精品浙江大學遠程教育生產運營管理模擬試卷（二）一、單項選擇題：（每題只有一個正確答案，每題 2分，共20分）1、關于工藝專業(yè)化原則，你認為（ C）的說法正確。A、生產設備可按加工對象的工藝過程布置B、便于使用高效設備和工藝裝備C、對產品的品種變化有較強的適應能力、可以減少產品在加工過程中的停放、等候時間，縮短生產周期。2、下列論述不正確的是（ C）。A、過大的庫存會增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本B、過大的庫存會造成產成品和原材料的有形和無形損耗C、過小的庫存掩蓋了企業(yè)生產、經營過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平、過小的庫存會影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。3、一般來說，汽油的生產過程屬于（ A）。A、流程式生產 B、裝配式生產 C、單件生產 D、訂貨生產。、（B）又叫魚刺圖，用來羅列問題的原因，并將眾多的原因分類、分層的圖形。A、排列圖 B、因果圖 C、直方圖 D、散布圖5、以產品多樣化來滿足顧客個性化需求，最為理想的生產型式是 (D)A、大量生產 B、成批生產 C、單件生產 D、多品種小批量生產1951年，日本設立了質量管理最高獎， 是以一位對日本質量管理有極大貢獻的人物命名的，此人為（D）A.石川馨 B.休哈特 C.朱蘭 D.戴明7、ERP的核心管理思想是（ C）。A、對生產過程的有效管理 B、對物資采購的有效管理C、實現(xiàn)對供應鏈的有效管理 D、對財務會計的有效管理8、JIT的實踐表明，在多品種生產過程中，實現(xiàn)小批量以至“一個流”生產的關鍵是 _A__。A、同步化 B、縮短提前期C、縮短生產準備時間 D、提高質量9、若某產品的銷量小于盈虧平衡點的銷量，則該產品一般來說（ B）A、有很大的開發(fā)價值 B、沒什么開發(fā)價值 C、一定有利可圖 D、可能處于獲利階段welcome精品m10、（B）方式的加工周期計算公式為Tpti(n1)tLA、順序移動B、平行移動i1D、間接移動C、平行順序移動二、計算題（共30分）1、某廠3月份生產作業(yè)計劃規(guī)定產品A計劃出產100臺，到2月底為止，A產品在裝配車間已累計出產到156號，投入到176號；機加工車間已累計出產到186號，投入到200號。裝配車間平均日產量為4臺，裝配生產周期為5天，機加工生產周期為6天，保險期為2天。試求3月底各車間的出產累計號和投入累計號？3月份各車間的出產量和投入量？（裝配階段為最后工藝階段）。（10分）答：裝配：出產256投入276出產量100投入量100機加工：出產284投入308出產量98投入量1082、某工廠要做100套鋼架，每套用長為2.9m，2.1m和1.5m的圓鋼各一根。已知原材料每根長7.4m。為實行套裁，節(jié)約原材料，設計了幾種較好的下料方案（見下表）。問方案如何配合使用，才能使所用原材料最省？（10分）要求：1）把表格空白處數(shù)字填上2）列出線性規(guī)劃模型。方案IIIIIIIVV長度2.9120102.1002211.531203合計7.47.37.27.16.6料頭00.10.20.30.8答：為了用最少的原材料得到100套鋼架，需要混合使用上述五種下料方法：設按I，，III，IV，V方案下料所用的原材料根數(shù)]分別為X1，X2，X3，X4，X5，可列出下面的數(shù)學模型。目標函數(shù)：MinZ=0X 1+0.1X 2+0.2X3+0.3X 4+0.8X 5約束條件：X1+2X2+X4≥100，2X3+2X4+X5≥100，3X1+X2+2X3+3X5≥100，X1，X2，X3，X4，X5，≥0。（5分）welcome精品3、某公司要開發(fā)一項新產品，產品開發(fā)與生產需一次性投資 2400 萬元，預計產品生命周期為8年，單位產品售價為 250元/件，每單位產品的變動成本為 190元/件，試求（1）該產品的年平均銷售量達到多少時，產品開發(fā)計劃才能保證收回成本。 （2）每單位產品的變動成本為 210元/件時，利潤要求為 40萬元，銷量與平衡點一樣，單位產品售價應為多少？（3）利潤為60萬元時的銷售量為多少？（能夠供求平衡）（10分）答：F=2400/8=300萬CV=190W=250（1分）（1）Q0=300/（250-190）=5萬（2）W=278元/件（3）Q1=360/60=6萬（各3分）三、論述題（每題 20分，共20分）聯(lián)系實際論述組織如何更好地推行TQM。