中建集團人才流失問題及對策分析案例TOC\o"1-3"\h\u8216摘要 I18166一、緒論 12248（一）研究背景 124324（二）研究意義 126151（三）研究內容 223654（四）研究方法 369511.文獻研究法 3279322.調查研究法 3134413.定量與定性相結合的方法 311957二、國內外研究綜述 430304（一）國外有關文獻的研究回顧 417977（二）國內有關文獻的研究回顧 517675（三）文獻述評 55299三、中建集團人力資源管理現狀 715319（一）薪酬管理 721702（二）社會保障 711481（三）培訓方面 74655（四）勞動用工管理 822252四、中建集團人才流失具體情況及影響 912843（一）核心崗位空缺 1019707（二）核心崗位替換成本增加 1115373（三）核心崗位相對不穩定 118388五、中建集團核心人才流失影響因素分析 1219340（一）工作參與度低 1213405（二）工作環境較差 128857（三）薪酬水平低 1329003六、中建集團人才流失的解決對策 1416052（一）完善薪酬考核制度 14227641.薪酬對內具有公平性 14138512.薪酬對外具有競爭力 15167613.規范員工管理策略 15844（二）建立合理的晉升體系 16276421.制定員工職業規劃 16229562.加強培訓體系 16171093.構建公平的晉升體系 1713393（三）改善工作環境 18199401.改善硬環境 1862152.提升軟環境 184152結論 203525參考文獻 21一、緒論（一）研究背景現代公司之間的競爭已經發展到了人才競爭階段，在現代市場經濟競爭中，企業能否取得成功取決于其是否存在足夠的卓越人才資源和儲備，特別是現階段，全球的經濟已經逐漸向全球化發展，人才競爭越來越激烈。所有企業人力資源管控中均出現了極為顯著的問題，即對公司存在留存需求的卓越人才予以挽留的措施。尤其是現階段，在調整勞動力流動現象的過程中，激烈的人才競爭、市場化的勞動力、市場體系、不斷流動的勞動力等所發揮的作用越來越關鍵，在公司內部和外部頻繁的出現勞動力流動現象，就人才流動現象而言，通過宏觀和社會角度進行觀察可發現，該種現象極為平常。但通過微觀角度進行觀察可發現，就實際的企業來講，卓越人才的貢獻和高素質可對其發展產生推動作用，當其人才資源較為充足時，其就存在了較高的絕對競爭優勢，可產生大量生產力，基于此，在市場競爭中取勝，所以，公司的人力資源團隊既應較為活躍還應維持平穩。而公司妥善有效的有關人才的全流程管控制度就是其人才競爭過程中最為關鍵的成分。若公司的管控手段對于人才產生的吸引力相對較弱，那么即便公司招聘到與公司發展相匹配的卓越人才，也不能將其長期留存下來。若公司中層及以上的重要管理人員以及重要員工出現大規模流動現象，就會極大的影響公司的運行。所以在公司的人力資源管控工作內，一個極為關鍵且具有挑戰性的工作就是避免核心和重要人才出現流失現象。在國內公有制經濟形勢下，國有企業發揮著關鍵的支撐作用。所以，本文以中建集團作為案例進行分析，這個公司的主要業務為開展大規模項目的施工、設計，以及建筑物的運維經營工作。作為國有企業的中建集團核心人才流失率將近18%，對中建集團的發展造成了巨大的影響。本文在以上背景之下，為了控制人才流失的情況出現，對中建集團核心人才流失情況進行調查研究，探究造成企業核心人才流失的主要原因，希望通過有關的人力資源方法進行針對性的改善，減少核心人才流失的風險概率，為企業發展留住核心人才，提高公司的綜合實力。（二）研究意義在知識經濟時代中，企業眾多的人力資源也需要沖破工業經濟時代的模式，才可以創建全新的鼓勵制度，才能夠極大的發揮勞動者的工作熱情與創新能力，公司才能夠具有可持續發展的實力。國有企業在地方經濟建設行業與基礎建設方面起到了支柱性的作用。所以，要重視國有公司的人才團隊建設。