基于組織績效的運營管理系統第一頁，共二百零五頁。第一章運營管理概述第二頁，共二百零五頁。1.1什么是運營管理運營管理是對組織中負責制造產品或提供服務的職能部門的管理，具體是對提供組織主要產品或服務的系統進行的設計、實施和改善。組織財務運營營銷企業組織的三個基本職能第三頁，共二百零五頁。產品或服務的創造涉及投入到產出的轉變或轉換過程。人們利用各種投入，通過一個或多個轉換過程創造出產品或服務。為確保獲得滿意的產出，需要在轉換過程的各級階段進行檢測（反饋），并與制定好的標準作比較，以決定是否需要采取糾正措施（控制）。投入土地勞動資本信息轉換過程產出

產品服務

控制反饋反饋反饋運營職能包括投入至產出這一轉換過程第四頁，共二百零五頁。對轉換過程的說明第五頁，共二百零五頁。1.2為什么要研究運營管理運營是連接公司資金與市場的橋梁資金運營市場提高公司的運營效率，降低生產成本發現公司的運作瓶頸，改善系統第六頁，共二百零五頁。1.3運營管理研究的內容制造型企業供應商供應商制造商分銷商分銷商客戶客戶需求預測訂單采購生產計劃質量管理庫存管理流程分析項目管理運輸計劃第七頁，共二百零五頁。服務型企業客戶服務水平定價策略運營職能是通過決策來指導系統，一部分決策影響系統的設計，而其他的決策影響到系統的運行。系統設計設計以下幾個方面的決策：系統生產能力、設施選址、工作部門及設備的布置、產品與服務計劃等。這些決策通常要從長計議。系統運行包括人事管理、庫存計劃與控制、進度安排、項目管理和質量保證。在許多情況下，運營部經理側重于進行日常運行決策而非系統設計決策。然而，運營部經理對系統設計要起重大作用。第八頁，共二百零五頁。運營管理與決策運營管理專業人士做出許多影響到整個組織的關鍵決策。這些決策包括：（1）什么：需要什么資源？需要多少？如何配置資源（2）何時：何時需要每類資源？這項工作應何時做出安排？物料和其他物資應何時訂購？何時采取糾正措施？（3）哪里：工作在哪里進行？（4）如何：產品或服務如何設計？工作如何來做？（5）誰：誰來做這項工作？第九頁，共二百零五頁。本書介紹運營部經理必須做出的一系列決策以及進行決策時所采用的必要工具。其中包括模型的應用、定量方法、權衡分析、確立優先次序、道德和系統方法。模型：模型是對現實的一種抽象，是處理問題的一種簡化形式。可分為實物模型、圖表模型或數學模型。模型用來幫助制定決策，將現實中復雜的問題簡單化。模型忽略了現實生活中不重要的細節，考慮問題最關鍵的環節，這樣大大有利于人們對問題的理解和解決。定量方法用定量方法解決問題往往追求的是數學上的最優解。a第十頁，共二百零五頁。權衡分析系統方法對一個企業組織來說，該組織可被看做由子系統組成的一個系統。而各子系統依次由更低級的子系統組成。系統方法強調各子系統間的相互聯系，但其主要觀點是系統整體大于系統各個部分之和。確立優先次序在實際中，管理者總會發現一些要素比其他要素更重要。認識到這一事實有助于管理者抓住重點，避免在一些不重要的枝節上浪費時間和精力。道德第十一頁，共二百零五頁。職業機會在運營管理領域有許多職業機會。具體的一些職位包括：運營部經理、生產分析師、生產部經理、工業工程師、時間研究分析師、庫存部經理、采購部經理、規劃統籌員、分銷部經理、供應鏈經理、質量分析師以及質量部經理。第十二頁，共二百零五頁。1.4運營管理的歷史演變產業革命科學管理人際關系學說的發展決策模型與管理科學日本制造商的影響第十三頁，共二百零五頁。