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不認為員工的個人需求與組織目標的達成有關聯，其所惟一在乎的是組織的生產績效。以此態度進行領導，當然非常看重運用職權與強制方式，迫使員工聽命行事，全力完成任務。方格中央部位（5.5）代表的“組織/員工式”（Organization/ManStyle）領導者，采取中庸之道，尋求組織生產績效與員工需求間的平衡點，以適度維持員工士氣的方式，獲得一定標準的產值。既著重員工關系也強調生產績效的領導者，屬于管理方格中（9.9）代表的“團對式”領導模式。這一類型的領導者善于建立凝聚力強的工作團隊，并營造員工之間的認同感、歸屬感與向心力，讓大家彼此信任、相互尊重，以有效的合作實現組織的目標。布氏一牟氏指出，一般企業最常采用的領導模式依序為“組織/員工式”、“團隊式”、“權威/服從式”、“鄉村俱樂部式”及“貧乏式”。其中以“組織/員工式”為最普遍，反映出各種不同企業的領導管理傾向于中庸之道。然而，他們認為中庸之道并非最佳之道。真正有效的領導模式乃是“團隊式”，惟有此模式才能既維持高昂的員工士氣，又創造良好的生產績效。“管理方格”理論與其他領導行為論述最大的差別，在于其試圖謀求“人”與“物”的完美結合，而以組織整體績效的達成為最終目的。這一理論跳出了“要員工滿意就難免犧牲生產效率，要講求生產效率就可能降低員工滿意”的窠臼，同時它也告訴我們，員工滿意與生產績效之間是可以相互促進的。關于壓力金安保險公司的schein是位中專畢業不久的壽險營銷員。風華正茂的她近日感到心身疲憊不堪。工作的重壓使她喘不過氣來。高強度、超負荷的工作倒還能適應，關鍵是上司對她橫眉冷對、看不順眼。她真不明白拼命工作為了什么，她的父母擔心她的身體能否撐得住，勸她辭掉工作。Schein正在經受工作壓力的侵襲。工作壓力已成為全球性的熱點問題。據統計，46%的美國工人認為他們的工作壓力很大，34%的美國工人因壓力過重而準備跳槽。壓力不僅嚴重削弱員工的工作能力，而且危害員工的身心健康。專家估計，50%~70%的身體疾病都與壓力有關。在日本，因工作負擔過重而突然死亡的人數每年超過3萬。本章將在這里討論壓力的來源、結果與應對策略。 可憐可憐我吧， 實在背不動啦！根據前人的經驗總結，組織可以從以下兩個方面減輕壓力的消極影響：1、識別、改變或消除壓力源主要措施包括：①改善工作條件；②工作再設計；③重新分派工作，以避免工作超載或欠載；④結構重組（structuralreorganization）以明確責權利；⑤改變工作日程，實行彈性工作時間；⑥實行目標管理，減少嚴密監督，改變經營方式；⑦實施員工參與計劃，以應對多種變革；⑧重新界定角色，解決角色沖突與模糊。組織壓力管理項目示例通過員工調查進行壓力審計（stressaudit）。開展員工支持（employeeassistance）項目。向員工提供組織的有關信息，以增加員工的控制感。使員工的能力與工作相匹配。及時處理工作事故，消除其對員工的影響。確定員工擁有做好工作的工具和訓練。2、減輕壓力帶來的不良后果主要措施包括：①團隊建設；②行為塑造；③事業咨詢（careercounseling）；④幫助員工處理精神衰竭；⑤實行放松訓練；⑥提供健康項目（wellnessprograms）。成功壓力管理項目指南注意個別差異，不同員工有不同的需求。壓力源如果改變，項目應隨之變化。鼓勵個體或群體積極參與項目的設計與修改。不要把項目建立在害怕或偏見的基礎上。讓員工一起處理壓力。讓員工的家庭成員投入壓力減少的項目。保持信息的準確性、及時性。正確評估項目效果。※※※※※※※百事可樂公司：減輕員工壓力盡管百事可樂公司一直以發展迅速、競爭力強而自豪，但公司總裁皮爾遜（AndrallE.Pearson）仍為公司各級員工之間的勾心斗角而憂慮。調查表明，80%的公司員工曾經因工作不和而煩惱。許多員工抱怨他們沒有得到關懷，不知道公司正在發生的事情，也沒有人告訴他們工作績效如何。在百事可樂公司，工作職責劃分不太明晰，這導致內部競爭十分激烈。管理人員常常分配給員工太多的任務并要求按時完成。那些能夠圓滿完成任務的員工晉升很快，其他人則常常離職。平均來說，每人在一個職位上僅僅工作18個月。除離職率高外，管理層還過分強調短期結果。快速晉升的允諾吸引了不少有抱負的年輕人，但大多數人在百事可樂公司呆不久。大家都說，百事可樂公司有許多職位，但鮮有事業。皮爾遜要求各級主管給予下屬更多績效的反饋，并要表現出對下屬利益與成長的真正關心。公司今后將告知每位員工有關晉升的具體標準與途徑，管理人員的晉升與工資也將部分取決于他們指導、培訓下屬的情況。此外，公司要求各級主管認真評估員工的績效，及時反饋給員工，并詳細解釋獎金分配的依據。※※※※※※※激勵理論之一：需求層次理論美國社會心理學家、人格理論和比較心理學家馬斯洛在1943年發表的《人類動機論》中認為：人類動機的發展和需要的滿足有密切的關系，需要的層次有高低的不同，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、尊重和自我實現的需要。自我實現指創造潛能的充分發揮，追求自我實現是人的最高動機，它的特征是對某一事業的忘我獻身。高層次的自我實現具有超越自我的特征，具有很高的社會價值。健全社會的職能在于促進普遍的自我實現。他相信，生物進化所賦予人的本性基本上是好的，邪惡和神經癥是由于環境所造成。越是成熟的人，越富有創作的能力。在“馬斯洛需求層級”中的最底層為“生理需求”（PhysiologicalNeeds）,包括人與生俱來的各項基本欲望，如飲食、性沖動、對遮風避雨的要求等。馬斯洛認為，人類必須先謀求這些基本需求，只有這些最基本的需求獲得最起碼程度的滿足后，才會向較高層級的需求邁進。因此，對一位連溫飽都有問題的員工高談工作的成就感，大概只能從他疲憊的眼神中看到厭煩與憤懣。“安全需求”（SecurityNeeds）可分兩方面講，一方面是人對免于受傷害的需求，另一方面則是尋求穩定（Stability）與可預測性（Predictability）的需求。