可是因為地方國有公司具備一定的特殊性，而且經濟環境表現出了全新的改變，國有公司的人才管理方式已經不能夠滿足現代的發展需求。在國內公有制經濟形勢下，國有企業發揮著關鍵的支撐作用。并且在國內國民經濟發展過程中，國企是一股極為關鍵的力量，在社會經濟建設中起到了重要的意義。國有公司人才團隊是否穩定，直接影響國有公司自身的健康穩定發展，更影響國家支柱性產業是不是能夠在國民經濟發展中的長期穩定作用。（1）理論意義。基于激勵理論的國有企業人才流失治理的探討和研究，是根據管理學、人才學等大量學科理論知識，探討新時期國有企業人才流失的現狀、存在問題及原因，初步構建國有企業人才激勵的有效機制，闡發了該機制的作用和發生方式，這對于深化國有企業的思想政治工作和現代人力資源管理提供了新的研究視角。（2）實踐意義。做好國有企業人才激勵工作、留住高層次人才，是實施人才強國戰略、實現小康社會徹底建設完成偉大目標的時代呼喚，也是推進國企改革發展的內在要求。本研究成果對于新時期解決國有企業人才流失問題與困境，用最小的人力資源投資產生最大化的效益，實現國有企業發展目標，促進國有企業員工的個人職業規劃與全面發展，推進國有企業人才工作，提高國有企業黨建科學化和人力資源管理水平，促進我國國有企業的綜合競爭力的提升具有重要的現實意義。（三）研究內容本文研究以中建集團作為案例，對人才流失現象進行分析，歸納國有企業人才流失的原因，并制定相關的策略。擺脫現有人才流失難題，中建集團必須建立以人才為核心，以組織為平臺，形成人才戰略相匹配、內部環境與外部環境相協調的人才觀念，制定有效的人才引留政策。而在人才的引留策略中，中建集團要做的不僅僅是改善員工的生活環境，更要給予他們更多的精神信仰。留住人心，留住人才。同時為其他國有企業穩定人才隊伍建設提供有借鑒意義的結論。（四）研究方法1.文獻研究法在對大部分與人力資源管控以及人才留存措施有關的文獻資料進行查閱、對我國有關行業網站進行瀏覽的基礎上，奠定了牢固的理論基礎以使得案例中存在的問題得以探究和處理。2.調查研究法通過調查，基本掌握事件發生的具體情況，采納提取與本文研究方向相關的關鍵信息。一是通過數據采集的方式分析調查研究中建集團人才流失的現狀和影響；二是對相關文獻內的樣表進行參考，并在相關模型的基礎上，對與技術人才狀況有關的調查問卷進行設計，進行問卷調查。3.定量與定性相結合的方法在對問卷中相關數據進行搜集的基礎上，采用相關分析方法和工具對其進行研究，探尋出顯著相關于中建集團核心人才流失的影響因素。二、國內外研究綜述（一）國外有關文獻的研究回顧國外研究學者，美國的心理學家庫爾特從心里方面使用B=F(P.E)的公式總結出具備普遍性的結論：首先，員工自身能力十分的強大，可是在公司工作中他們不能夠符合公司現有的工作環境；其次，公司目前的環境對公司的員工的能力發展具有一定的限制性，他們的工作效率也會受到巨大的影響。基于以上兩種情況，造成員工的離職率明顯提高的主要原因，所以重新選擇工作是他們最佳的選擇之一。AbrahamH（2015）先對員工離職的原因做出了詳細的分析，并且對其重要性進行詳細的闡述。其提出，公司對員工缺少信任感，員工在工作中沒有自主權利，工作環境不佳而且薪資水平低等原因是員工流失的主要影響原因，其流失原因的重要意義從高到底逐漸減少REF_Ref54794637\r\h。Bevan（2017）等人的研究表明，人才流失的關鍵影響因素中也包含了企業承諾。一個公司對員工所承諾的完成質量和員工對工作完成質量相比較，更加能夠影響人才的流失。那些在組織內部主要接受組織定好的目標，并且花費大量的精力做好的員工，都是承諾度比較高的員工，他們提出能夠成為組織中的一份子并且榮譽感比較高的，然而員工的離職率也會根據組織的允諾度的提高而減少。DavidJKennedy和MarkDFulford(2016)提出，公司人才的人才流失和員工的內心喜好度有著直接的關系，而且這種傾向就如同一粒種子一樣慢慢的發芽長大。在員工對工作出現不滿情緒的時候，就會專門去找尋目前工作中不能夠滿足自身利益的辦法，而且還會對自己所有的做法給予十分強烈的心理暗示，高速自己是正確的。