.如何進展高效的績效管理第一講績效管理體系概述〔上〕績效管理體系〔上〕本課程的核心容是如何進展高效的績效考核，這其實是一個老題新談，因為在任何一個有一定規模的企業中，績效考核都是管理者首先要考慮的事情。但是在企業中績效考核仍然存在著許多問題，要做好這方面的工作其實并不容易。下面我們首先從企業績效管理的高度來開場具體的課程。〔一〕績效管理體系與績效考核1.績效考核≠績效管理在企業的實際工作中，經常會出現一個問題—大家往往將“績效考核〞與“績效管理〞劃上了等號，將兩者混淆在一起，或者說用前者把后者取代了。實際上，績效考核是不能與績效管理相等同的，前者只是企業整個績效管理體系當中的一個環節，而不是全部。要真正做好績效管理，許多工作其實是做在績效考核本身之外的，譬如與之相關的公司戰略、組織構造、崗位設置以及目標設定等等。2.績效管理體系的定義要想區分績效考核與績效管理，首先必須將兩者的定義明確下來。企業績效管理的定義是：績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注于建立、收集、處理和監控績效數據。它既能增強企業的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標，來幫助企業實現策略目標和經營方案。3.績效考核的定義績效考核的定義是：組織的各級管理者通過*種手段，對下屬工作完成情況進展定量與定性的評價過程。4.績效考核與績效管理的區別和聯系通過兩者定義的比擬，我們可以清楚地發現剛剛提及的一點，即績效考核只是企業整個績效管理體系當中的一個管理環節，是一項管理的制度性工作。相比而言，績效管理體系涉及的圍就廣泛得多了，包括了但凡與績效相關的所有管理方面的容。〔二〕績效管理體系對于企業實現運營目標的作用在所有企業的運行中，績效管理體系是必須具備的。而且，需要明確的是，高效的績效管理體系，是企業實現運營目標的一個重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。具體而言，績效管理體系對于企業實現其運營目標的作用表現在以下幾個方面：1.能把企業的經營目標轉化為詳盡的、可測量的標準將目標都掛在墻上是不會有什么作用的，通過績效管理體系可以將這些高高在上的理念轉化為具體做事的標準。2.能將企業宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責中運營標準的細化實際上就是將具體做事的標準落到實處，通過績效管理體系可以告訴具體崗位上的員工：他與企業目標的關系以及如何為目標做奉獻。3.能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化跨部門在現代企業中，單個部門的績效在很大程度上取決于外部對它的制約，例如在原材料、信息等支持方面。一個部門想要把業績做好，就不可能閉關自守，必須要與其他部門乃至整個工作網絡發生聯系，甚至有必要去控制和影響自己部門的上下端。所以在這個過程中，優秀的績效管理體系強調了量化指標在綜合考慮其他部門根底上的一種變化。跨時段這就意味著，通過績效管理體系，我們在第一季度，就能夠預計在第三季度甚至第四季度的一些工作。4.能幫助及時發現問題，分析實際績效表現達不到預期目標的原因對于企業的經營或者部門的運轉而言，應該清楚地知道優勢在哪里以及問題的原因是什么。但可悲的是，很多企業由于缺乏相應的區分系統而始終處于模糊的狀態之中。一個優秀的績效管理系統就可以解決這個問題。.5.對企業的關鍵能力和缺乏之處能做到一目了然任何一家企業在戰略執行的過程中是不可能面面俱到、做到攻守兼備的，例如市場份額、高毛利、高質量的產品以及本錢的降低是不能同時到達的。在任何情況下，企業如果想實現一個戰略，就必須考慮什么是自己的長處，同時什么是自己的短處。而績效管理則能夠像溫度計一樣表達企業在這些方面的變化，并且是通過具體的數據來表達的，而不是憑借主觀的感覺判斷。