在一個對生命危害風險程度高的工作場所，諸如煤礦場、軍火工廠等，管理階層可能會以改善安全措施、為員工投保高額意外傷害保險等方式，來減少員工對風險的恐懼。此外，一些薪資給付較低的組織，諸如國家機關，則以終身雇用制度所形成的穩定感，作為吸引員工的良方。對于友誼、關愛以及歸屬感（FeelinglfBelonging）的欲望，稱為“感情與歸屬需求”（AffiliationNeeds）。此類需求屬于較高層級，是人類群性的升華。在工作場所中，人們希望被同事接納，進而培養融洽的人際關系，都是此類需求的具體表現。許多企業組織與機關單位經常舉辦聯誼活動或組織聯誼性社團，也是在滿足成員對聯誼的需求。“尊重需求”（EsteemNeeds）就是希望被他人認為有價值、有能力、可信賴的欲求，也是一種較高層級的需求。一個人受到尊重后，隨之面來的即為榮譽感，往往比普通的物質所得更能產生滿足的效應。這也就是為什么，表現優秀的員工不僅獲致加薪或獎品等鼓勵，更受到上級在公開場合給予以褒揚，讓群眾的掌聲給這位員工帶來更豐富的心靈滿足。一個人的潛力（Potential）是否能充分發揮，決定了他“自我實現需求”（Self-Actualization）的滿足程度。如果工作只是糊口的手段，談不上符合個人興趣或展現個人能力，當然離自我實現甚遠。但是，當所從事的工作不僅與自己的志趣相符，并且可讓自己有機會發揮本身的知識與能力，且受到肯定與贊許，就是自我實現的表征。上述由五類需求所組成的需求層級，以最底層的“生理需求”到最高層的“自我實現需求”，層層漸進，上下相連。當下面一級的需求獲得滿足后，員工才會浮現較高一層的需求。一旦某項需求被滿足了，便喪失了激勵的動力，需用更高一級的需求來激勵。激勵理論之二：雙因素理論赫茲伯格及其伙伴從“既無滿足亦無不滿足”出發，發展了“雙因素理論”。在他們對203位會計師與工程師的研究中發現，員工在工作中的滿足與不滿足之間，并非呈現“滿足多則不滿足少、不滿足少則滿足多”的線性關系。事實上，滿足與不滿足間有一個“既無滿足亦無不滿足”的中立地帶，稱為“零中介點”（ZeroMidpoint）。自此點開始，一位員工會受到所謂“保健因素”與“激勵因素”兩類屬于不同層面的因素影響，導致“沒有不滿足不滿足”以及“沒有滿足滿足”兩種截然不同取向的感受。激勵因素滿足沒有滿足沒有不滿足不滿足激勵因素滿足沒有滿足沒有不滿足不滿足中介點中介點保健因素保健因素1、保健因素有些因素如公司政策、行政效率、薪資待遇、工作條件、同事相處氣氛等，如果以良好的情況存在時，則會消除員工的不滿足感，但并不能增加員工的滿足感。也就是說，此類因素不佳時將員工由“沒有不滿足”（NoDissatisfaction）轉為“不滿足”（Dissatisfaction）。若這些因素被改善，僅能使員工回復到“沒有不滿足”的狀態，對強化其滿足感無所助益。赫氏等人認為此類因素乃為“避免不滿足”（PreventionofDissatisfaction）的成因，稱之為“保健因素”（HygieneFactors）。2、激勵因素另一類因素如成就感、榮譽與贊許、責任、學習與成長以及升遷等，若存在于工作環境中，則會使員工產生滿足感，進而受到激勵。因此，這些因素才是真正有激勵作用的成因，稱之為“激勵因素”（Motivators），可使員工由“沒有滿足”（NoSatisfaction）進而成為“滿足”（Satisfaction），培養出對工作本身的熱忱，愿意致力于求取更佳的工作表現。只有存在“激勵因素”，組織成員的滿足感才會增加，激勵的效果才會產生。反之，“保健因素”只是把員工的不滿足感除去后，恢復原本不滿足尚未產生狀態，是一種消極的回應狀態，而非積極的促進作用。這就說明為什么當士氣低落時，管理者未曾思量從“激勵因素”的強化入手，卻僅為員工多加一點薪水，而往往無法提升員工的士氣。激勵理論之三：波特——勞勒模式波特（LymanW.poter）與勞勒（EdwardLaculer）就如何激勵員工士氣于1968年在《管理態度和成績》一書中提出了“波特——勞勒模式理論”（見下頁圖）。對員工的滿足與其工作績效間關聯的傳統看法是，員工滿意后才會有良好的績效。波特與勞認為這一看法是倒因為果，他們主張良好的工作績效才是員工滿足的成因，這也為我們提供了一個新的思維角度。員工認為努力可獲得酬賞之機率員工對酬賞之價值觀他們認為，員工的工作績效使他可獲得兩種酬賞，一為“內在酬賞”，例如成就感、自我肯定感等；別一種是“外在酬賞”員工認為努力可獲得酬賞之機率員工對酬賞之價值觀而獲得酬賞所而獲得酬賞所做的努力的程度角色認知能力與人格特質角色認知能力與人格特質工作績效工作績效外在酬賞（如加薪、升級）內在酬賞（如成就感受）外在酬賞（如加薪、升級）內在酬賞（如成就感受）員工認為應得之酬賞員工認為應得之酬賞波特——勞勒模式理論波特——勞勒模式理論滿足激勵理論之四：公平理論有許多專家就酬賞的公平性與激勵效果間的關聯進行了研究，亞當斯（J.S.Adams）等人于20世紀60年代提出了“公平理論”，闡述了員工對報酬公平性的認知如何影響其努力工作的意愿。員工心中有一把秤，估算他們的“付出”與“所得”是否平衡，并將此作為應增加、減少或維持其努力程度的判斷依據。決定“付出”與“所得”之間有沒有達到“平衡狀態”，是由員工把自己與他人進行比較后估算認定的，“平衡狀態”并非絕對，而為相對的認定，必須在有所比較下才能產生：當某位員工經與他人比較后，認為自己受到了“不公平”的待遇，他可能面臨兩種比較結果。第一種結果是他的“所得”低于比較出來的標準，他認為“酬賞過低”（Underreward）。另外一種結果，就是他發現自己的“所得”高于比較出來的標準，因而認為“酬賞過高”(Overreward)。不認哪一種結果，都將造成這位員工內心的緊張。為了緩解緊張，這位員工針對“酬賞過低”或“酬賞過高”可能會采取以下做法：1、酬賞過低時的做法向組織與同事提出抱怨。減少原先的努力程度。重新估算自己的“所得”，膨脹（Inflate）“所得”的價值。試圖尋找一位比自己所獲酬賞更差的人做比較。若實在無法忍受不公平的待遇，最極端的應對之策便是辭職。