（不少于300字）答：全面質量管理（TotalQualityManagement，簡稱TQM）是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。主要強調全過程的質量管理。加強設計、試制過程質量管理，根據(jù)用戶調查和收集來的質量情報制定質量目標，認真分析企業(yè)的技術與工藝條件，共同評議和審查產品設計質量，選擇合理的設計方案。做好標準化的審查工作，促進產品設計的標準化、通用化和系列化。做好生產制造過程的質量管理，主要內容圍繞人、機器、工具、原材料、方法、測量手段與方法、環(huán)境等六項因素展開。注重輔助服務過程的質量管理。重視使用過程的質量管理，積極開展技術服務，認真處理出廠產品的質量問題，讓顧客滿意。在組織工作中應把質量完全被整合到日常運作中，關注戰(zhàn)略計劃和核心競爭力，有一個良好的企業(yè)文化，關注顧客以及內部顧客，注重長期利益，加強內部溝通。把全面質量管理與推行質量管理體系結合起來。舉例說明。河南省安陽健豐食品公司從辦公室到生產車間，到處都張貼著醒目的質量標語：“質量就是welcome精品生命”、“用汗水打造健豐品質金牌” 。定時體檢、換裝、消毒、嚴格操作程序等已經成為健豐員工確保食品安全的日常習慣了。 做好全面質量管理 第一部分是產品生產過程品質管理。從原料進車間、配料、攪拌、成型、烘烤、包裝等環(huán)節(jié)，都制定有詳細、嚴格的操作規(guī)定和質量標準，每個環(huán)節(jié)都有專職的管理員和監(jiān)測員對生產質量進行雙重監(jiān)控； 第二部分是生產監(jiān)測品質管理。首先是由化驗室對生產原料和生產成品進行理化指標、 水分、酸堿度、微生物的化驗檢測；其次是對產品的工藝、生產環(huán)境、產品感官、包裝和標識等進行監(jiān)督管理。為確保健豐食品百分百過硬的產品品質， 公司還先后通過了質量體系認證、 食品質量與安全體系認證。過硬的產品品質使健豐實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。四、案例分析（30分）韓國三星公司的產品創(chuàng)新1997年，亞洲金融危機波及韓國，三星業(yè)務全面告急：長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的3倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源；那一年一個月的虧損額達到1700億韓元（按當時的匯率計算合2.13億美元），金融危機將三星逼進了生死時刻。三星掌門人李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實施危機中的數(shù)字化轉型。歷史給我們留下了兩個耐人尋味的細節(jié)：第一個細節(jié)是三星掌門人的果決。1998年3月22日，李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機，我甚至不惜拋棄生命、財產及名譽來挽救三星！”這個“除了老婆和孩子，什么都要變”的掌門人確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實施管理創(chuàng)新。為了獲得現(xiàn)金推進轉型，李健熙將每年銷售達5億美元、凈利潤過1.2億美元的富川半導體工廠賣給美國仙童公司（FAIRCHILD）。第二個細節(jié)是別開生面的“生死對策大會”。1998年7月末，在新羅飯店，20多名三星電子最高層為最終的結構調整改革召開了影響深遠的“生死對策大會”。10多小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結束時，作為副會長的尹鐘龍以身作則，首先寫出“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當年年底為止沒能進行改革，或改革不成功，全體都將辭職。公司緊急組成了行動團隊（TaskForce），兩周內確立了結構調整的計劃。尹鐘龍給他的團隊下達的命令是，在5個月之內三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍也因此獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心做后盾，三星公司從1997年至1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內的共34項產業(yè)、52個品種。偉大的企業(yè)家在金融危機最深刻的時候，卻發(fā)現(xiàn)了從模擬時代到數(shù)字時代跨越的變革。