6.能為企業經營決策和執行結果提供有效支持信息企業在實施了一項具體的工作之后，通過績效管理提供的支持信息可反映出相關的績效指標有沒有變化。7.能鼓舞團隊的合作精神績效管理能夠使團隊的每個成員得到公正的評價，使每個人工作的價值得到組織的認同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個人能夠在一個具體的位置上奉獻力量。8.能為制定和執行員工鼓勵機制提供工具企業對員工的獎懲是需要依據的，而績效管理則能夠在工具上對員工的鼓勵工作起到支持作用。第二講績效管理體系概述〔下〕績效管理體系(下)〔三〕績效考核在企業人力資源績效管理體系中的位置前邊已經提到，績效考核是績效管理體系中的一個環節，也就是說，績效考核在企業人力資源績效管理體系中是占據一個具體位置的。績效考核不能脫離績效管理的體系框架，同時與框架中的其他因素存在一系列的邏輯關系，如圖1－1所示。1.戰略規劃的設計思路戰略規劃設計的時間跨度對不同規模的企業而言，戰略規劃設計所考慮的時間跨度是不一樣的。規模大的企業，可以制定一些長遠的規劃；但是作為一些中小型企業，首先要明確的則是兩到三年之的開展目標，這樣才具有現實的意義。在企業的績效管理方面，設計戰略規劃的時間跨度也在兩到三年為宜。圖1－1績效考核在人力資源績效管理體系中的位置示意圖戰略規劃設計的評價容對于企業的戰略規劃，需要明確的是從哪些角度來進展設計。目前國企業普遍存在的問題就在于戰略規劃設計的重心仍然只放在財務指標方面，沒有其他的目標體系，從而給企業部進展績效管理帶來了很多方面的負面影響。戰略規劃設計需要有一個構造化的思路，否則整個員工隊伍就會看不見方向。一個根本的評價容構成思路是：①財務指標企業戰略規劃中常見的“銷售收入要到達多少〞、“資產規模要到達多少〞、“利潤要到達多少〞等等，都屬于財務指標。目前，財務指標已經變成了企業規劃當中的一種導向。不可否認，財務指標對于企業績效管理是相當重要的；但僅有財務指標是相當片面的。因為財務指標的容是企業資本所有者最為關心的，對其目標的實現最為歡欣鼓舞的也是企業大大小小的股東，對員工很難起到真正的鼓勵作用。②市場指標市場指標實際上是指企業在市場當中的形象，例如企業在行業當中的排名、在行業中企業的競爭力狀況、在客戶面前的受尊重程度等等。財務指標是受市場指標支撐的，有的企業之所以能夠有優秀的財務表現，是因為其在市場當中有這種霸氣、控制力，而形成了一種競爭優勢。這些指標是包括企業老總在的所有中高層管理干部最為關注的。這些指標的提升，對他們而言是一種個人價值的表達，有助于他們在行業中的個人開展；但值得注意的是，這些指標對廣闊員工并沒有太大的鼓勵作用。.③流程指標績效管理體系與企業的流程有很大關系。流程是指在企業整個業務管理中的一些固化的、網絡狀的、線性的程序；并與所有的崗位關系密切。企業里有許多流程，例如業務方面的、質量方面的、財務方面的等等，最終形成一個有效的、與所有員工關系嚴密的網絡狀態。【案例】“日照檸檬酸〞引領行業能耗標準檸檬酸是我國出口量比擬大的一種有機酸，它主要是從木薯干等含高淀粉的農產品中提取的，主要用于飲料添加劑和油管清洗劑，應用面很廣泛，產量也在不斷地增加。我國生產檸檬酸歷史悠久，目前已經形成了一定的行業集中度。在該行業中，第一把交椅是名為“豐原生化〞的上市公司，它主要是以量取勝，年產量大概十幾萬噸。通過分析，在業真正對“豐原生化〞產生威脅的，是“日照檸檬酸〞。因為，“日照檸檬酸〞的能耗指標始終能夠領先于行業的平均水平。這就意味著，作為能源型的制造企業，“日照檸檬酸〞的生產制造本錢、技術、管理都具有很強的競爭力。實際上，看似簡單的耗能指標從*種意義上說也是一個管理的綜合指標。“日照檸檬酸〞之所以能夠始終在行業能耗標準方面領先，是與其在技術和管理方面的投入分不開的。