2、酬賞過高的做法增加原先的努力程度，促使自己真正值得被給予的酬賞。勸告他人也去爭取較高的酬賞。重新估算自己的“所得”，壓縮（Deflate）“所得”的價值。試圖尋找一位比自己所獲報酬更高的人做比較。因此，對于管理者而言，對判斷誰應獲得更高酬賞的決策標準或許比酬賞的多少更容易引起員工的注意，公平的標準會直接影響到組織成員的士氣。基于目標的管理賴森姆（GaryP.Latham）等人自20世紀70年代至90年代，經歷了將近20年的時光，根據針對8個國家、80多類企業、4000多位工作人員進行研究分析的資料，提出了“基于目標管理”的理論。此理論的基本主張，在于強調一個組織的管理階層與員工經過“參與式管理”，共同設定明確的目標，并就達到目標的行動適時做出客觀的評估與回饋，該組織的士氣將得以強化，促使整體績效的提升。目標設定的原則如下：大致而言，“目標設定理論”就如何以設定目標來提升工作績效，歸納出以下五點原則：項因素（加時間、人數等）允許的情況下，盡量由管理者與員工共同設定目標以及評估績效的標準。透過參與的過程，可增加員工對目標的“接受度”與“貢獻意愿”。（2）目標應具有適度的挑戰性，以激發員工的潛力，當然，也應兼顧目標的可達成性，避免造成員工的挫折感。（3）具體的執行方案原則上由員工自行擬訂，管理者的任務是提供必要的指導及支援，而不必過度介入甚至干涉執行的行動。（4）在執行的過程中，可分階段與員工共同檢討及評估執行的成效，以做出必要的修正與調整。（5）執行終結后，管理者與員工共同參照當初設定的績效評估標準，客觀地對目標達成的程度做一總評。管理者與員工共同設定目標管理者與員工共同設定目標雙方共同制訂雙方共同制訂評估績效的標準強化組織之士氣強化組織之士氣并提升整體績效員工規則執行方案并加以實際執行執行終結時管理者與員工共同做總評估員工規則執行方案并加以實際執行執行終結時管理者與員工共同做總評估在執行的過程中分段進行檢討與評估在執行的過程中分段進行檢討與評估“目標設定理論”之概念架構目標設定的另一項優點，在于提高了各位成員自主的范圍，從而分攤更多成敗的責任，使其堅忍不拔不精神更能發揮。再者，組織成員因有高度的參與感，會將所設定的目標當成自己息息相關的事來看待，為目標的策略及執行方案做構思，強化目標的可行性。基于團隊的管理管理學大師彼德·杜拉克（PetevDrucker）1988年在“哈佛企業管理學報”上宣稱，“工作團隊”（WorkTeams）勢交逐漸取代組織中傳統形態的部門，成為完成工作的中心。組織營運的成敗有賴于團隊運行的績效。簡單地說，團隊因組織某項或某系列任務的需求而組成，其成員必須相互依賴與合作才能完成任務。這個定義凸顯出團隊的三項特色。①團隊是為了特定的任務所產生。②團隊成員的相互依賴程度很高，每一位成員自身無法單獨運作，一定要與其他成員配合。③團隊講求合作，以共同的努力來謀求團隊目標的達成。就組成的性質觀之，團隊又可細分為“特殊目的的團隊”（SpecialPurposeTeam）、“解決問題團隊”（ProblemSolvingTeam）以及“自我導引團隊”（SelfDirectedTeam）三類。創建“團隊精神”是建立強固團隊績效的惟一途徑，也是近年來組織管理的一個重要課題，它包括：認同團隊目標、實施參與管理、合作勝于競爭、激發創意等。1、認同團隊目標為加強團隊成員對團隊目標的認同，應先將目標的背景做一充分的說明，讓成員了解問題點與機會點。根據“參與管理”的原則，在設定目標的過程中，允許成員提供意見，令其產生參與感。目標設定之后，必須明確詳盡地加以表述，切莫以含混曖昧的詞句，造成不必要的“彈性詮釋空間”，導致不同的成員具有不同的認知，埋下爭執磨擦的種子。2、實施參與管理在團隊中實施“參與管理”，就是透過成員知性與感情的介入，強化貢獻的意愿，并分擔整體的責任。知性的介入僅為知識與技能的提供者，感情的介入乃是把一個人內在的自我也投入到團隊之中，產生一種“同體一命感”，關懷的層面不限于自身的工作，并涵括了所有成員表現。因此，也就培養了積極為團隊貢獻的意愿，用不著被催促，自動自發地注入心力。當然，整體的責任也成為個人的一部分，遇有需要，團員們會主動地彼此扶持協助，而非互揭瘡疤、互看笑話。3、合作勝于競爭“團隊精神”的最明顯表征之一，就是成員的合作無間。孔恩（AileKohn）深入研究了團隊合作的效能后主張，團隊應以各“盡”所長進行合作，而非各“現”所長相互競爭。為什么團隊應以合作取代競爭，孔恩提出了三點原因。①團隊的成功須賴有效分享資源，合作正符合此項要求，競爭卻會由于成員彼此爭奪資源，導致非必要性的資源浪費。②合作在于融合每位成員的長處，截長補短；競爭則令成員自己表現為重，袖手旁觀他人的困境。③合作可使得工作績效超于完美，以大家的力量補足缺陷；競爭因追求擊敗對方，本身一旦勝利了，便會喪失進一步改善的動機。4、激發創意團隊成員的創意，實應被視為最有價值的資產。團隊運作的目的之一，即為容許成員們在一個高度活潑的環境中，把自身的創意能力充分發揮出來。馮奧齊（RogerVonOech）特別重視團隊營造其成員發揮創意的氣氛，并列舉十種對創意會形成殘害的“心靈枷鎖”（Mentallocks）。一味強調追尋“惟一正確”的答案。總以“邏輯”掛帥，聽不進任何天馬行空的話語。堅持遵守“既存規則”，違者出局。太過于講求實際，抹殺想像空間。一切必須明確，稍有含糊就予以去除。畏懼失敗，避免接受挑戰。缺乏感受工作樂趣的心情，做一天和尚撞一天鐘。由于本身熟悉的事物或專長，遇到陌生的情境便盡量躲開。害怕被人指為“愚蠢”，不懂也裝懂。根本否定自己有創意能力，只愿踏著他人的足跡前進。因此，作為團隊的領導者，幫助下屬及團隊成員打開這些“心靈枷鎖”，創造一種輕松愉悅的團隊氛圍尤為重要，它將有助于整個團隊創新意識的增加和績效的提高。贊成Y理論的請舉手道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcGregor)提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：一種稱作消極的X理論，另一種是積極的Y理論。