假如員工出現離職的情況，那么公司人才流失的問題就會隨之產生。國外研究人員Flamholtz（2017）提出造成人員流失的主要原因為公司內部的原因，外部的原因通過內部因素發揮作用。Gabirs,Ihrek(2016)提出，員工離職的原因可以說是多元化的，這些因素主要包括兩方面的內容：公司因素還有個人的因素。職工的年齡、薪酬、所負責的項目、未來發展的走向、工作過程中的心理變化等是主要的原因，它們和公司發展有著十分緊密的聯系。此外，員工的性別、婚姻狀況、學歷水平以及工作經驗也是影響員工離職的主要原因，這是員工本身的原因REF_Ref54794733\r\h。（二）國內有關文獻的研究回顧任志云（2018）提出，從管理者能力不高，個人發展原因還有不注重公司文化建設三方面系統的分析人才流失的情況。劉佳霖（2018），從公司方面以及員工方面分析員工流失的主要原因，提出公司的管理模式并不人性化，缺少靈活性。用人制度不公平，鼓勵方法單一。福利待遇不佳。職業生涯設計很難以實現等方面提出了員工流失的主要因素。員工方面主要是從員工的心態變化、社會角色辯護、認識問題不夠全面等層面分析了員工離職的主要原因REF_Ref54794760\r\h。劉富成，肖李梅（2018）提出，造成公司人才不能夠留下來的主要因素是公司的管理制度。在企業將人才招進來的時候，就會覺得一切問題都解決了。在員工真正投入到工作時，不管是企業的OA工作制度，還是日常的績效、薪酬等行政制度都毫無章法，無法可依，企業員工就會怨聲載道，對工作產生消極的態度，最終員工會產生離職的行為REF_Ref54794767\r\h。周光華(2018)通過人才流失與工作滿意度調查中，提出了國企員工的工作滿意度，將它具體分為薪酬福利滿意度、人際關系滿意度、自身狀況滿意度、家庭因素滿意度、社會變革滿意度五個維度組成。李貝（2018）認為人才流失是一個過程，從開始產生想法到流出將經過抱怨、倦怠、抗拒、離職四個階段。所以分別對其進行探究，找出人才在各環節流失的原因，提出相應的應對預案和方法，依此使公司人才流失率得以合理的下降。（三）文獻述評無論是國外文獻還是國內文獻，對人才流失原因的研究毫無疑問都存在一個共同點，那就是人才流失的原因全方位、細分化，形成了人才流失的因素群。研究的結果對于企業預防人才流失起到了積極的啟示意義，采取具體措施去最大化減緩人才流失的影響起著指導性的作用，為人力資源提供了充足參考意見。但研究中也存在一些問題，對于人才流失的研究大多采用定性的分析方法，通過文獻和觀察的方法得出結論，沒有足夠的定量分析方法，具有一定的主觀性。本文采用定性和定量的研究方法，從某些程度上來說，克服了以往研究中缺乏數據的缺陷。定性研究帶來的缺陷不夠詳細，不能形成人才流失演進的具體詳情。在研究中就會造成多種錯覺，或把原因當成結果，或把結果當成原因，二者混淆不清，難以區分。這就給企業采取措施留住優秀員工帶來了困難，企業或許采取的措施有失偏頗，張冠李戴，行之而無所收獲。而具體的數據展示，則提供了一種量化的研究方法，它不僅僅是簡單的數據呈現，同時也會結合定性調查，在此基礎上確定數據研究的方向。在數據的分析歸納過程中，通過實證的方法，探尋出對人才流失產生影響的因素，并供應相關論證依據，從客觀的層面確保研究的科學性。這會帶來積極的意義，企業主不再盲目的采取措施，他們會采用更加合理的手段去控制企業優秀人才的流失，增強企業在管理中的積極性，奠定牢固的基礎使公司競爭力得以提升。三、中建集團人力資源管理現狀（一）薪酬管理根據上級公司的要求制定了《中建集團工資管理辦法》并按照《中建集團關于加強工資總額管理的規定》要求，建立了工資資金使用信息反饋機制和臺賬，對審批工資進行嚴格控制。