第一層面：建立規(guī)范企業(yè)運營平臺。重點發(fā)展企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)、辦公、人力等資源;規(guī)范GSP管理,打造內(nèi)部資源優(yōu)勢;規(guī)范優(yōu)化核心業(yè)務(wù)、集中統(tǒng)籌內(nèi)部資源、報表數(shù)據(jù)決策分析、提升“快批”速度。第二層面:高效協(xié)同電子商務(wù)交易平臺。打通上下游實現(xiàn)信息共享、建立分銷招投標(biāo)、物流、電子商務(wù)實現(xiàn)管理協(xié)同、建立醫(yī)和藥數(shù)據(jù)庫,實現(xiàn)B2C醫(yī)藥咨詢；擴(kuò)充電子商務(wù)的交易平臺,結(jié)合供應(yīng)鏈實現(xiàn)對上下游延伸服務(wù)。第三層面:現(xiàn)代物流管理(WMS)。結(jié)合現(xiàn)代物流管理設(shè)備對平臺倉庫、立體倉庫進(jìn)行貨位規(guī)劃、擺放、調(diào)整、報升報損、月臺等管理。集中采購管理、建立物流配送中心、建立零售連鎖終端、強化“快配”路線。第四層面:集團(tuán)化管理。未來3-5年,建設(shè)20家省級子公司和大型物流配送中心;50家地級分公司和地區(qū)配送中心;300個終端配送點。管理建立集團(tuán)多級化統(tǒng)購分銷的專業(yè)配送體系,使之集約化與規(guī)模化。藥品批發(fā)企業(yè)組織管理架構(gòu)藥品批發(fā)企業(yè)的組織管理架構(gòu)是醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的組織管理模式和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度的表現(xiàn)形式。1．直線制組織結(jié)構(gòu)2．職能制組織結(jié)構(gòu)3．直線-職能制組織結(jié)構(gòu)它是由企業(yè)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)工作人員，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成直線式的垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，所以稱為直線制。1、直線式組織架構(gòu)優(yōu)點：領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，權(quán)責(zé)明確，指揮統(tǒng)一，信息溝通快，決策迅速，解決問題及時，工作效率高。局限：要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)營管理工作繁重時，經(jīng)理受個人能力和精力的限制，就難以應(yīng)付，而不能進(jìn)行有效地管理。一般只適用于規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動簡單且穩(wěn)定的組織。職能制，就是在企業(yè)內(nèi)部按專業(yè)分工設(shè)置若干管理職能部門。在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，各職能部門按其分工主管范圍，直接領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)各經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的有關(guān)經(jīng)營活動，從屬關(guān)系與直線制不同。2、職能制組織架構(gòu)優(yōu)點：管理專業(yè)分工較細(xì)。各種管理職能都有部門和專人負(fù)責(zé)，管理較為深入，能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理復(fù)雜化的要求，減輕了經(jīng)理的負(fù)擔(dān)，使經(jīng)理集中精力考慮企業(yè)的重大問題。缺點：實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，令出多門。各部門往往強調(diào)各自工作的重要性，下達(dá)的指令有時相互矛盾，使業(yè)務(wù)部門無所適從，影響了對經(jīng)營管理活動的統(tǒng)一指揮，不利于責(zé)任制的建立和工作效率的提高。現(xiàn)在企業(yè)一般不采用。是一種以經(jīng)理對業(yè)務(wù)部門的直線領(lǐng)導(dǎo)為主體，同時發(fā)揮職能部門指導(dǎo)參謀作用的管理機(jī)構(gòu)形式，它吸收了直線制和職能制的優(yōu)點，避免了它們的缺點，較為完善和合理。3、直線-職能制組織架構(gòu)特點：它把藥品批發(fā)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)分為兩類，一類是經(jīng)理實行直線式垂直領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，是企業(yè)業(yè)務(wù)工作的主體；另一類是協(xié)助經(jīng)理進(jìn)行管理工作的職能機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)對業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人及下屬人員無權(quán)直接指揮或下達(dá)指示和命令，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督作用。