1.5企業運營中面臨的趨勢主要趨勢（1）因特網（2）技術進步（3）全球化（4）供應鏈管理（5）敏捷性其他重要趨勢（1）道德行為（2）運營戰略（3）用較少的資源工作（4）成本控制和生產率（5）質量和工藝改進（6）精益生產（7）增加的規章和產品責任問題第十四頁，共二百零五頁。第二部分項目管理第十五頁，共二百零五頁。3.1何謂項目阿波羅登月計劃商業活動：產品研發、建筑工程、MIS系統開發、新產品開發非商業活動：體育運動、社會慈善、居家生活項目就是在既定的資源和要求的約束下，為實現某種目的，而相互聯系的一次性工作任務。第十六頁，共二百零五頁。項目的特性任何一個項目都是在特定的環境下進行的所有的項目都有兩個基本的特點每一個項目都有開始和結束每一個項目都有與之對應的“產品”有特定的客戶/委托人有明確的目標有始有終有人力、物力和財力資源的約束性有獨特的性質有不確定性非例性工作的一次性任務第十七頁，共二百零五頁。項目成功的三要素按時完成預算內質量符合預期要求功能績效成本質量時間第十八頁，共二百零五頁。3.2何謂項目管理項目管理就是通過團隊及專業技能，在有限的資源約束下，綜合運用各種技術和方法對項目的實施進行有效的管理，使項目能在一定的時間內，不超過資源地達成預定的目標。項目管理的重要性項目管理可迅速、靈活的結合企業不同職能部門，以滿足競爭激烈的市場環境中，客戶多樣化的需要。項目管理可增加團隊凝聚力，使企業減少浪費，提高生產力，創造最佳業績。項目管理是職業經理人迅速提高管理水平及知名度的重要因素。第十九頁，共二百零五頁。項目管理可擴展團隊成員的知識面，增加實際操作經驗，利于規劃個人職業生涯。

非專業沒有明確的目標；沒有計劃；沒有系統；沒有意識；

專業有明確的目標；有計劃；有系統；有意識；一般事務項目管理低成功率高成功率第二十頁，共二百零五頁。項目組織結構純項目由一個裝備齊全的項目小組負責該項目全部的工作。職能項目總裁研發部工程部生產部項目A項目B項目A項目B項目C項目B項目A第二十一頁，共二百零五頁。矩陣制總裁研發部工程部生產部項目經理項目A項目經理項目B項目經理項目C第二十二頁，共二百零五頁。項目管理的內容時間管理；資源及預算管理；質量管理；團隊管理；溝通管理；風險管理；采購/外包管理。項目管理中的關鍵性決策決定執行哪些項目；選擇項目經理；選擇項目團隊；計劃、設計項目；管理、控制項目資源；決定項目是否以及何時結束。第二十三頁，共二百零五頁。項目經理項目經理對項目成敗負最終責任。他必須能夠通過別人通過別人達成項目目標。項目經理將負責有效管理以下事項：1）工作：使所有必需活動按照預定序列完成，實現預定的績效目標；2）人力資源：使參與項目的人有工作目標與工作動機；3）溝通：使每個成員都有工作所需信息；4）質量：使執行目標得以實現；5）時間：使項目按時完成；6）成本：使項目在預算內完成。第二十四頁，共二百零五頁。項目生命周期（項目管理的過程）所有項目都要經歷一個包含4階段的生命周期：1）定義。包括兩部分：(a)概念，此時組織認識到需要一個項目，或對潛在顧客或當事人提出的請求做出回應；(b)可行性分析，審查承擔項目的預期成本、收益與風險。2）計劃。清楚地說明工作細節，對必需的人力資源、時間與成本做出估計。3）實施。項目在此階段進行，占項目所耗時間與資源的絕大部分。4）終止。項目在此階段結束，涉及重新分配工作人員、處理剩余材料、設備（如出售或轉移設備等）及其他與項目有關的資源。