通過觀察管理者處理員工關系的方式，麥格雷戈發現，管理者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬行為方式。1、X理論的假設員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰方法，迫使他們實現組織目標。員工只要有可能就會+逃避責任，安于現狀。大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。2、Y理論的假設員工視工作如休息、娛樂一般自然。如果員工對某項工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制。一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。麥格雷戈本人認為，Y理論的假設相比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關系，這都會極大地調動員工的工作積極性。你呢？贊成哪一種理論呢？如果你也同我一樣相信并支持Y理論的話，那么，請舉起你的右手，跟我一起走進下面的“微笑管理部曲”吧。·開懷一刻伊萬進了鐘表店：伊萬進了鐘表店：“我想買一只好鬧鐘。”售貨員：“這鬧鐘包您滿意。它先鬧，您不醒，它就鳴汽笛，再不醒，就發出炸彈聲，再不醒，就對您噴涼水。實在沒轍了，這就打電話給您的領導，說您病了。“微笑管理三部曲之一——悅人之前先悅已當你成為領導者時，你就成為了“被追隨者”、“帶動潮流者”。讓更多的人去追隨你，不管是“崇拜”也好，“盲從”也好，你的管理理念才能得到全面的貫徹執行。安迪·格魯夫——英特爾公司的總載，一個世界級的偉人，一位高技術的指揮家，這樣一個大人物，辦公室的房間卻很小，只裝有一部電腦。他的下屬可以不用敲六就隨意出入，隨時與其溝通；開會的時候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆聽員工的意見，而不是坐在最顯著、最約定俗成的位置上。正是靠這種個人魅力，他才得以拉動整個團隊向前，使得他的產品能不斷推陳出新，令他的奔騰III代風光涌現。在此我也引用沃倫·巴菲特（伯克希爾公司總裁，僅次于比爾·蓋茨的億萬富翁）的一句話：“我實際只有兩個職能：一個是分配資本，我對此感興趣。第二項是協助15或許20個高層管理者，讓一群人在沒有金錢需求、不知究竟該做什么的時候能夠保持工作的熱情。我們的管理者至少有3/4的人十分富有而超越了任何可能的金錢需求，所以我的工作便是幫助高層管理者，讓他們樂于在凌晨六點從床上跳起來，用他們在窮困和創業時的有的熱情投入工作。”這就是個人魅力的所在，只要將這種魅力與團隊的整體融合在一起，就會帶動所有可以拉動的因素一齊向前。WEIXIAOGUANLI第二章做一個微笑的領導——“如果一個人是正確的，他的世界也就是正確的。”斯密思在工作時經常會勃然大怒。身為上司人似乎有這樣的特權，可下屬心里并不痛快。斯密思向親近的人抱怨，我工作壓力這么大，什么事都在那兒撐著，壓抑自己，不讓我發泄一下，我的心理健康會受到損害，也許還會得病呢。其實，斯密思只想到了問題的一個方面。許多管理者認為生氣時不把怨氣發泄出來，久而久之會造成心理壓抑，只有把心中的怒火釋放出來才有益于健康。刻意壓抑情感，甚至生氣時也強裝笑臉是有害健康的。實際上，許多專家也建議生氣時最好不要壓抑，而是把它宣泄出來。但是，怎樣才是表達感情的最好方法？提高嗓門，大聲斥責，這樣你就占了上風嗎？答案是否定的。發脾氣，失去控制只能讓你得到一時的心理滿足，好像是你很英明，別人沒有頭腦。但事后很多人仍會像“爆發”之前那樣心面意亂，有些人還會為自己的形象受損，朋友可能因此對你敬而遠之，下屬可能因此對你陽奉陰違，這一切是你想要的嗎？哦，不！這樣尷尬的處境真是打死我也不愿意見到。那么，請記住下面兩條準則吧。“失去控制使管理者處于劣勢”怒火會讓你失去應有的理智，一個總給人帶來緊張不快的人只能讓自己孤立，就連親朋好友也會對你不耐煩。☆“換個位置想想”換個位置想想，當你有過錯時，你希望別人如何對你發脾氣呢？用換位的方法來想事情，你會很容易地變得心平氣和。這一章我將告訴你作為一個管理者，個人魅力將帶給你多大的幫助，我將引導你去了解目前你自身的個人魅力離所需要達到的目標究竟還有多遠，并教會你如何做一個微笑的領導。微笑：展示你的個人魅力有些人能受到別人的注意，他們說話有人聽，能得到提升，得到資助，而且當他們迷路時能得到路人主動提供的幫助。而工作一樣努力，富有同樣的才華，并且容貌也不差的其他一些人，為取得相似的結果卻必須艱苦奮斗。這兩個群體的不同之處通常在于前者擁有足夠的個人魅力以使自己受到別人的注意。這里所使用的個魅力這一術語指一種包括魅力和領袖氣質特點在內的迷人的、鼓舞人心的個性。個人魅力是一個模糊的概念，然而它對事業和個人生活的重要性并沒有因為它缺乏科學性而下降。愛情、忠誠以及領導能力等許多其他的模糊概念，對人們的生活同樣具有重大的影響。從目前來看，個人魅力能為你帶來的好處至少有如下幾條：它可增強并且改善你與下屬的關系。它能使你有目的地影響你的員工。它可以幫助你建立權力基礎。它可以增強你的自尊心和自信心。它可以幫助你給員工帶來歡樂和慰藉。它可以增強你的領導和管理效果。扮靚你的領導形象在孩提時代，一個有關牧師的小故事曾使我驚奇不已………一個星期六的早晨，牧師正在準備第二天的而道。他的妻子有事出去了，小兒子在家哭鬧不休，嚴重擾亂了他的思路。心煩意亂中，牧師隨手拿起一幅色彩鮮艷的世界地圖，把它撕碎并丟在地上，憤怒地說：“小約翰，你如果能把這些碎片拼起來，我就給你2角5分錢。”牧師以為這件事會花掉約翰一上午的時間。但沒過10分鐘，就有人在敲他的房門，是他的兒子。牧師看到約翰如此之快地拼好了一幅世界地圖，十分驚奇地說：“孩子，你是怎樣成功的呢？”“這很容易”，小約翰慢騰騰地說：“地圖的有一個人的照片，我試著把這個人的照片拼到一起，然后把它翻過來。我想，如果這個人是正確的，那么，這個世界也就是正確的。”牧師微笑起來，一邊爽快地付給他兒子2角5分錢，一邊高興地說：“孩子，你啟發了我！