在“日照檸檬酸〞，車間主任一級都是本科生，并根本配備手機、電腦；基層員工都是來自原輕院、**輕院的高材生，技術指導也是比擬優秀的。從案例中不難看出，穩定的員工隊伍〔高質量的管理人員以及出色的技術創新者〕是“日照檸檬酸〞保持競爭優勢的保障。這就說明，企業里的流程指標，例如煤耗、電耗、氣耗、退貨率、客戶滿意度等等，往往是散布在企業各個環節中的，而且與各個崗位的工作密切相關；也就是說，這些指標才是與企業的員工靠得最近的。④員工成長指標員工的成長指標包括員工知識構造的調整、人員構造的調整、輪崗時間、合理化建議的采納數量、員工的士氣、員工流動率等。一個企業只有員工隊伍穩定了，才能保證產品的質量和交貨期，最終支持財務收入的提高。2.年度經營方案的設計思路在企業戰略規劃的框架下，下一層更為具體和清晰的就是年度經營方案。對于制定年度經營方案需要：注意數據年度經營方案需要從財務、市場、流程以及員工成長四個方面獲得數據支持，正如一位管理學家所說的“如果不能把*個工作數字化，說明還不能真正管理它〞。與流程相結合因為企業每年的流程都會進展假設干調整，并且流程會決定企業在*一方面績效的水準，所以，年度工作方案需要與流程相結合。【自檢1-1】以下是企業確定年度經營方案目標最低限度必須考慮的六個方面，請對照這些要求并結合貴單位的實際情況，以簡短的形式將這些方面具體展開。包含的信息 展開的問題公司未來5～10年的奮斗方向公司和競爭對手的互動關系全體員工必須認同的價值觀公司股東、董事會的核心關注可以量化、質化的決策和方案建立企業文化和團隊的依據.各級員工思想和行為的準則見參考答案1－13.組織架構體系的支撐業務流程年度方案最終會表達在企業的組織上，也就是說一個企業的組織體系與方案的關系十分嚴密。然而，企業經常會出現組織機構雖然已經搭建起來了，但是實際上完全沒有按照既有的方式來運行的情況，其后果是非常嚴重的。對組織架構中難以量化的部門進展指標化企業的目標和流程是組織構造設立的依據，而最終確定下來的組織構造是要為整個年度目標和方案做支撐的，并且，這種支撐是通過各個部門在方案框架下所需要完成的指標來予以表達的。然而，企業在這個環節中往往會遇到一個很棘手的問題，即*些作為支持和效勞的部門，其指標很難量化，因而無法測量其對整個組織的奉獻。要處理這個問題，就要做到“能夠量化要量化，不能量化的要細化或者流程化〞，并且要注意這個過程的具體操作；否則，在上級下達任務的時候，這些提供支持和效勞的部門就會逃避其工作圍的標準化要求，進而無法衡量其工作質量的上下。因此，對一些所謂的難量化的部門進展指標化，是目前在企業績效管理當中核心的核心，具體容后面會講到。明確組織架構的作用組織架構的明確，實際上是對整個績效根底的設定，包括職責權力、管控、上下級匯報、目標的流動方向、業務流程的縱橫向網絡狀的形成等等，在確定整個組織架構的前提下，把整個體系明確下來，最終發揮出一個組織體系對于整個年度方案的支撐作用。在此根底上，通過衡量其對整個目標的價值奉獻的比重，就可以知道一個部門到底具有多少價值。4.與組織構造嚴密配套的關鍵崗位在績效管理的體系中，與組織嚴密配套的是崗位。樹立對于崗位的動態觀念按照現代企業管理的要求，方案需要每年進展調整，相應的組織也隨之需要年年調整，導致崗位也會經常變動；即使崗位本身不變，其職責圍也會有所調整。這就要求企業對于崗位首先要形成一個動態的觀念。確定關鍵崗位的方法與工具企業中的關鍵崗位可以通過以下的工具和方法來確定：①工作分析可以通過工作分析來明確關鍵崗位。工作分析就像給一個崗位進展體檢一樣，具體的做法后面會涉及到。②工作描述和職位說明書通過工作描述和職位說明書可以固化關鍵崗位的工作，即對所謂關鍵崗位的責權利進展定義。而崗位設置不清、責權不明，恰恰就是目前企業績效管理和考核當中最大的問題。③崗位價值評估在企業中，崗位差異到底在哪，這是很關鍵同時也是一個非常難說清楚的問題。應該明確的是，崗位與崗位之間的差異實際上在于價值差異。