第二十五頁，共二百零五頁。人財物消耗定義計劃實施交付1.目標2.標準3.靈活性4.任務5.責任6.團隊1.日程2.預算3.資源4.風險5.人員1.階段報告2.變更3.質量1.培訓顧客2.文檔傳遞3.處理資源4.安置員工5.經驗總結項目生命周期第二十六頁，共二百零五頁。工作分解結構工作分解結構是對項目必需事務進行的分解列表。這種方法為識別項目所需活動建立了一個邏輯框架。項目分項目1分項目2子項目1.1子項目1.2子項目2.1子項目2.2任務任務任務任務任務任務任務任務第二十七頁，共二百零五頁。甘特圖甘特圖是對簡單項目進行計劃與排程的一種常用工具。它能使管理者先為項目各項活動做好進度安排，然后再隨著時間的推移，對比計劃進度與實際進度，進行監控工作。活動選址面試員工雇傭和培訓員工選擇和訂購家具改造和安裝電話接收和布置家具搬入/開始開始2468101214161820開始后的周數第二十八頁，共二百零五頁。3.3網絡計劃模型最著名的兩種網絡計劃模型都產生于20世紀50年代。關鍵路徑法(CPM)是杜邦公司為了幫助一個化工廠制定停工期間的維護計劃而采用的。關鍵路徑法的假設前提是，項目中各項活動所需時間預估準確，且這些時間都不發生變化。計劃評審技術(PERT)是由美國海軍特別計劃委員會制定北極星導彈研制計劃時發展起來的。這是一個涉及到3000個承包商的特大型項目，由于其中大部分的活動以前都沒有做過，計劃評審技術法就用來處理不確定時間的估計。隨著時間的推移，關鍵路徑法和計劃評審技術法之間的差異逐漸消失了，所以在這里可把它們都看作是計劃評審技術法。第二十九頁，共二百零五頁。PERT與PCM是計劃、協調大型項目最常用的兩種技術。通過運用它們，管理者能夠獲得以下信息：（1）項目活動的圖形化展示（2）項目持續時間估計（3）為及時完成項目，哪些活動是最關鍵的（4）在不延長項目的情況下，某些活動能夠延期多長時間網絡圖PERT的一個重要特征與相關技術就是它們用網絡圖或優先圖描述主要項目活動及其次序關系。構造網絡圖有兩種略微不同的方法：邊長法（箭線型網絡圖）與節點法（節點型網絡圖）第三十頁，共二百零五頁。箭線型網絡圖箭頭表示活動，節點表示項目活動開始和結束，叫做事件。活動會消耗時間和資源，事件是時間點，它們既不消耗資源也不消耗時間。節點型網絡圖節點表示活動，箭頭表示活動的先后次序。123546選址訂購家具改造雇傭和培訓面試搬入布置家具s13426選址訂購家具改造雇傭和培訓面試搬入布置家具57箭線圖點線圖第三十一頁，共二百零五頁。網絡規范abcabcabcabcbacabcabcdabcd活動必須按順序進行：a,b,c在c開始前a和b都必須完成活動a必須在b或c開始前完成a和b必須在c和d開始前完成第三十二頁，共二百零五頁。acbd使用虛活動來說明關系：1、用來區分兩個有相同開始和結束節點的活動2、當活動有相同的但不是所有的先行活動不需虛活動不需虛活動任何箭線型網絡圖都可以轉換為節點型網絡圖，反之亦然。注意：節點通常是左到右編號，較小的數字用于之前的節點，而較大的數字用于之后的節點。cb虛活動a第三十三頁，共二百零五頁。確定性時間估計分析、解釋PERT與CPM網絡圖的方式，主要取決于活動時間估計究竟是或然性的還是確定性的。如果時間估計能夠以很強的置信度做出，而且實際時間與其差異不大，那我們就說這種估計是確定性的。而如果估計的時間傾向于可變，我們就說這個估計是或然性的。