明天的布道，我知道該講些什么了——如果一個人是正確的，他的世界也就是正確的。”“如果一個是正確的，他的世界也就是正確的”，多么奇妙的語言啊！我也從中受到了啟迪：一個領導者只有使自己正確了，才能改造他周圍的世界，影響他的員工，這是一個努力實現自身價值的過程。任何類型的自我提高都是值得歡迎的，擁有“新形象”的首要理由不是讓下屬覺得你更好，而應該是因為你想讓自己感覺更好。當你改善了自己的外貌時，你就促進了自己的積極態度。當你有一個糟糕的自我形象時，你仿佛是在黑暗中照鏡子。當你覺得自己看起來很差時，對你而言一切都無比灰暗。當你自覺不錯時，世界顯得更為明亮，你也好像處于世界的中心位置一樣。當我和妻子瑪莎剛結婚時，她每個星期五都去修剪頭發。這變成了一個例行習慣。有時，我們的預算很緊張，我就想她有沒有必要非這么做。我那時沒有意識到，這個習慣對好的態度有多大影響。應當承認，她的外表得以改善，但這還不是最重要的。重要的是，瑪莎的自我感覺更好了。我花了一段時間才意識到，星期五通常是我們在一起度過的最愉快的日子。有時，我禁不住想，如果從未發明鏡子，人們的心情也許會更好。※※※※※※錫德里克在十幾歲時就對自己的形象徹底灰心了。學校里的所有人都認為他是一個不合群、死讀書的學生。快畢業時，錫德里克參加了一門無學分的課程，該課程的目的是為學生找工作提供一些準備知識。該課程的一段模擬的求職面試，并讓指導教師和同學們進行評論。為了準備這次嚴峻的考驗，錫德里克買了一套新西服，重剪了個發型，并配了一副更時髦的新眼鏡。他還在家中反復練習。當輪到錫德里克時，他做得非常好，每一個觀看了錄像了的人都稱贊他。大家的承認和支持對錫德里克產生了奇妙的影響。他第一次感覺自己還不錯。他的消極形象頓時轉為積極，并且再也不是阻礙他未來民展的因素了。※※※※※※領導者絕對不能忽視良好的自我形象和積極的心態，為了保持一個良好的形象，做到以下幾點對你來說會有幫助：（1）形象和態度的聯系。如果不保持良好的自我形象，態度就會受傷害。請接受這一前提。即使你不在意你的下屬怎樣看你，也應在意自己怎樣看自己，因為這對你心態很重要。（2）改善服飾。對如何穿衣以及如何協調不同時尚飾品和顏色等，給予更多的注意力。盡可能做出最佳“領導宣言”。（3）發型、化妝。在發型、面部化妝等方面花更多時間。（4）顯示健康。花時間進行鍛煉。很多方面都能創造更健康的形象，例如舉止得體、保護牙齒、控制體重、合理飲食等。（5）保持自我。不要受他人和媒體過分影響。對自己應該是何種形象，你的公司適合什么樣的形象，應該堅持自己的看法。按照自己的方式來與眾不同。“請記住，無論發生什么事，或好或壞，它也一定發生在別人身上，他們都能解決，你也一定能解決。”菲爾茲自信地去面對所有的問題。與下屬反面思考有些領導者成功地運用“反面技巧”來保持和增強樂觀的心態。當消極的事情進入他們的生活時，他們立刻把問題翻個面，尋找在另一面上存在的任何幽默之處。當這成功了，這些聰明的領導者就能使自己的積極態度所受到的消極影響最小化。當你的下屬惹你生氣時，當你正準備對他們發火時，你最好先靜一靜，想一想你如果是他，會不會干得更好呢？你如果是他，什么樣的話才能使自己在接下來的工作中改正錯誤更努力地工作呢？與下屬換個位置思考一下，你會發現許多問題將變得簡單，你與下屬的緊張關系也會改善。※※※※※※當吉姆走進自己的公寓時，簡直被擊垮了。一切都亂糟糟的，而且他很快發現丟了幾件價值不菲的東西。在弄清情況后，吉姆給瑪麗打電話說：“我想我已經找到了去墨西哥旅游度假的辦法。我剛剛被搶劫了，但我的住宅保險會賠償。為什么不過來，一邊幫我收拾，一邊計劃一下怎樣旅行？”當汽車修理廠經理遞給麥琪好的修理費賬單時，她吃了一驚，簡直忍不住要流下眼淚。當她拿出支票本時，聽見一個顧客在說：“哎！這賬單！我猜我的車不再愛我了。不過，沒人說過這場戀愛會便宜。”麥琪向這位顧客做了自我介紹，這樣他們成了朋友。后來麥琪發現查德有一個奇妙的習慣；他會把壞消息“反個面”使自己能以更輕松的心情來處理事情。這是一個她學會了欣賞和模仿的特點。※※※※※※任何形式的“反面技巧”都有助于你抵制消極因素，合你保持輕松平衡的人生觀，在下屬面前樹立良好的形象。運用“反面技巧”是一種態度上的品質（精神重心），使一個人能想到事情輕松的方面，而處于同一環境中的其他人則未必能看得到。有一種處世哲學認為：“如果你對待生活太嚴肅，生活就會把你拖垮。大多數事情都不會帶來世界的末日，如果你學會嘲笑人類所處的困境，生活就會變得容易些。當情況太艱難，‘不妨裝裝小丑’。”※※※※※※在一場典型的混亂中，Merio公司的總經理瑪麗發現自己上對了航線，卻上錯了飛機，飛錯了方向。這個錯誤會使她晚一天回家過圣誕節。一開始她感到不安，不過她的反面技巧拯救了她。由于她的積極態度，她被航班的機組人員授予VIP待遇，并且當人們稱她為走錯路的瑪麗時，她置之一笑，這場錯誤已成了一個最受歡迎的家庭故事。克莉奧的反面技巧使一次傷痛的經歷變得獲利多多。有一次，她在市區的辦公室里工作直到深夜，結果被關在電梯間里。她沒有整晚不停咒罵和消極沮喪，而是坐下來，對這種無法忍受的局面一笑了之。在第二天清早被救出來之前，她甚至還睡了一覺。克莉奧回憶道：“由于我的幽默感和祈禱，我能夠忍受當時的局面。事后，我的公司逐漸認為我是一個能應付困境的人。”※※※※※※在你的工作和生活中，每天都會發生無數小事情，你都可以運用“反面技巧”來加以改進。你如果不訓練自己這樣的思維方式，快樂就會與你擦肩而過。嘗試一下“反面技巧”，你會發現，你對員工的態度將會很快地調整。“反面技巧”練習：大多數問題都有相反或幽默的一面。請在下面列出你當前正在調整適應的一兩個消極情況。可以是變換了工作，有了新老板或是制定了不同的工作計劃。也可以是財務上的問題，例如賬單過高或房租出乎意料地提高了。填完后，在右邊列出你能從其反面找到的任何幽默之處。請記住，若這一技巧易于運用，更多的人會加以使用。