職能機(jī)構(gòu)擬訂的計劃、方案及有關(guān)指令，必須經(jīng)過經(jīng)理批準(zhǔn)后方可下達(dá)。因此，直線職能制保證了企業(yè)對業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)一指揮和管理，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)的混亂現(xiàn)象，彌補了領(lǐng)導(dǎo)人員知識、經(jīng)驗、能力和精力方面的不足。這種管理機(jī)構(gòu)模式在我國藥品批發(fā)企業(yè)，特別是大、中型批發(fā)企業(yè)的管理中應(yīng)用較為廣泛。國藥控股有限公司國藥控股有限公司成立于2003年1月，是由中央直屬的我國最大的醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)——中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司與上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司共同出資組建的跨所有制、跨地域的大型醫(yī)藥集團(tuán)性企業(yè)。公司注冊資本10.3億元人民幣，主要經(jīng)營范圍：化學(xué)原料藥、化學(xué)制劑藥、抗生素、中成藥、生化制品、診斷藥品批發(fā)、實業(yè)投資、醫(yī)藥企業(yè)受托管理及資產(chǎn)重組、國內(nèi)貿(mào)易、零售連鎖、物流配送及相關(guān)咨詢服務(wù)。批發(fā)分銷、市場代理、國際貿(mào)易及零售連鎖四大營銷體系九州通醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司九州通醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司發(fā)軔于改革開放之初的1985年，是一家以西藥、中藥和醫(yī)療器械批發(fā)、物流配送、零售連鎖以及電子商務(wù)為核心業(yè)務(wù)的股份制企業(yè)。醫(yī)藥連鎖信息化之——同仁堂問題的提出隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,門店的增多,連鎖結(jié)構(gòu)變的越來越復(fù)雜,大量的管理問題隨之產(chǎn)生,諸如:不能及時、準(zhǔn)確了解各層次連鎖機(jī)構(gòu)的銷售情況和庫存情況;無法合理制訂采購與配送計劃;報表和數(shù)據(jù)增多而且整理困難;不了解連鎖體系中的資金運作狀況;在連鎖體系中貫徹GSP認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)困難等等……怎樣解決這些管理難題?依靠傳統(tǒng)的管理手段,已無法解決這些難題。只有實現(xiàn)信息化管理是唯一的辦法。實現(xiàn)信息化管理,建立高效的醫(yī)藥連鎖信息管理系統(tǒng),這一決議經(jīng)公司辦個會議通過。公司成立了企業(yè)信息化領(lǐng)導(dǎo)小組,總經(jīng)理任組長,由一位副總?cè)胃苯M長并主持具體工作。

在上新系統(tǒng)之前,領(lǐng)導(dǎo)們是期望與擔(dān)憂共存。系統(tǒng)的成功實施確實可以給企業(yè)極大的受益,這是同仁堂所期望的;但是失敗的企業(yè)信息化給企業(yè)帶來的結(jié)果往往是災(zāi)難性的,這也是同仁堂所擔(dān)憂的。因此,選擇好的軟件供應(yīng)商,選擇好的合作伙伴,對于信息化的成敗起到至關(guān)重要的作用。經(jīng)過了一年多的精挑細(xì)選,反復(fù)比較,同仁堂最終從眾多國內(nèi)外管理軟件開發(fā)商中,選擇了北京佳軟公司作為合作者后者為同仁堂醫(yī)藥連鎖公司提供了擁有良好性價比的醫(yī)藥連鎖管理系統(tǒng),成功完成了系統(tǒng)的開發(fā)與實施,并提供了包括硬件集成、軟件需求與實施的咨詢、售后支持等全方位的系統(tǒng)服務(wù)。問題的提出1、為GSP達(dá)標(biāo)提供保障2、優(yōu)化對首營藥品和供應(yīng)商的審批程序3、合同管理4、價格管理5、藥品的效期管理6、優(yōu)化庫存量的控制7、貨位管理8、加強對各門店的控制重點解決的問題9、多元化價格體系10、藥品停售的統(tǒng)一控制11、中藥飲片管理規(guī)范化12、加強與合作伙伴的信用聯(lián)系13、人員的培養(yǎng)14、管理保障15、有效的報表分析16、辦公自動化17、企業(yè)虛擬專網(wǎng)(1)實施該系統(tǒng)后,門店商品帳管理可節(jié)省1-2人/店,按每人每年2萬元計算,60家店省60~120人,每年可節(jié)省120-300萬元。(2)基于Internet,采用靈活便捷的通訊方式,每年可節(jié)省通訊費用約50-80萬元。(3)在安裝此系統(tǒng)之前,連鎖藥店的管理人員80%的時間用于收集信息,20%的時間用于決策,現(xiàn)在正好反過來了。過去,星期一早上最忙