或然性時間估計必須包括對變化的可能范圍的說明。路徑：指從開始點到結束點的活動序列。關鍵路徑：時間最長的路徑，它所涉及的活動叫關鍵活動。它決定了項目的完成時間，如果在最長路徑上出現延期，就反映為整個項目完成時間的延長。要想縮短完成時間，就必須關注最長的那條活動序列。松弛時間：某給定路徑長度與關鍵路徑長度之差。關鍵路徑的松弛時間為零。第三十四頁，共二百零五頁。一種信息處理算法(1)ES，活動開始的最早時間，假設所有先行活動都開始得盡可能早。(2)EF，活動結束的最早時間。(3)LS，活動開始的最晚時間，在不延長項目的前提下。(4)LF，活動結束的最晚時間，不延長項目。一旦這些值確定，就可以用它們計算：(1)預期項目持續時間(2)松弛時間(3)關鍵路徑箭線法例：計算各活動的最早開始時間與最早結束時間，以及最晚開始時間與結束時間。第三十五頁，共二百零五頁。信息處理方法規則向前推算對任何路徑，從圖的左側開始向右推算。對任何開始活動：ES=0。對任何活動：ES+活動時間=EF。對后序活動：ES=先行活動的EF值。注意：如果一項活動有多項直接的先行活動，令其ES等于直接先行活動中最大的EF值。向后推算對任何路徑，從圖的右側開始向左推算。將最大的EF值作為所有結束活動的LF值。對任何活動：LS=LF-活動時間。對先行活動：LF=后序活動的LS值。注意：如果一項活動有多項直接的后續活動，令其LF等于直接后續活動中最小的LS值。第三十六頁，共二百零五頁。12354686119413123546008108814160641019192020171914168841019191319解：第三十七頁，共二百零五頁。計算松弛時間松弛時間可以用兩種方法求出：松弛時間=LS-ES或LF-EF用這種信息處理算法表示的關鍵路徑即為松弛時間為零的活動組合。第三十八頁，共二百零五頁。或然性時間估計或然性方法下的每項時間都有3個時間：(1)最樂觀時間：在樂觀條件下所需的時間長度，用to表示。(2)最悲觀時間：在最差的條件下需要的時間長度，用tp表示。(3)最可能時間：最有可能的所需時間值，用tm表示。這些時間估計由管理者或其他具備項目估計知識的人做出。則：活動的期望時間:

路徑均值=第三十九頁，共二百零五頁。方差大小反映與活動時間有關的不確定性程度：方差越大，則不確定性越大。求解路徑概率給定路徑在特定的時間長度內完成的概率可由下式得出：第四十頁，共二百零五頁。解得的z值表示當特定時間超過期望時間路徑持續時間時，路徑的標準差是多少。一旦z值確定，就可根據正態表求解路徑在特定時間內完成的概率了。假設路徑相互獨立（實質上，這需要兩個條件：活動時間相互獨立；每項活動只在一條路徑上），項目在特定時間內的完成概率等于每條路徑在特定時間內的完成概率的乘積。時間-成本的權衡：趕工法項目的活動時間估計通常都在特定水平的資源條件下進行。許多時候，縮短項目長度都可以通過注入額外資源來實現。縮短項目的動機可以表現為盡力避免延遲處罰、利用物質刺激及時或提前完成項目，以及釋放資源并將它們用于別處。項目經理可能會通過增加直接成本加快項目進度，第四十一頁，共二百零五頁。縮短項目，節約間接項目成本。評價時間-成本權衡選擇的目的，是為了找出能夠降低直、間接項目成本之和的活動。直接費用：與促進單個活動有關的費用，計入項目的總直接費用。