怎樣有效鏈接戰略與績效怎樣有效鏈接戰略與績效怎樣有效鏈接戰略與績效怎樣有效鏈接公司戰略和績效管理--均衡計分卡BSC對于面對的績效管理挑戰，不一樣的公司運用了不一樣的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，而后設計績效管理的表格，最后經過供給使用表格的培訓，來進行實行。相對而言，此外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統的時候，會從戰略的角度來考慮，但到了實行的時候，常常因為缺少經驗而遇到好多實質的困難。怎樣有效鏈接公司戰略和績效管理呢？在這方面最初進的方法就是均衡計分卡。均衡計分卡既涵蓋了戰略領域，又包含了人力資源的管理。在解說均衡計分卡是怎樣把公司戰略和績效管理有效聯合以前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰術(而不是戰略的)的層面開始：工作描繪與崗位剖析。工作描繪，崗位剖析和薪資我們發現好多中國的公司在努力提高他們的管理方法，使之更現代化。此中有一些公司很著重人力資源的管理，特別是崗位職責的設定。依據我們10年來為中國100多家公司供給咨詢服務的經驗，我們以為，在整個管理方法現代化過程中，崗位職責這一塊應當到后邊才進行，而不是在一開始。為何這些公司這樣關注崗位職責呢？主假如因為他們特別著重薪酬設計。他們一定先在咨詢公司的幫助下理清崗位剖析和工作描繪，而后才能決定怎樣制定經理和職工的薪資支付方式。可是我們以為，公司一定先考慮戰略，而后才是戰術。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領導人也都是先成立了戰略、要點目標和要實現的目標值，而后才向下級部署實行的任務。中國的公司也一定這樣，在成立績效管理系統的時候，先明確戰略，而后再關注崗位職責這樣的細節，才會獲得有效的成就。不然的話,再好的細節也會與公司的成功相距千里。事例1背景我們來看一個電子公司的例子，這家公司發展快速，同時內部次序也特別雜亂。總經理要人力資源經理改變這類現象，搞清楚什么時候誰應當做什么。人力資源經理和氣幾家人力資源咨詢公司談話，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位剖析和工作描繪方面的方法。人力資源經理最后選定了一家并介紹給總經理，理正忙于其余經營問題，于是就贊同采用了這家咨詢公司。

總經接下來就是公司花鼎力氣投資于這些細節上，而事實上這些細節完整與公司的戰略相脫節，而公司戰略在一開始就沒有界定清楚。職工不清楚哪些才是重要的，應當專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力供給工作描繪所需要的信息。達成的崗位剖析被用來訂正公司的薪資構造，而后花了好多力氣來擬訂新的薪資計劃并與職工進行交流。實行的時候發現好多指標沒有量化,因此,管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。剖析這個方法有沒有幫助公司改良了它的雜亂情況？仿佛有一點。大部分職工對他們的工作內容以及他們的薪資支付有了更清楚的認識。公司中層管理人員能否知道了哪些事情對公司的成功擁有戰略意義？沒有。因為戰略仍舊不清楚，致使各部門經理和職工仍舊在朝著不一樣的方向努力。職工真的是按勞取酬了嗎？在經過了好多辛苦勞動和努力以后，新的薪資計劃中設定了基本薪資，人力資源經理不過簡單地想要一個合理的新資構造，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。當總經剪發現全部的努力并無帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個追蹤項目來做。但總經理又把注意力轉向了其余事務，于是追蹤項目也自此被充耳不聞，再也無人提起。這個事例其實不特別。不幸的是，基本薪資很重要，可是選擇什么機遇來關注它很要點。這個事例中的項目實行時間安排不妥。薪資和崗位描繪在公司的整個管理現代化工程中排得太早,沒有與公司的戰略掛鉤。目標管理（MBO）有些中國公司（以及咨詢公司）運用此外一種不一樣的方法來進行績效查核。他們專注于目標和設定目標值。這類方法有時被稱為目標管理法（MBO），已在發達經濟國家運用了30多年。這些公司先從設定公司目標開始。有時中層管理人遠和職工能夠向老板提出他們所要成立的目標，或許由老板為職工們建議一定成立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發，來說服部下接受他設定的目標，其目的在于讓部下設定的目標，來幫助實現主管人員的目標。有時公司能夠比較系統的設定公司層面上的目標，而后再把公司目標落實到下一級。可是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔膜就凸現出來。財務經理設定的目標只合適財務部門，人力資源部和其余職能性部門也相同這樣。這樣一來，每一個人都著重于他們以為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資系統聯系親近。公司會組織年中評審，議論當前的進展以及離年度目標的差距。年關時，經理和職工再一同議論公司目標和個人目標，以及獲得的進展。這類主觀的評估可能會產生不一樣建議，因為最后的評估結果會影響年度獎金和薪資榮膺。這個方法比起第一個事例中的工作描繪法更具戰略性，可是我們也看到了它存在的一些問題。我們思慮一下下邊這個事例。事例2背景一家制藥公司，決定在整個公司內實行目標管理。事實上他們之前在為銷售部門擬訂獎金系統時已經用了這類方法。公司經過對照實質銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實質薪資就包含基本薪資和必定比率的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，可是卻苦了生產部門，他們很難達成交貨計劃。銷售部訴苦生產部不可以準時交貨。總經理和高級管理層決定為全部部門和個人經理以及要點職工成立一個目標設定流程。