崗位價值評估就是要把企業部各種崗位之間的價值差異區分出來，它是建立在工作分析的根底之上的。5.以“人崗匹配〞為原則來甄選人員人和崗之間的匹配永遠是企業管理的核心和主題。通常企業追求的狀態都是“崗要清楚、人要到位〞，這也是企業績效管理所追求的目標之一。以崗定編，以崗設人在企業中，具體員工和崗位的匹配性與其在整個績效管理當中承接目標的能力是嚴密相關的。然而，企業在設立一個目標時，首先考慮到的是外部市場的情況，而往往忽略了企業部的資源支持。實際上，在目標執行的過程中，由于一個部門，或者*一個員工的能力不到位，將會導致整個目標的執行受到阻礙。這就充分說明在整個指標體系運作過程中，人是其中的關鍵因素，只有在“以崗定編、以崗設人〞的前提下，通過績效考核來評價員工并根據結果來提升員工才有意義。“部培養〞與“引入空降部隊〞的選擇如果企業部沒有足夠多的與崗位匹配的人員，就會面對“外部引入空降部隊〞還是“部.培養〞的選擇。這個問題在企業中也是比擬普遍的。6.目標管理人員和崗位明確了之后，就到了企業人力資源績效管理中的另一個環節——目標管理體系了。企業建立并運行目標管理體系的難度很大，在后邊的課程中會涉及到目標的設計、目標管理的思想以及如何建立關鍵業績指標等問題。在目標管理的根底上，企業應運用KPI體系〔即關鍵業績指標法〕來明確具體崗位的指標，然后才能進展相關的評估和考核。7.績效考核通過以上的梳理，大家可以看到，企業的績效考核是在標準、崗位各方面都明確的根底上才可以執行的一項工作。而現在許多企業在績效管理體系的其他方面都沒有建立和完善的情況下，就希望通過績效考核這一個單獨的環節來實現績效提升的目的，這顯然是非常困難的。8.薪酬體系薪酬的作用在以上的根底上，接踵而來的薪酬體系則是企業績效考核的一個支撐系統。做一個形象的比喻，在一個企業管理的體系當中，目標管理是引擎，是一個方向；而績效考核是其驅動；薪酬則是油門。只有鼓勵政策到位，企業整個績效考核體系才會執行到位。薪酬的分類薪酬可分為短期和長期兩類，這兩類鼓勵手段最終要實現整個體系與企業戰略規劃的配套，即付出的勞動本錢要合理，這樣才能表達出績效管理為企業戰略效勞的作用。第三講績效考核的定義與意義企業績效考核的現狀及存在的問題在做了以上的鋪墊之后，接下來就是企業的績效考核具體應該如何操作的問題。在進入主題之前，我們還需要再了解一下目前企業績效考核的實際狀況。1.案例花貓的故事主人養了一只花貓，平時這只花貓已經習慣了養尊處優。為了改變這種狀況，主人想到有必要給它布置一些任務讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓的鼓勵作用很大，于是花貓開場了抓老鼠的嘗試。然而一開場，由于抓老鼠的技能已經很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓在饑餓的壓力下變得勤奮起來，在黃昏有了收獲—逮到了一只老鼠。但是，這個時候花貓留了個心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達成了一個協議—每天老鼠都出來轉一圈，而后花貓叼著它去主人面前領功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠容許了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。對于這個故事的結局，沒人會指責老鼠；而從企業老總的角度看，花貓的品質非常惡劣；但是實際上，真正的問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間。2.