這些費用可能是與人工有關的費用，如加班費、雇傭更多工人的支出，以及從其他崗位調用工人的費用；而另一些可能與資源有關，例如購買或租賃附加設備、高效率設備，以及借用輔助設施的支出。間接費用：與維持項目正常進行有關的費用，包括日常管理費用、設施維護費用、資源的機會成本，以及在有合同約束下的罰款和獎勵金支出。關鍵路徑上的活動是趕工行動的潛在候補者，因為縮短非關鍵路徑活動的持續時間不會影響總的項目持續時間。從經濟觀點出發，趕工活動應該以趕工成本為基礎：先趕工那些趕工成本最低的活動；而且，只要趕工成本小于趕工效益就繼續趕工。第四十二頁，共二百零五頁。趕工分析需要對每個活動、路徑長度和識別出來的關鍵活動的通常和趕工的時間進行估計。趕工分析的一般過程是：1）每次只對一個時期的項目進行趕工；對關鍵路徑上成本最低的活動進行趕工。2）當有多個關鍵路徑時，求出對各關鍵路徑上成本最低活動進行趕工的成本之和。3）如果兩個或兩個以上的關鍵路徑有相同的活動，比較對關鍵路徑共有活動進行趕工的成本與縮短各個關鍵路徑的成本之和。注：若調整的關鍵工序的總直接費率（總趕工費率）大于工程的間接費率，調整不可能降低總費用，調整工作停止。第四十三頁，共二百零五頁。例：利用以下信息，做出最佳時間-成本權衡選擇。間接項目成本為1000美元/天，abcdef6105492第四十四頁，共二百零五頁。解：第四十五頁，共二百零五頁。風險管理在一個項目初始和結束階段，風險發生的概率是最高的。但是，開始階段發生有風險的事件所造成的成本是最低的，而在結束階段則最高。良好的風險管理必須能夠盡可能多地發現潛在的風險，分析和評估這些風險，努力降低發生風險的機會，以及準備應急計劃以應對可能發生的風險。盡管這些過程隨著項目的開展，累積了更多的經驗和信息，需要不斷地重復進行，但是這些工作的絕大部分在項目開始前就需要展開。高低風險事件發生概率避免風險發生的成本第四十六頁，共二百零五頁。第三部分系統設計這一部分包括產品和服務設計、運營能力規劃、設施布置、工作系統設計以及選址規劃與分析。第四十七頁，共二百零五頁。第四章產品和服務設計任何一個組織的本質在于它所提供的產品和服務。那些產品或服務的設計與組織的成功之間有明顯的聯系。產品或服務設計良好的組織比產品或服務設計粗劣的組織更能實現它們的目標。因此，實現良好的產品或服務設計對組織有至關重要的作用。本章列出了產品和服務設計的主要方面：產品和服務設計或再設計的必要性，設計或再設計的思路源泉，法律、環境和道德問題以及制造和服務的設計因素。第四十八頁，共二百零五頁。4.1引言產品和服務設計的內容產品和服務設計涉及的具體活動和責任如下（括號內為需要合作的職能部門）：（1）將顧客的愿望和需要轉化為產品和服務要求。（營銷部門、運營部門）（2）改進現有的產品和服務。（營銷部門）（3）開發新產品和/或服務。（營銷部門、運營部門）（4）制定質量目標。（營銷部門、運營部門）（5）制定成本目標。（財務部門、運營部門）（6）建造和測試樣品。（運營部門、營銷部門、工程部門）（7）制定規格。第四十九頁，共二百零五頁。產品和服務設計幾乎涉及或影響到一個組織的每個職能領域。但是，主要涉及其中兩個主要職能：市場營銷和運營。產品和服務設計（或再設計）的原因促使組織進行設計或再設計的主要原因是市場機會和威脅。產品和服務設計的目標產品和服務設計的主要關注點是顧客滿意。因此，設計人員必須了解顧客的需要，并以此設計。營銷部分是顧客需要信息的主要提供者。