但目前工資總額分配辦法和正常增長機制不完善，員工工資増速低于地方平均工資增速，收入分配機制上延續了過去的行政化管理，偏重內部的平衡，缺乏與外部市場和競爭對手的對比，對核心人才、關鍵崗位傾斜力度，激勵和約束作用得不到充分發揮；工資審批、發放不及時，工資發放過程及結果存在不透明現象；機關績效考核執行不嚴格，存在吃大鍋飯現象；單項獎的項目設置、獎勵范圍、審批及發放程序還存在不規范現象；《人力資源報表》及《工資使用情況反饋表》存在填寫不及時現象，對各類人員的薪酬發放情況缺少統計分析，不能及時掌握人員流動及工資發放情況；對年薪人員的薪酬管理存在不規范現象，對年薪人員的考核不嚴格，盈利單位與虧損單位的薪酬差距不大；個別單位存在年薪人員薪酬與其他職工薪酬交叉侵占現象。（二）社會保障能夠按照上級公司和當地政府的要求落實各項社會保險政策，為大多數職工繳納“五險一金”，及時辦理調入調出職工的入保和轉移手續；和當地勞動局、社保局、住房公積金管理局溝通，參與勞動用工、社會保障的年檢工作以及住房公積金繳費基數的調整工作。但社保工作未做到全覆蓋，有部分職工不了解社保政策，害怕收入降低而不愿意繳納，單位本著自愿的原則聽之任之，存在較大的隱患；部分近兩年調入職工養老金轉移遺留問題處理不及時，職工有怨言，個別單位甚至出現上訪事件。（三）培訓方面制定了《中建集團員工培訓管理辦法》、《中建集團領導干部培訓辦法》《中建集團內部培訓師管理辦法》和《中建集團機關員工培訓考核辦法》四項制度。但執行的不理想，目前的培訓課程多為知識輸送型課程，講師幾乎全部為企業中層管理人員講授，方式多為宣講式的教育，學員參與程度低且缺少對培訓效果評估，培訓效果不能滿足企業安全發展的需要。同時由于缺少整體的培訓規劃，沒有專門的培訓組織部門和培訓機構基層員工獲得上崗證和專業技術資格證都要到當地煤炭局或技術質量監督局進行培訓，費用高且手續繁雜；優秀管理人員和技術人員缺少到內地學習交流的機會，影響整體素質的提升；對大項目快速發展需要的管理、技術人員的培訓缺乏超前意識。（四）勞動用工管理制定了《中建集團勞動用工管理制度》、《中建集團員工假期管理規定》、《中建集團員工獎懲暫行規定》和《中建集團人才儲備庫管理辦法》四項制度。一般員工管理方面：由于目前的管理方式較為單一，沒有按照員工的類別制定相應的管理方案，且由于部分管理人員管理水平不高，管理方式較為粗暴，不能滿足人性化管理的需要，造成員工流失較多。同時因沒有科學合理定崗定員定編，通過合崗分流實現減員增效潛力挖掘力度不夠；員工不能按照《勞動法》規定在雙休日和法定節假日休息；干部管理方面：對于干部的級別問題，其上級公司未予充分重視，存在崗位與級別不相符現象：對外派人員的政策執行方面不能做到持續。同時由于目前干部提拔主要是靠傳統的干部考評，客觀標準少，主觀色彩較濃，導致用人公信力不高；同時干部考核機制需要進一步完善，存在解決干部能上不能下的弊端。專業人才及大學生管理方面：由于管理、技術、技能W型三通道人才培養機制未完全建立，員工發展空間受限；對現有人才缺乏完整統計，不利于人才調配工作，不能做到人盡其才；由于地域偏遠，員工招聘難度大，招聘高素質的管理、技術人員難度更大；由于正式工與協議工的各項待遇差別不大，造成工人轉正積極性不高；人力資源管理部門在員工調配方面存在拖延現象；對大學生個人職業發展規劃缺乏有針對性的指導，對他們在生活上的關心和思想上的引導不夠；對管理、技術人員的職稱申報、評定等管理工作缺乏指導，對取得職稱人員的待遇執行的也不好。四、中建集團人才流失具體情況及影響為了更加全面系統的了解中建集團人才流失的基本情況，本文對中建集團2017年、2018年和2019年的人才流失情況進行數據的統計與分析，計算出相應的人才流失率。表4-1中建集團近五年人才流失情況統計表年份核心員工人數流失人數流失率20154935611.36%20165497313.30%20175978614.41%201864510215.81%201968112117.77%表4.1中的數據闡述了中建集團人才流失的重要信息。首先，中建集團近幾年規模擴大，核心人才不斷通過人才引進、內部培養進行補充，但增長比例逐年放緩。