企業目前的績效考核將以上的案例折射到目前企業進展績效考核的具體情況中，我們可以發現存在以下的問題：部環節脫節，績效考核流于形式目前，企業里面的績效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間的關系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標準和方法，但下面執行的時候，外表上看似到達要求，而實際上在許多方面已經脫節、流于形式了。最后的結果是，全員上下做績效考核越做越疲憊，最終不了了之。沒有績效考核就等于沒有管理績效考核實際上是一項技術性要求很高的工作，我們必須強調“沒有績效考核就等于沒有管理〞。一個企業的績效考核恰恰是能夠使其整個目標系統和員工表現及其最終回報進展有效的核心，一旦這個核心缺失，目標下達就會出現困難，目標執行就會出現誤差，獎金發放包括工資的升降就會產生很多問題。只有在績效管理中，把績效考核作為一個很強大的技術板塊來操作，才能解決其中的實際問題。全面認識績效考核在明確了績效考核與績效管理的關系以及績效考核的現狀和問題之后，這一講我們來介紹績效考核的知識體系，從其意義、目的、作用以及原則等四個方面全面地認識一下績效考核。.績效考核的核心容在上一講中，我們已經提到“績效考核是組織的各級管理者通過*種手段對下屬工作完成情況進展定量與定性的評價過程〞。通過這個定義，可以發現其強調的績效考核的四個核心容：1.績效考核是管理者的責任“績效考核是誰對誰的責任〞這是首先需要明確的一點。所謂“績效考核是管理者的責任〞就是指它是上級對下屬的一種責任。在企業中，任何人的責權利應該是對等的，作為管理者享有了相應的權利，就必須要履行相關的責任。因此，并不存在管理者個人選不選擇或者愿不愿意對下屬進展績效考核的問題，而是其必須做的一項工作。在目前企業的經營中，許多管理者的職位說明書并沒有明確對下屬的考核是其職責的一項容，而是把這個責任歸屬到一個部門，例如企管部、辦公室或者人力資源部等。如此的責任劃分會導致一系列的問題：直線管理者對下屬的管理將會出現偏差；外面的考核部門不熟悉被考核對象的具體業務；考核的容浮于外表現象，無法實施真正的考評。2.績效考核針對的是員工的績效員工的績效是指員工在其工作時間以及工作圍工作的完成情況、業績的表達情況。也就是說企業的績效管理針對的是員工的績效，而不是針對員工所有的行為。員工行為的很多方面是應歸類到文化、道德以及行為規方面的，要做好績效考核，就必須做到就事論事。因為不同員工的道德觀、價值觀差異是很大的；然而，只要他完成了績效，他就是優秀的。3.績效考核是一個管理的過程，而不是終點人在長跑中需要掌握的關鍵是將呼吸、節奏與步伐調配好，企業中的績效管理也與之類似，需要在長時間的適應和調整之后才能真正地收到成效。因此，任務重、工作忙時，績效考核就少做；相對輕松的時候就多做幾次的做法是完全錯誤的。4.績效考核需要定性與定量相結合績效考核中運用的手段、形式是比擬多樣的，可以依據數據，也可以通過觀察，還可以利用對話和交流來進展。同時，更為重要的是要對員工工作的完成情況進展定量和定性的分析。定性的考評是無法被取代的在績效管理中，如果強調所有的考核容都要進展量化，實際上難度是很大的；從另一個角度來看，由于考核是由人操作的，在上下級溝通過程中，對人的動態的主觀判斷也是永遠無法完全被量化的容所取代的。定量考評使定性考評更有依據定性不可取代，而定量會逐漸成為定性的依據。在考核過程中，通過指標設計、考核維度設計以及關注事實和結果的方法，可以使對被考核對象的定性評價變得更加準確，從而防止了定性考評的盲目性。面對知識型員工，量化管理難度越來越大在企業里，隨著專業化程度的升高，正在出現一個新的員工類型——知識型員工。知識型員工的工作績效并不是通過考勤等外表上的情況來表達的，他們的工作具有更多的自主性和創造性，因此，對待他們的工作績效，更多的是應該強化其一種驅力，即讓他們明白并認可為什么要把*項工作認真負責地完成。績效考核的意義企業之所以如此專注于進展績效考核，是因為其重大的意義，詳見圖2－1。圖2－1績效考核的意義示意圖1.