情況反面新車外殼上第一次有了凹痕舉行一次聚會，因為你再也不用擔心何時會有第一個凹痕新車外殼上第一次有了凹痕舉行一次聚會，因為你再也不用擔心何時會有第一個凹痕告訴朋友國內稅務局正替你存著度假的錢國內稅務局的退款延誤了告訴朋友國內稅務局正替你存著度假的錢國內稅務局的退款延誤了用“使命宣言”鞭策你和你的員工“你來到這個世上不只是為了活著，而是要使世人活得更豐富，有更偉大的夢想，有更遠大的希望和成就。你來到人世，是來充實這個世界的，你若忘記了這個任務，生命便一無所有。”——威爾遜我們每個人的心中都存有繼續向前的使命感，努力奮斗是每個人的責任，管理者更是如此。在你認清自己的使命后，不妨將它們寫下來，成為“使命宣言”，寫下你的使命，你的身份、工作，把它當作是你個人的工作宣言或人生宣言，成為你做一切事情的準則，你也可以建議你的下屬這么做。我的好友布蘭佳是第一位要我寫使命宣言的人，他把他的使命宣言給我看：做一位有愛心的老師，以及真理的模范，協助自己及他人，喚醒生命里上帝的影像。圣芳濟醫學中心決定制作一幅3.2米（10.5英尺）乘亞當斯（營養助理員）：我每日處理食物和電話的工作，十分忙碌。我會努力融合專業水準、積極奮發、幽默可親、竭盡所能等特質，履行我在保健體系及營養部門這個大家庭里的職責。麥克林塔克（餐具管理員）：以慈祥的話語、援助的雙手、關懷的心，努力達到別人的需求（同事、病人以及他們的家屬）。真心奉獻于工作。圣芳濟醫中心把所有人員的使命宣言，制作成卡片，加上護貝，還有每人的姓名，發給大家。進行這項活動可能會使你和你的員工多花一點時間，但必須是真心的、用頭腦去構想的，而不是一個簡單的口號，你可以把你的使命宣言記在心底，每當生活或是工作出現困難的抉擇時，你就可以以它為基準，為自己做決定。打造幽默的領導力我的朋友古德曼是紐約州薩拉托加泉“幽默”企劃公司的董事，也是《笑書：在生活和工作中添加幽默的1001法》的作者。他是一位營造氣氛的高手，我請他提供一些這方面的看法和大家分享：大部分人都認為幽默感對個人相當重要，但仍會懷疑它在嚴肅的工作范圍中能有什么效用。這是由于幾種迷思當道才會出現的情形——現在我們就把這些迷思拿出來好好分析一下：錯誤1：身為領導人若老是隨時幽默一下，別人就不把我當一回事了。工作時態度認真，當然很重要……但自己的態度不要太嚴肅，同樣很重要。席伯特是JC培尼公司前任總執行長和董事長，他曾說過：“幾乎我認識的每一位在組織內屬最高階層的人士以及執行總裁，都有極高度的幽默感。我見識過多家公司幾千次會議，談的都是最嚴肅的主題，但是將它們共同貫穿起來會覺得幽默。有幽默感，可以幫助你在處理純粹技術性的資訊，或是在情況不甚明朗的困難決策時，保持清醒的頭腦。”換句話說，你不必有一副道貌岸然的面孔，一樣可以做個認真做事的專業人員。錯誤2：有幽默感表示你不夠專業；盈虧應該擺在玩笑前面。其實，盈虧和不相抵觸的。（1）多開玩笑，有益健康！佛萊是位醫學博士，研究“笑”的生理學超過40年。他便同意笑這個動作像是“內臟的慢跑運動”。幽默有益于個人的健康……擴散出去有益于團體的健康。幽默的成本只要幾毛錢，卻可以幫助省下好幾十塊……個人如此，企業亦然。（2）“緊張”和“疲乏”已成為20世紀90年代人們朗朗上口的名詞。美國的總統科學咨詢委員會委托的一份研究，將美國人每年因壓力而耗損的經濟成本，估計為1000億美元。而幽默正是效用宏大的抗壓劑——可以協助我們的心境由“苦著臉逆來順受”，轉變成“笑著臉樂于分享”。它的影響力是相當長遠的。維倫博士以哈佛大學畢業為對象，長期研究“成功”的條件，發現幽默是做事主要的成熟手法之一，能夠防止壓力一下子把人壓死。換句話說，你可以用幽默為自己多添加幾年壽命，也為自己的壽命多添加幾許生氣。錯誤3：所謂有幽默感，就是講笑話。雖然笑話是傳達幽默感的一個方法，但不是惟一的方法。除了笑話之外，還有成千上萬種方法可以帶來笑容。因此，若講笑話不是你的特長，或不適合在工作時插打諢，那么，還有別的方法可循。下面的4點提示供你參考：（1）視情況在文書及會議中增添幽默——例如碰到一個麻煩的問題，或是好像無解的僵局時，引用一句伍迪艾倫的挖苦，可能有撥云見日之效——“與歷史上各個時代相比之下，現代人類面臨著一個更大的十字路口，一條通往絕望、無奈；另一條通往滅亡。讓我們祈禱有足夠的智慧，正確地做選擇。”（2）以幽默為工具，而非武器。調侃自己能夠建立信心，拉近彼此的距離，一起嘲諷大家共有的難題。取笑別人會摧毀信心，拆散合作的隊伍。挑出某些人或團體作“箭靶子”亦然。（3）在企業文化內注入幽默的元素。現在已經有愈來愈多的成功企業，在推行我前面所說的行動。西南航空總裁凱勒赫，就以帶頭調搗蛋、插科打諢出名。柯達公司也很能“進入情況”，在公司內設了一間“幽默室”，激發大家的創意和發明。班與杰瑞公司也設立了一個“開心委員會”，哪個員工有點子可以教大家工作時更開心，都可以得到“開心獎”。（4）幽默的底線。我很喜歡從彼得斯那里聽來的一句話：“工作的第一號前提是：絕不呆板、無聊，而是應該好玩。若不好玩，你就是在浪費生命。”請你以身作則，認真對待工作，輕松對待自己，為工作環境塑造出幽默的氣氛。“幽默這方法有趣而威力十足，可以打開別人的大門、理智和心扉。這不就是我們的機構該做的嗎？”——古德曼博士幽默作為生動有趣而意味深長的交際藝術，本來就是生活中不可缺少的重要部分。事實上，領導活動中借助恰到好處的幽默往往可以收到妙趣橫生、獨辟蹊徑、優化氣氛、贏得人心的獨特功效。同樣，將幽默恰當運用于批評藝術之中，根據對象的情況不同，恰當選擇批評的時機、地點、方式與方法，則可能收到奇妙的效果。用虛的事例，針對實的話題借機委婉而幽默地折射出上級（下級）的錯誤，可以使其受到啟示而又不失面子。美國總統羅斯福的性格樂觀開朗，說起話來談笑風生，在召開內閣會議時常常是他一個人滔滔不絕地講，搞得大家沒有辦法發表自己的見解。對此，赫爾國務卿決定找機會給總統提個“意見”，別在開會時總自己說。有一天，羅斯福總統參加內閣會議稍遲到了一會，他一路笑著走過來，對大家說：“對不起，我遲到了，剛才在家有人頂撞了我，他說我說話太多，他永遠沒有機會插一句嘴。”羅斯福一邊笑著一邊將這件事告訴內閣成員們，然后轉過頭對赫爾說：“國務卿先生，你同意這句話吧？”赫爾回答說：“唔，總統先生，今天我來開會之前，有幾位新聞記者來到國務院來采訪我，他們對我說，有人認為白宮的膳食很好，希望得到我的意見。