其次，相對來講人才流失人數和流失率每一年都在增加，2019年核心人才流失率已接近18%，高于正常企業核心人才流失率。通過對中建集團海南分公司近五年員工流失分析得知，近碩士及以上學歷流失人數21人，占流失總人數的4.69%，本科學歷流失人數329人，占流失總人數的75.02%，大專及以下學歷流失人數53人，占流失總人數的12.09%，中專及以下學歷，流失人數為36人，占流失總人數的8.02%，圖4-1流失人數學歷分布通過對中建集團近五年員工流失分析得知，在公司工作5年以內的員工流失242人，占流失總人數的55.30%；工作5-10年的員工流失146人，占流失總人數的33.4%；工作年限11-20年的員工流失40人，占員工流失總人數的9.20%，工作年限20年以上的員工流失9人，占流失員工總人數的2%。圖4-2流失人數工齡分布以下幾方面是核心人才流失所產生的影響：（一）核心崗位空缺中建集團屬于技術密集型建筑公司，因為具有著高核心人才流失率，所以其出現了核心崗位空缺的現象，進而影響了公司業務的正常開展。因為在企業內部還存在核心崗位缺失的狀況，那么企業便需要從外部來招聘新員工填補所存在的崗位空缺，隨后還需要對出現崗位空缺的現象和原因進行詳細的分析研究，要找出其中所存在的問題。對于公司出現了新的項目時候所產生的新崗位要進行提前預防，而因為員工離職所產生的崗位空缺則需要進行因素分析，從多個角度上來進行人才的培養，避免出現人才不滿現狀而跳槽大的問題出現，一定要從根本性角度上得出具體的原因。（二）核心崗位替換成本增加通常情況下，需耗費較多的資金對聘用的取代核心崗位員工的人員進行培訓，使其可對相應的工作更加適應，導致公司核心崗位始終存在較高的取代成本。公司對于培訓的投入量耗費較多，每年花費大量的資金投入理論培訓，更多是的對于舊理論進行相應的。（三）核心崗位相對不穩定因為該集團具有著高核心人才流失率，因此相應崗位相對不夠平穩，進而影響到了管理人員的鞠策。五、中建集團核心人才流失影響因素分析（一）工作參與度低工作參與度指參與工作者在心理上對參與工作的認可度，以及評估績效對自我價值的影響程度，高工作參與度的工作者對參與工作有較高的認同感，同時工作者也會認為參與此項工作可以實現自我價值，從對參與工作產生強烈的認同感，以更積極的態度投入工作中。在現代社會中越是高水平的人才需求就越豐富，他們不僅要滿足基礎的需求，如收入、安全，而且還追求更高層次的需求，如企業認可、精神需求。高參與度的人才，不僅能取得好的工作績效、得到上級的表揚，還會獲得更多的晉升機會，最重要的是可以滿足自我價值。但是在國有企業性質的中建集團當中，通常情況下，員工的職位關聯于其工作參與度，而非員工對于專業能力的掌握程度，基本上高職位、大權利的員工存在著較高的工作參與度。若員工存在著較低的工作參與度，不能合理全面的發揮自己的優勢，那么其就會減少對公司的組織承諾度，主觀意識上覺得自身不屬于公司，進而使離職傾向增強。基于此，該部分員工就會探尋可全面發揮個人能力的工作，覺得自身的最佳選擇就是離開現階段的崗位。（二）工作環境較差公司向員工供應的軟硬件外部環境就是工作環境。而員工工作成功開展需滿足的實體環境就是硬件環境，如工作場地等；使員工公祖愉悅的虛體環境就是軟件環境，如公司文化等。因為中建集團大部分的專業技術人員都是在全國各地的工地上，雖然基本工作用品保障較好，工作場所惡劣，戶外工作居多，工作硬件環境較差。其次，在臨時的工作場所、非長期的工作項目上，企業文化往往是忽略的部分，項目成員隨項目經常變動，工作氛圍難以融洽。工作環境越差，工作參與感越低，對工作的滿意程度越低。公司經營者高度關注成本管控，而通常情況下，在公司運營過程中，都會通過不具備可視化特性的工作場地縮減成本。廣義的工作場所包括工作環境、工作安全等。中建集團的工作時間與其余民營公司完全相同，朝九晚六，每周工作六天，但因為其跨境平臺主要面對的是外國顧客，所以通常在國內節假日期間，都會安排員工輪值，以使得平臺可正常運行。