）●對所有的福利項目明碼標價●除了政府規定的福利項目外，應依員工的職等制定每人福利費用的預算，職等越高福利越高。2023/3/8111第一百一十一頁，共130頁。勞動爭議解決方式:第六章：勞動關系管理解決方式自力救濟(協商、和解)社會救濟（調解組織）公力救濟（仲裁、訴訟）社會救濟與公力救濟相結合2023/3/8112第一百一十二頁，共130頁。關于勞動者的權利和義務●同工同酬的權利●及時獲得足額報酬的權利（用人單拖欠或未足額支付的，可向法院申請支付令）●拒絕強迫勞動、違章指揮、強令冒險作業的權利●要求依法支付經濟補償的權利●勞動者的誠信義務（用假身份證入職后如何處理）。●勞動者的守法義務（服務期和競業限制）2023/3/8113第一百一十三頁，共130頁。用人單位的權利和義務●依法約定試用期和服務期的權利。（1）、試用期：3個月至1年≤1個月

1年至3年≤2個月

3年以上固定或無固定≤6個月注意：任務合同或合同期限少于三個月不能約定試用期（2）用人單位為勞動提供的專業技術培訓，可約定服務期（違約金不超過用人單位的培訓費用，也不超過服務期尚未履行的部分應分攤的培訓費用）2023/3/8114第一百一十四頁，共130頁。●依法約定競業限制的權利

⑴、競業期限≤2年⑵、終止合同后，每月給予勞動者經濟補償●依法解除勞動合同的權利

⑴、協商解除⑵、勞動者解除⑶、用人單位解除●尊重勞動者知情權的義務●不得扣押勞動者的證件和收取財物●解除和終止后對勞動者的義務2023/3/8115第一百一十五頁，共130頁。集體勞動爭議與團體勞動爭議區別

團體勞動爭議僅指工會組織或集體協商的職工代表因簽訂或履行集體合同而與用人單位或其組織（雇主組織）發生的爭議。

兩者的區別●當事人不同（集體爭議是當事勞動者與單位；團體爭議是工會或集體協商的職工代表與單位）●內容不同（集體爭議是限于爭議勞動者具體利益，團體爭議是全體勞動者整體利益）●程序不同（集體爭議推舉代表參加活動，團體爭議是工會法人或首席代表，結果對全體有法律意義）2023/3/8116第一百一十六頁，共130頁。集體勞動爭議處理的程序●仲裁委收到申訴書3日內作出受理決定●由3人以上的單數仲裁員組成●勞動者當事人推舉代表參加仲裁活動●范圍大的爭議案件可以報上級仲裁委處理●集體爭議自組成仲裁庭之日起15日結束，延期不超15日●仲裁庭按就地就近原則處理●仲裁委將爭議的受理與結果及時向當地政府匯報2023/3/8117第一百一十七頁，共130頁。團體勞動爭議處理的程序因簽訂或變更集體合同發生爭議的處理程序

a）當事人協商

b）由勞動爭議協調處理機構處理（六大步驟）●一方或雙方書面申請，未申請時，勞動部門可自動立案處理●勞動部門制訂協調理方案，提出辦法●向政府報告并提出建議●協調處理●制定《協調處理協議書》

●爭議應自受理之日起15日結束，延長不超15日2023/3/8118第一百一十八頁，共130頁。突發事件是組織運行過程中危機的表現（一）重大勞動安全事故（工廠、礦山、建筑）（二）重大勞動衛生事故（三）重大勞動爭議（四）勞資沖突（上訪、游行、集會、罷工等）（五）其他突發事件突發事件的特點●突發性和不可預期性●群體性●社會影響性●利益的矛盾性2023/3/8119第一百一十九頁，共130頁。突發事件處理一般對策（一）集權化的突發事件管理機構（二）突發事件預警

1）風險分析與風險評估

2）企業突發事件預警信息

3）突發事件預警傳導（三）突發事件處理

1）突發事件處理的準備

2）突發事件確認

3）突發事件控制

4）突發事件解決2023/3/8120第一百二十頁，共130頁。重大勞動安全衛生事故處理對策（一）重大勞動安全衛生事故處理對策的基本前提樹立牢固的“事