為了實行這個新的方法他們需要用到績效評估系統。生產部門的目標包含準時交貨和庫存成本兩個部分。他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資構造提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的花費改正基本薪資構造，包含崗位剖析和工作描繪。還請咨詢顧問參加擬訂獎金系統，該系統與年度目標的實現程度親近相連。他們指導經理們怎樣組織目標設定的議論和績效回首流程。總經理期望著很快能夠提高業績。但是不幸的是，業績不只沒有上漲，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，特別是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售展望正確性太差，而銷售部埋怨生產部沒法準時交貨。每個部門都譴責其余部門的問題。客戶滿意度降落，收益也在下滑。剖析這個事例的問題出在哪里呢？為何設定目標（并與薪資掛鉤）反而致使了矛盾加劇和收益降落？經過認真剖析總結出幾個基本問題：設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己特別重要的幾個目標。因為這家公司的傳統是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不可以再改變。因此即便他們覺察有些目標有問題，他們也不會進行實時的改正。各部門的目標相互之間沒有聯系，不過和組織內上下級之間有聯系。改正后的系統仍舊存在定性或主觀評估。這就意味著個人關系對績效評估流程仍是有很重要的影響。經理在查核績效時仍舊存在主觀因素，經理和部下的關系親近與否致使了系統的不一樣等性。這也可能是最重要的一點，目標不切合公司擴大市場份額的特定戰略。本來的目標只關注銷售額和準時交貨，可是戰略最重要的幾個要點面沒有獲取特別表現。均衡計分卡應付這個挑戰的最新方法是哈佛兩位教授---羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓發明的均衡計分卡。我們自從1996年就在中國運用均衡計分卡幫助中國公司實現目標業績。我們知道怎樣使之適應中國的經營環境和文化，幫助公司設計并實行戰略績效管理系統。依據我們的經驗，均衡計分卡方法只需運用適當，使之切合中國的特定環境，就能夠幫助公司明確他們的戰略要點和戰略實行的成功。這個方法能夠和薪資系統聯系起來，并指導職工的工作。對于均衡計分卡，有一種看法以為它是一個績效管理系統。這類見解也正確，但實質上均衡計分卡能實現的遠不只績效的管理。我們把均衡計分卡看作一種戰略管理工具。高級管理層能夠運用均衡計分卡來實現戰略的實行。均衡計分卡有多個因素。簡單來說，均衡計分卡將公司的戰略與績效管理聯合起來。目標往常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。均衡計分卡往常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。實現每個要點目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，向來落實到每個職工。管理人員和職工能夠對目標進行按期，常常性的回首(建議比半年更屢次一些)，而后能夠依據不停變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法還能夠和業務流程改良項目聯系起來，以便公司更好地進行戰略的實行。為了達到均衡計分卡在公司的成功實行，我們已設計、開發并實行了中國的第一個均衡計分卡軟件，來減少實行中大批的手工操作。事例3背景一家生產型公司，在過去幾年里獲得了飛快發展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增添對出門口量。總經理在國內一所高校讀EBMA，在這里他第一次認識到均衡計分卡的系統。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹均衡計分卡方法，并在整個公司內實行。咨詢顧問先向高級管理層做了演示，而后幫助他們一同議論公司的戰略并設定公司目標。他們應用均衡計分卡第一設定了公司的戰略目標、指標、目標值和行動方案。公司目標而后再依據縱向或橫向結盟落實到下一層部門。部門之間確立它們相互合作的關系，并拫據部門之間相互的齊望，將相關指標聯合到部門的均衡計分卡中。這時再開始設定個人目標，并擬訂能力發展計劃。他們運用均衡計分卡戰略績效管理軟件按期對績效進行追蹤。經過把績效和浮動薪資計劃有機聯合起來，職工的踴躍性獲取很大提高。整個管理流程從戰略漸漸轉變為要點任務。業務流程經過了剖析和從頭設計，而且改良設計方案也獲取了實行。工作描繪放在最后改正，這時戰略已經明確，流程也從頭設計過。基本薪資也依據市場變化加以調整，可是調整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經理和職工只需改良績效就有機遇賺取更多。最后公司實現了戰略目標，經理和職工的薪資和福利也獲取了提高。剖析這個事例中有幾個要點的成功因素：總經理和高級管理層都親身參加了均衡計分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統性和規范性。這向全體職工表示，這個項目特別重要，將會給公司的帶來有利的改良。目標不只被縱向聯絡起來（貫串組織的各個級別），還被橫向聯絡起來（橫跨各部門的業務流程）。每一個人都知道公司在向哪里走以及抵達目的地的戰略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰略并以多種方式清楚的傳達到了下邊的職工。均衡計分卡的目標設定流程，同時輔以每個月的績效回首，對實現上邊這些成就特別有幫助。明確的戰略方案對經理和職工實行戰略供給了很大幫助，而且經過每個月的績效回首會議使職工明確應當往哪個方向努力。因為公司上下都把要點放在流程改良項目上，使得要點領域的工作收效都獲取提高，促進了公司戰略的成功實行。因為使用了均衡計分卡的軟件，來減少實行中大批的