而該種情況通常會導致年輕員工會在公司允許范圍內使工作投入最低，出現懈怠現象，使得工作效率大幅度下降。尤其是該集團存在著大量的新入職員工，該種繁忙的工作環境通常情況下會使之難以適應工作而不能將自身的潛力全面發揮出來。（三）薪酬水平低馬斯洛需求層次理論指出，人們日常生活中最為基礎的需求就是生存需求，只有該需求得到滿足時才會追求高層次需求。公司員工在創造價值的過程中，獲取的收益可保障其對物質生活的追求，但在部分公司內，員工并不能獲取到符合其創造的價值的收益。其密切相關于公司所執行的薪酬體系，而國企中極易出現該種情況，在對應的激勵政策方面較為欠缺。若公司內的薪酬激勵制度存在缺陷，那么就無法科學的激勵員工，必然會降低其工作主動性。在不斷提高的生活成本的形勢下，員工也更加期望獲取到較高的收入。中建集團依然遵循以往的以員工職位對其薪酬進行明確的薪酬制度，員工的職位相同，報酬也完全相同，并不相關于員工的崗位類型，與現階段的績效考核措施存在著巨大的差異。為了最大限度的體現自身的能力以及在物質方面展現出自身的價值，部分員工將會產生探尋其余工作的思想，基于此，產生離職意愿。六、中建集團人才流失的解決對策（一）完善薪酬考核制度1.薪酬對內具有公平性對于中建集團而言，基層員工大體上創造了其所有的利潤。公司科學完善的管控體系在缺失基層員工工作的情況將毫無用處，在該部分基層員工對薪酬進行對比后認為有失公允的情況下，會提高流失率，因此應對基層員工的薪資進行增加，使其薪酬和貢獻相符合，并需設計出與基層員工相契合的績效激勵方案，以使該種狀況得以改變。且其工作滿意度會在薪酬滿意度提高下得以提升，進而使其工作主動性提升，使之工作實現貢獻和薪酬相匹配的目標。中建集團應在工作績效的基礎上對薪資進行明確劃分，當員工工作績效較高時，予以獎勵，反之，予以處罰警示。除此以外，應在績效激勵的基礎上使加班和薪酬公正問題得以處理。遵循公正的準則進行績效激勵，只有滿足公正的條件，激勵作用才可切實發揮出來。究其原因，在薪酬提高措施的運用下，可真切改善極為嚴重的人員流失現象，使員工得以留存，并增強其工作主動性，但在時間流逝下，員工的需求會更高，因此非常有必要基于公正性特性設計績效激勵方案，基于此，相較于表面辛勤工作的員工，為公司切實做出貢獻的員工的薪資會更高，進而對員工進行激勵，使之以卓越員工為目標，不斷努力，獲取高薪資，長此以往，就會構建出共同努力的局面。同崗同酬也可凸顯出薪酬所具備的公正性，不可在部分新員工具備較高談判水平的基礎上為其支付較高的薪資，究其原因，新入職員工間會進行溝通，當其發現相較于工作和條件完全相同的同事，其薪資較低時，其會產生不公平的想法，而員工在試用期階段內，思想起伏較大，該種情況會導致其存在另覓他處的想法，會導致公司人力資源出現不斷招聘不斷流失的惡性循環。若管理人員覺得新員工存在著一定的培養價值，后續可使其向管理層發展，也不應操之過急，應在其入職后表現的基礎上做出決策，究其原因，部分員工工作和面試存在著極大的差異。薪酬委員會在企業生產運營特征的基礎上對薪酬機制進行了設計，其關聯于績效和職位，并在公司內開始推行該制度，從根源上對員工產生吸引力使之留存。企業還擬定了按期考核體系，按照員工的工作績效完成獎金的發放，基于此，可使員工的個人價值得以實現，對自身的工作充滿成就，除此以外，企業還擬定了利益分享規劃，將遵循公司一年獲取的利潤按比例下發年終獎，使得員工對公司的歸屬感得以提高。在施行該種制度的情況下，可使得為企業創造價值的員工可獲取到應得的回報，使之工作更加主動，使核心人才得以留存，基于此得到長久的競爭力。2.薪酬對外具有競爭力現如今，企業都存在著高人員流失率、難以招聘的狀況，在人口老齡化的影響下，企業需要投入更多的資金于人力資源方面，特別是擁有著企業關鍵技術的員工，應為其提供高于外界的工資以避免其出現流失現象，究其原因，培養其耗費了大量的成本，而且其極大多數都是無法取代的，對于其存在離職想法的現象，企業應對自身的薪資水平進行考量，判斷其競爭力是否有所下降。