我告訴他們：‘我從來沒有吃過白宮的飯’。他們驚訝地喊道：‘什么？我們知道你經常在白宮吃午飯。’我說：‘這話不錯，不過我在去白宮之前總先吃過飯，這樣在總統吃飯時，我才好有機會說幾句話’。”赫爾說完話番話后，羅斯福總統和全體內閣成員都哈哈大笑。至此，羅斯福總統以后也注意給機會讓人講話了。總統對這樣的批評不僅沒有生氣，而且感到很高興，所以也樂意接受這個批評意見并努力改正了。把積極的態度與員工共享當員工的行為使你灰心喪氣時，你可能會很想好好地教訓他們一頓，這是可以理解的。但是，若給他們一點你的積極態度，會是更好的做法。當你這樣做時，就使別人替你調整了態度。當你把自己的積極態度部分地給予他人時，就會創造一種共生關系。接受方會感覺很好，而你也會如此。你可以靠給予他人積極態度來保持積極，這很有趣，便確實如此。※※※※※※沙倫邀請凱西與自己共進午餐，因為她需要振奮一下精神。凱西并不想去，但還是接受了，并特意顯得很高興。當午餐結束后，凱西不僅使沙倫的情緒有所好轉，自己也感覺很好。雙方都有所收獲。人們認為林賽夫人是一位出色的教師，首要原因就是，她無私地與學生和同事分享自己的積極態度。反過來，學生和同事所給予的贊美和關注，又不斷地增強了林賽夫人的積極態度。特倫特先生是一個優秀的經理，他還特別愛開玩笑。他每天都開點小玩笑來平衡一下工作的壓力。工作人員分享著他的幽默，并以忘我工作、努力提高效率相回報，因為他們欣賞這種令人愉快的工作氛圍。※※※※※※每個人每天都會有幾次機會把自己的積極態度給予他人。能使乘客大笑的出租汽車司機，能得到更多小費。適當贊美同事的員工，能增加彼此溝通心聲的機會。房主們在看見鄰居時給予積極的態度，可以消除彼此的矛盾。度假者對游伴們抱以友好的態度，可以增加自己的樂趣。處處都有機會，不過，在給予者自身很艱難的時候，效果會最好。※※※※※※對簡而言，這是一個痛苦的星期五。由于上午開了一個冗長的會議，她的工作給耽擱了。正當她快趕上時，電腦壞了。接著，老板突然要她完成一個項目，并在周末以前就要把結果寄出去，當簡最終在6點鐘下班時，她惟一的念頭就是想躺在浴缸里，忘掉一切。但她答應過去拜訪朋友杰克，他正在住院。簡非常想直接驅車回家，但她還是抑制住了，去拜訪了杰克。杰克非常感謝她的來訪。當簡回到家中時，她感覺精神煥發。她不需要靠泡熱水浴放松了。※※※※※※你越是不愿意給予他人積極的心態時，給予他人積極的心態對你的好處越大。有時它能使你自己擺脫煩惱。下面是人們分享積極態度的不同辦法，有的對你合適，有的則不然。挑出對你合適，并且你打算在自己的行動中采納的三種方式，在其前面的方框中做出標記，這種微笑分享練習將有助于你將積極的態度與員工分享。微笑分享練習特意拜訪態度上正出現問題的朋友。在與我有頻繁接觸的人相處時，更加積極。只要我打電話，就設法把我的積極態度傳染給接電話者。向我關心的人贈送賀卡、鮮花等象征性物品，以分享我的積極態度。通過更多地開玩笑、講笑話或使用翻面技巧，來分享我的幽默感。充當一個更敏感的傾聽者，使說話者恢復積極態度。發出更多的笑聲，使我的態度富于感染力，鼓舞他人士氣。通過樂觀交談、贊美他人等方式來傳達我的積極態度。以身作則，充當積極態度的典范，從而向他人傳播積極態度。當你按所先方法來實施時。請提醒自己：我把自己的積極態度給予他人的越多，我就會越積極。學會傾聽假如有位眼科醫生為病人配眼鏡，居然拿下自己的眼鏡給病人試戴，并一再強調“這眼鏡我已經戴好幾年了（我對這事非常有經驗），不管多小的字我都能看得清清楚楚的（從我的角度來看成果績效也不錯），你就先拿回去戴吧（我就將這么好的經驗不加修飾地直接移轉給你）”。病人問：“這行得通嗎？”醫生說：“我戴的時候一切都很好（這制度在我公司的企業文化下執行得非常順暢，一切都OK），你多試試，一定會改善的。”病人卻說：“這樣做真的行得通嗎？”醫生卻說：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的（經營管理完全靠過去自己的經驗，不靠任何科學的分析與幫助）嗎？你只要回家多試試（鼓勵埋頭苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫蘆畫瓢，去做就成了），就OK！”病人說：“可是我現在看到的東西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有問題呢！”醫生說：“別緊張，心情放輕松，只要有信心，你一定可以克服困難的，回去吧！”沒有理論根據與科學實驗研究，僅憑著一股信心，這不成了“義和團”嗎？經理人對事理的認知能如此嗎？這雖然只是一則笑話，但我們與別人溝通時不也常犯這種未診斷就先開處方的毛病嗎？因此了解別人與表達自我二者都是人際溝通不可或缺的要素。1、你真的會“聽”嗎？我的意思當然不是指你是個“聾子”，因生理上的問題聽不到我的聲音，我是說很多人聽不懂別人所表達出來的意思。我們從小到大的各級教育中，老師常常要我們做的就是背、讀、看別人寫的文章，然后要我們寫、說出我們的想法，這叫做“作文”或“演講”，各位你發覺到了什么？十多年的正規教育竟然沒有教你“聽”；這不是非常荒唐嗎？難怪人與人之間的溝通會如此的困難。上帝給我們一閉著的嘴巴，但卻給了我們兩個24小時開著的耳朵，他的意思是要我們多聽少說。有位曾抱怨：“真搞不懂我那寶貝兒子，他從來都不肯聽我說。”我問：“你的意思是說，因為孩子不肯聽你說，所以你才不了解他。”父親：“對啊”。我再次強調，他依然沒有會意過來。我說：“要了解一個人，應該是你‘聽’他‘說’，還是他‘聽’你‘說’？”這位父親想了許久，回答說：“你說得對，但我是過來人，我走的橋比他走的路還多，他為什么就是不聽我的話呢？”這位父親確實不明白兒子的想法，他只是用自己的觀點去揣摩兒子的世界，當然打不進兒子的心；我們作為領導者是不是也常犯這樣的錯誤呢？要想有效地交流與發揮領導力，第一步就得了解對方，取得信賴。領導力并不是靠地位、職權，是來自于他的個人魅力和“至誠”的溝通技巧，用這些來感動別人。我平常上課時會問學員這樣的問題，“如果有一天你走在路上，有一位外國人用英文問你路怎么走，而你正好也會英文時，你會用何種語言回答他呢？”