在當時那么困難的情況下，亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，三星卻加大投入，積極在全球招聘優(yōu)秀的人才。600人的博士隊伍迅速超過了1000人。支撐三星成為一個擴張機器和利潤機器的根本，正是它對技術研發(fā)的高投入。沒有其他科技公司在研發(fā)上的投入比三星多：2004年，三星的研發(fā)投入占到總體收入的8.3%，相當于46億美元，它目前11.36萬員工中，有近27000人都是研發(fā)人員，包括2400名博士和8600名碩士，分布在全球的17個研發(fā)中心。2005年研發(fā)投入為70億美元。三星的研發(fā)費用，都被投入到了其選定的少數(shù)幾個重點領域的重點產品，這一點后來被稱為“反向工程”。這些領域分別屬于三種業(yè)務，即種子業(yè)務（移動通信系統(tǒng)網(wǎng)絡非存儲welcome精品器事業(yè)等）、苗圃業(yè)務（數(shù)碼電視、PDA、TFT-LCD即超薄液晶顯示器等）和果樹業(yè)務（大型彩電、顯示器、筆記本電腦、手機、存儲器等），三星的目的很明確，就是要爭取和保持在這些領域的全球領導者地位。 三星針對研發(fā)投資， 有一個叫做路線圖的東西， 這個地圖提供諸如公司未來的目標， 應該開發(fā)出的技術， 應該在哪些方面投入等等， 再根據(jù)這個路線圖，由專門的部門，在全球范圍內聘請能開發(fā)出這些技術的人員。為了提高自己的研發(fā)水平，三星甚至堅持不引進成套設備，而是通過引進部件進行消化，在此基礎上推出自己的成套產品。韓國人的嚴謹在這方面發(fā)揮了重要作用，它使三星可以靜下心來去研究每一個部件，最后實現(xiàn)整體突破。三星的研發(fā)歸屬于著名的“戰(zhàn)略鐵三角”。其中一角是在研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入，另外兩角分別是高端的品牌定位和以消費者為導向的高效運籌水平。三星的這個“戰(zhàn)略鐵三角”，暗含著這樣一種假設：消費者愿意為優(yōu)秀的質量和設計等支付更多的價格。三星在電子消費產品市場上的成功秘訣就是將最先進的產品在競爭爆發(fā)之前就擺上零售架。所以三星總是可以通過更多的新品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤，接著又用這個利潤去加大研發(fā)投入，研發(fā)出更多的新產品和新技術，實現(xiàn)高檔的品牌定位和高額的利潤。而高效的運籌水平，又確保了從研發(fā)到品牌價值轉換的高效性。這場世界經濟向數(shù)字化的大轉型，使三星研發(fā)先人一步走上了正確的軌道。它面向的是一個未來的市場，這使它可以完全避開強大的競爭對手。這也就是時下流行稱之為“藍海戰(zhàn)略”的東西。問題：（每題10分）1、三星成功的秘訣在哪里？創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂。企業(yè)技術能力以及創(chuàng)新能力與企業(yè)核心能力在概念上具有越來越強的趨同性。核心競爭力在于創(chuàng)新，有技術的創(chuàng)新、服務的創(chuàng)新等許多方面。三星過去擁有過多的非核心資源，不利于形成核心競爭力。三星公司開展有效地技術創(chuàng)新，技術創(chuàng)新提供了市場所需要的新產品，這種新產品因其所具有的新功能、新特點而高于以往商品的市場價值。三星公司很重視技術創(chuàng)新，它能夠讓企業(yè)擁有進軍更廣泛市場并取勝的潛在能力。三星公司最重視在R&D上的投入，其研究開發(fā)技術機構是公司的心臟，有遠大的愿景；當然領導人的勇氣是不可少的。（10分）、對中國企業(yè)進行產品創(chuàng)新有什么啟發(fā)？中國企業(yè)與三星公司相比的四大差距，一是綜合經濟實力不夠強，二是產品研發(fā)能力有待提高，三是團隊職業(yè)化水平不夠，四是國際化經營能力有待加強。中國企業(yè)要學習三星公司的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，從產品選擇、組織管理，研究開發(fā)投入以及企業(yè)文化方面都要進行反思，要有決心和信心，不怕困難，力爭上游，對市場要有快速反應，減少部門束縛。（10分）、通過案例請分析運營戰(zhàn)略對企業(yè)產品創(chuàng)新的作用。生產運營戰(zhàn)略，是企業(yè)根據(jù)目標市場和產品特點構造其生產運營系統(tǒng)時所遵循的指導思想，以及在這種指導思想下的一系列決策規(guī)劃、 內容和程序。響應性戰(zhàn)略以提