若公司存在著較高競爭力的薪酬，那么就員工而言，現階段的工作更為良好，基本上不會做出離職的決定，并且也會使其工作積極性增強。除此以外，還可對外部卓越人才產生吸引力，縮減公司招聘方面的壓力以及成本，對企業人才梯隊的良好調節產生積極影響。另外，企業應在自身經濟以及市場狀況的基礎上每年都對基層員工的底薪進行調節，或實時適當的調節，使得市場內其薪酬存在著一定的競爭力，例如，以應屆畢業生為對象，存在著一定的可能性其會選取每月薪酬多500元的企業，究其原因，在該階段其并未過多考量職業規劃以及企業發展潛力，僅對自身的生存進行考量，而每月薪酬提高500，就企業而言，成本提高，但也提升了員工的穩定性，縮減招聘成本，基于此，在員工對企業狀況明晰后就會為公司帶來更大的利潤，遠超企業多付出的成本，并且企業的運營觀念和制度可在員工穩定后良好的執行，防止員工出現大規模流失現象，阻礙政策實施，多次與新員工溝通，提高交流成本。總而言之，企業的可持續發展可在較高市場競爭力薪酬的運用下使員工更加穩定而受到積極影響，獲取到充足的收益，并提升企業的聲譽。3.規范員工管理策略其一，及時對員工勞務關系標準化，為其繳納社保，不斷的優化、標準化其聘用到解聘的整個過程。與此同時，企業應多多考量員工自身利益，對其日常生活進行關心，對其進行全面保障，使其歸屬感提高。其二，搭建交流體系并對其進行完善。基于座談會、例會等方式搭建出全面的交流和信息傳達體系，可快速的的掌握員工想法、處理部門的所有管控問題、傳輸企業運營觀念和戰略。尤其是對于中級以上的人才，企業應按照一定的時間期限與其座談，使一些特定員工加入到企業規章制度以及戰略規劃的擬定流程內，對員工主動性進行激發，使其忠誠度和責任感得以提升。（二）建立合理的晉升體系1.制定員工職業規劃公司應將良好的發展空間和學習提高的平臺供應至員工，使其對未來職業發展充滿信心，由此可使得員工忠誠度大幅度提高。金川礦山工程企業所設立的晉升途徑都相對較低，員工在入職后晉升的機遇極少，因此該企業員工的忠誠度也相對較低，而知識型員工在該企業技術員中占據了極大的比例，企業應對其高度重視以使公司人才架構更加平穩且人才流失現象縮減，應針對每個員工擬定個性化科學的職業發展規劃，最大限度的將發展平臺予以供應，協助其達成相應的目的，使企業和員工個體的發展目的相統一，形成雙贏的局面。在此，本文指出以下意見：其一，將咨詢服務供應至員工，使其可對自己職業發展更加明晰。搭建全面的職業發展咨詢體系，將學習提高的平臺供應至核心人才，協助其完成科學的職業規劃以及專業的知識學習的設計工作，對其相關理念進行培養，使之對自身的優勢和劣勢更加明確，擁有更高的素質，將自身存在的問題予以處理，并將內部晉升和發展機遇對其供應，激勵其進行自我評價，指引其對自身未來的發展全面掌握。其二，應在足夠尊重員工的情況下，合理的與其進行交流，達成共識，為其擬定職業發展規劃，并對相應的路徑進行設計。該路徑是對員工自我認知發展目標和晉升訴求進行管控的方案，將晉升和發展機遇供應至員工。協助員工對職業規劃進行擬定和掌握，可使其工作主動性得到合理的提高，進而降低離職率。其三，為員工量身擬定完善度較高的職業發展規劃。部分員工比較適合多方面發展，掌握著較多的技能，在為員工設計職業發展目標時應在其特征的基礎上進行。比如，一個技術型員工同時與管理人員的特征相契合，就可將其未來規劃為專業部門領導。應靈活的擬定規劃以面對該種類型的員工，將對應的機遇予以供應。人才流失現象可在妥善有效的職業發展規劃下得到合理的下降。2.加強培訓體系對于中建集團來說，極大多數新員工都未明確自身的職業規劃，其僅了解應良好發展，但對于發展措施和方向也是極為模糊的，為了使之明確，其一般都會通過閱讀或與他人溝通的方式進行，但該種措施獲取到的相關知識并未構成體系，企業應為其展開專業培訓，搭建優良的職業發展路徑。為員工搭建職業發展路徑，擬定與企業相符合的晉升體系。對于企業員工與企業發展相符合的職業規劃的擬定，公司可將外部專業性較強的專業人員聘請至公司展開相應工作，在該種情況下，可使員工主動性提高。