通常大家的答案當然是“英文”，這說明“溝通是要用對方聽得懂的語言”，這“語言”當然也包括了文字、語調及肢體語言，領導者要學的就是透過對這些溝通語言的觀察來有效地領導地領導群體。2、同情心式的傾聽“傾”聽當然也是有層次之分的。最低是“聽而不聞”：如同耳邊風，有聽沒有到，完全沒聽進去；其次是：“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反應其實也是心不在焉；第三是“選擇地聽”：只聽合自己意思或口味的，與自己意思相左的一概自動消音過濾掉；第四是“專注地聽”：某些溝通技巧的訓練會強調“主動式”、“回應式”地聆聽，以復述對方的話表示確實聽到，即使每句話或許都進人大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得懷疑。第五是“同情心式的傾聽”：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反應，根本不是想了解對方。所以同情心式的傾聽的出發點是為了“了解”，而不是為了“反應”，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。人際溝通僅有一成是經由文字來進行的，三成取決于語調及聲音，大部分的六成是人類變化豐富的肢體語言，所以同情心式的傾聽要做到下列“五到”，不僅要“耳到”，更要“口到”（聲調）、“手到”（用肢體表達）、“眼到”（觀察肢體）、“心到”（用心靈體會）。當我們能用同情心去傾聽別人說話時，自然可以提供對方心理上的極大滿足與溫馨，這時你才能集中精力去解決問題或發揮影響力、領導力。很多經理人在與領導溝通上沒有行銷的概念，更不懂得運用現代行銷的手法，在領導（Leadership）的行為上不重視行銷包裝影響力，我們不可能“命令”消費者買我們的商品，相對地我們也不可能“命令”員工聽我們的，因為員工終究會用“腳”來投票，棄我而去。若能改變想法，自然就可改變態度與行為，應有的態度是“請協助我從你的觀點來看這世界”，從雙方的共同點開始溝通，再慢慢地進入分歧的根源。此時領導者已不再說“絕對就是這樣”，而會說“這是我的想法”、“依我之見”、“在我看來”，這種讓別人也有參與感的話語，等于是告訴其他人“你們也很重要，你們的觀點與感覺值得尊重”。始終記住，溝通的主角不是言語，而是“人”。在下屬面前故意丟丑大多數人都有這樣的心理：一看到有威嚴的人的失敗、弱點，就解除了對對方的緊張感，想要接納對方。有位記者去采訪某位大政治家屬下丑聞真相。大政治家聽明記者的來意后，把興致勃勃開始質問的記者攔住：“時間多的是，慢慢來好了！”然后一屁股重重地坐下。由于這種態度，首先記者的開場白便被抑制住了。過了不久，咖啡送來了。隨后，發生了一些偶發事件。那個政治家看來像是不敢熱飲的人，剛喝了一口咖啡便大叫起來：“燙死子！”把杯子都打翻了。收拾告一段落后，談了不一會兒，政治家又把香煙放顛倒了，要在濾嘴上點火。“先生，香煙放反了！”由于記者的注意，政治家便慌慌張張，連煙灰缸也弄倒了。據說只要大喝一聲便能令普通的國會議員打哆嗦的這位了不起的大政治家，卻讓記者意外地看見了這些丑態，因此，不知不覺中，記者的挑戰情緒消失，甚至對這位大人物感到親切不已。但這種做法，只能說是這個大政治家耍的一個手腕。人們在看到眼前威嚴人物的丑態和弱點時，對這個人所抱的緊張感便會消失，相反的還具有接受這人的心理傾向。反用這種傾向的話，也可借著故意顯露自己的丑態，使對方疏忽，甚至也可能將對方拉攏成為自己人。如此這般，為了解除人們的警戒和緊張感，并拉攏他人到已方來，暴露自己的缺點、弱點，是能發揮相當效果的。這點大概可以說是用在頭銜愈顯赫的人身上，產生的威力就愈大。每次你裝瘋賣傻一下，或是出丑一下，都等于是告訴屬下，人不必十全十美，不妨拿自己取笑一下。這時，主管地位的人尤其重要，因為他們輕松一點，員工就比較容易輕松得起來，工作的樂趣也就相對增高了。※※※※※※阿爾泰斯國際公司第一次舉行品質動員大會時，有一個節目就是由全公司各品質改進小組自編自演的趣味短劇。而第一個演出短劇的，大出眾人意料之外——那是公司的老板，安德森兄弟親自演出。由于他們都是禿頭，包括公司的創辦人——他們的老爸在內，他們就從全品質管理的角度來看禿頭這件事情。他們用一張流程表——“有毛、沒毛”作開始，一路由“出生”追蹤到“沒毛”，最后到脫毛歷程的“結束”。再下來是一張圖表，畫出他們由“有毛”到“稀毛”，再到“沒毛”的生命歷程。最后又畫了一張長條形統計圖，計算每個人“無毛面積”有多大，從下到上分別是“短粗毛”、“拖把頭”、“稀頭”、“褪毛”、“光溜溜”。最后的收場是每個人舉出一個解決辦法——其中一人戴一頂七彩小丑假發，另一人戴一頂草帽，最年輕的那位戴一個“香蕉共和國”的紙袋在頭上，臉上掛著猴子臉譜；員工全都喜歡死了這個短劇。他們的最高經營階層不只調侃自己，還用以作為表現品質改進的工具，因此，阿爾泰斯員工沒有一個人會忘記。曼柯的總裁卡爾于1990年答應員工，該年的營業額若達到目標，他就游過曼柯旁邊的那片湖。10月時，營業額超過了目標，他身穿印有“6000萬一跳”的連身泳裝，跳入湖中游泳。此后，不只他的游泳成為年度盛事，其他員工也參與了游泳。※※※※※※當然，除非員工自愿，否則不要強迫任何人參加這種笑鬧玩法。不過，一旦你卸下正經的面具，露出凡人的本性，你就打開許多大門，讓真誠、信賴、坦然、創意產生出來。·開懷一刻經理：“經理：“小張，接待顧客應該怎樣去做？”小張：“微笑服務。對每一位顧客都應該笑臉相迎，笑臉相送”。經理：“可你還是被投訴了。”小張：“是誰？”經理：“一位盲人”。經理：記住，這個店里的規矩是——顧客永遠是對的。現在告訴我，剛才那位先生說些什么？店員：他只說了一句——你們的經理是個大笨蛋。成功的經驗：松下幸之助的用人觀日本松下電器公司創建于1918年，以不足200日元起家，現已發展成為享譽世界的名牌企業集團，在全球家用電器市場上占據重要地位。松下集團創始人松下幸之助不僅在日本享有盛名，被子譽為“經營之神”，而且，他