給員工施加壓力，從而創造效益首先，考核肯定是會給人施加壓力的，這一點沒有必要去美化和回避。正是由于這種壓力，被考核者會感覺不舒服，從而轉換自己的*些能力以謀求新的舒適狀態；并且，這種潛能的釋放是以提升工作績效、工作效率以及工作成果為目標的；最終，為企業創造出效益。2.在企業部實施控制其次，績效考核實際上是一種控制體系，其實現了兩個層面的控制：.監測所謂監測，就是看被考評者是不是在朝著既定目標前進。在考核之前，根據已有的績效管理體系，使被考評者的崗位職責、責權利以及工作目標事先明確，這樣他才會盡可能做出最大的努力。實際上，這就是強調企業應該在已經建立的體系下招聘和使用人才，為人才施展才華設定合理的軌道。糾偏所謂糾偏，就是一旦被考評者在工作的過程中出現方向性或者技術性錯誤，企業應該通過績效管理這個體系來幫助其進展糾正，從而使其到達原來既定的目標。如此看來，我們不難發現：通過績效考核對企業部實施控制是企業解決執行力問題過程中不可逾越的一個環節。第四講績效考核的目的與作用績效考核的目的按照通行的理解，企業進展績效考核的目的在于：發獎金辭退人獎勤罰懶選拔干部1.目前企業績效考核目的的誤區目前，很多企業就是以這些容為目的來進展績效考核的。但如果只是如此簡單地從事績效考核，就很容易陷入“為獎勵而獎勵，為懲戒而懲戒〞的誤區。很多企業在執行獎懲后，就直接將結果放到人力資源部歸檔，這樣是完全無法起到應有效果的。因為被考評者的*項職能缺失給企業帶來的損失可能是非常巨大的，如果僅僅是在經濟上予以簡單的懲戒，未能幫助其真正認識到過失的嚴重性并在以后的工作中予以改正，績效考核就相當于勞而無功。一句話，沒有企業會由于罰員工的錢而獲得長足開展的。2.績效考核應有的目的實際上，績效考核的直接目的在于以下三個方面，如圖2－2所示。圖2－2績效考核真實目的示意圖找出差距所謂找出差距就是指要通過績效考核以及后續的獎懲措施，讓被考評者認識到自己的工作與標準要求相比的優劣，找到問題的所在。獲取競爭優勢是企業進展績效考核最終的目的。只有在這樣的目的的引導下，企業的績效考核才能從員工、各級主管、各個部門逐級延伸到整個企業。改善業績在找出差距的根底上，要通過績效考核的過程讓被考評者彌補其在知識構造、情緒態度或者價值觀方面的缺乏，改善其技能和態度，最終實現業績的提升。獲取競爭優勢績效考核的作用在企業里，績效考核的作用主要有以下兩個方面：1.使員工加深對職責與目標的了解通過考核這種正常的工作渠道，能夠使上下級之間不斷地進展被迫的工作交流，在上級履行考核職責的同時，迫使員工加深了對自身職責與目標的了解。目前企業中有些管理者要么是與下屬之間沒有交流，進展“放牛吃草〞式的管理；要么就直接自己去干下屬沒有完成的工作容，使其符合標準。對于后一種情況，管理者雖然表現出了很強的責任心，但實際上是在做與其崗位價值不相匹配的事情。在這種情況下，就有必要強調一下職位說明書中的三個核心容：職位職責這局部容最主要的是突出了這個崗位存在的價值和理由，相當于崗位唯一的身份標識。工作容和標準這局部容中包含了一個權重的設置。所謂權重，就是指*項工作在這個崗位所有的工作容中所占的重要程度，它決定了該崗位的工作側重。另外一個重要的容就是工作標準，工作.標準的詳細程度決定了員工在這個崗位上工作所需要到達的要求和水平。任職條件任職條件也是職位說明書中的一個重要的容。編寫職位說明書的時候，任職條件或者崗位資格要充分考慮其合理性，不能過于苛刻、讓人難以承受。2.幫助上下級之間建立伙伴關系通過績效考核，上級能夠讓下級了解其職責與目標，同時下級也可以反過來對上級產生觸動；于是，上級和下級之間基于交流會產生一種互動的、伙伴性質的關系。這種良好關系的形成，有助于員工的工作到位，從而使主管完成自己的業務。從這個角度來講，績效考核彌補了如今溝通環境的缺失。績效考核的原則績效考核的原則是本課程的一個重心，之所以企業的績效考核經常運作得不理想，就是因為放棄了很多原則。這些原則是整個考核中的一個框架，是必須遵循