公司在使員工薪資需求得到滿足的基礎上，還應構建出優良的發展平臺予以供應。既要考核員工業績，還應定期進行考試，對其工作能力進行掌握，此外還可通過卓越的晉升員工向其余對于自身發展不明確的員工分享自身的發展歷程，對其產生指引作用。當管理層崗位相對較少時，一些員工就會產生領導不離職自身就無法晉升的想法，若其需求無法通過晉升渠道滿足，其工作就會懈怠，覺得自身在努力也不能晉升。一般情況下，可通過輪崗措施解決該種問題，究其原因，該種員工都存在著較高的求知欲，存在著學習大量知識的需求，對于單一崗位開展同樣的工作并不能使其得到滿足，因此對其采取輪崗操作，可使其通過存在差異的崗位掌握更多的技能，該種措施基于無法對企業流程產生影響，使員工對部門和各個崗位有了全面的認知，使崗位存在差異的員工可互相溝通學習，使之歸屬感和自信心得以提高，在未來只要得到晉升，就可對部門情況進行徹底的把控。3.構建公平的晉升體系員工都擁有著自身優勢之處，員工向職權、責任更多且難度更高的崗位流動的流程就是晉升，員工的工作熱情可通過晉升得到全面的激發。員工都存在著高薪資以及良好發展的需求，就這就規定企業應在員工能力的基礎上科學的配備工作崗位，防止員工水平較低但卻位居高位現象的出現，企業應對人才晉升機制進行增強。（1）晉升體系中納入考核體系將考核體系納入晉升機制內，可監管和評價晉升流程，恰當的評價晉升員工和崗位。金川礦山工程企業現階段執行的晉升機制與績效考核存在著一定的差異，其通常對于工齡和學歷的排序高度重視，而對于員工所具備的其余特性不予關注。企業內員工的職位只會提升不會出現降職現象，導致管控能力存在欠缺。所以，將考核體系納入晉升中可發揮出某種激勵作用，并可懲戒在晉升后考核評價較差的晉升人員。（2）堅持晉升過程中始終公平、公正在對心理契約理念進行了解的基礎上，我們可知，當員工在公司內產生不公正心理時其對公司的歸屬感和認可將會下降，最終離職。而針對公正的理解所有員工都存在著差異性，無法保障所有員工都可感到公正，只有搭建出全面的晉升機制，使員工切身利益得到最大化的保障，既使其認為晉升體系十分公正，還應采用可視化的措施使之達成。當企業內開始晉升時，必須遵循三公原則以及客觀的態度進行，使晉升的公正有所保障，使員工了解到公司搭建全面晉升體系的決心，進而使之更加信任公司，信任晉升流程。在大量晉升渠道中，對晉升的公正進行保障，使員工在對自身的晉升空間進行發展時，可基于自身優勢和興趣進行，將其才能全面發揮出來，在體系方面保證公司可將核心人才留存下來。（三）改善工作環境1.改善硬環境辦公條件、交通及通訊條件等都是公司的硬環境，公司應最大限度的裝飾員工的辦公環境，使其保持良好，并對辦公所存在的硬件配套設備需求進行最大限度的滿足。大量公司對于為員工供應業余活動設備以及住宿都不予以關注，例如宿舍的供暖等，業余活動運用較多的球拍等。對該部分硬件設備進行優化，可使員工的業余生活更加多樣化，生活質量得以提升。針對存在相應資源和能力可對公司硬環境進行完善的中小企業，其應投資予以優化，將其質量提升。極大多數中小企業位居郊區，交通十分不便，因此導致員工的心理相較于預期出現了落差。對于該種狀況，公司應配備班車，使員工交通更加便利，進而使其心理落差得以縮減。而當中小企業處于工業區內時，其還應對員工受到化工成分的影響高度重視，例如空氣內存在含氯等具有一定腐蝕性的物質，公司應實時為其提供防護手段，與此同時，對其發放環境補貼，使其離職傾向提升。2.提升軟環境管理風格等都是軟環境所包含的內容。若想搭建優良的軟環境，其一，中小企業高管應建立起準確的管控措施和人才理念。人力對于中小企業管理人員來講，大量時間內都被認定為成本，并不認為其屬于資源，對員工的服從和管控高度重視。而公司管理人員和員工間的交流在該種態度下受到了極大的限制。公司高管應先對核心人才的地位進行確定，減少以往的等級理念，防止雙方出現不信任感而增加風險，對于員工的科學化意見企業應迅速接納，對其在各個環節存在