產品和服務設計中另一個值得關注的方面是性能、成本和潛在利潤、質量、外觀、預計產量、生產的難易、安裝的難易以及維修或服務的難易。第五十頁，共二百零五頁。設計人員必須認真考慮一系列法規和道德問題。另外，設計對象可能給環境帶來的潛在危害也是設計人員需要考慮的重要問題。一般來說，企業組織都希望設計人員遵守如下指導原則：（1）做出與該組織目標相一致的設計。例如，如果高質量是公司的目標，那么就不要圖省事以節約成本，哪怕是在不易被顧客覺察到的方面。（2）給顧客提供他們所期望的價值。（3）把健康和安全作為主要考慮因素。（4）不要設計對環境有潛在危害的產品和服務。4.2對法規、道德和環境問題的考慮第五十一頁，共二百零五頁。4.3產品和服務設計中需要考慮的其他方面生命周期產品和服務的設計應當與其生命周期的特征相一致。投入期成長期成熟期衰退期需求時間第五十二頁，共二百零五頁。標準化:指同一種產品、服務或流程下的不同個體之間是沒有差異的。第五十三頁，共二百零五頁。大規模定制設計公司熱衷于標準化生產，原因是標準化能夠以較低成本生產出大量的產品，盡管產品缺少多樣性。另一方面，顧客尤其偏愛產品各有特色，盡管他們喜歡成本低的產品。企業解決上述問題的策略是大規模定制。1.延遲差異化延遲差異化是一種延遲策略，是指當生產一種產品或服務時，暫且不徹底完成它，延遲至知道顧客的偏好或具體要求后再去完成它。2.模塊化設計模塊化設計是標準化的另一種形式。模塊指將一組零件組合為組件，通過對不同規格組件的排列組合，可以得到能力不同的產品。第五十四頁，共二百零五頁。可靠性可靠性是衡量在一系列給定條件下，一種產品、零件或系統執行預期功能的能力。提高可靠性要關注的一個基本問題是：到底需要多大程度的可靠性？健全設計有些產品只有在嚴格的條件下才能按設計發揮功能，而其他產品則能在更寬松的條件下實現其設計功能，后者就擁有健全設計。一種產品（或服務）的健全性越好，因使用環境的變化而發生故障的可能性就越低。因此，設計者在產品或服務中引入的健全性越多，它的耐久性就越好，從而顧客的滿意水平就越高。第五十五頁，共二百零五頁。文化差異跨國公司的產品設計人員必須考慮不同國家或地區有關產品方面的文化差異。為不同國家或地區設計的產品要與當地的文化特征相適應。設計變化程度產品或服務設計的變化情況各異，具體可分為：（1）對現有產品或服務的改進。（2）對現有產品或服務系列的擴展。（3）對競爭者產品或服務的仿制。（4）新的產品或服務。第五十六頁，共二百零五頁。設計變化程度與組織和市場的新度對組織來說，較低的新度可能意味著可以相對快且容易地轉換到對新產品的生產，而較高的新度將意味著這一轉換較慢較難，代價較大。對市場而言，較低的新度可能意味著在市場的接受方面幾乎沒有困難，但利潤潛力可能不大。而較高的新度可能意味著市場接受較難，或者意味著迅速獲得市場份額，具有很大的利潤潛力。第五十七頁，共二百零五頁。4.4產品設計與開發的階段產品設計與開發大體上可分為如下幾個階段：構思的來源渠道有很多，具體來源于：（1）供應鏈（2）競爭者（反轉工程）（3）研發第五十八頁，共二百零五頁。4.5制造設計并行工程從狹義上說，并行工程指在設計階段的早期將設計和制造工程的人員召集起來，同時進行產品開發和生產產品的流程的開發。最近，這個概念已擴展為包括松散聯合的制造群體及市場營銷和采購人員這樣的跨職能團隊。目的是達到從產品設計到生產的順暢傳遞并減少產品開發時間。并行工程方法具有如下重要優點：（1）制造部門的員工能夠指明生產能力。第五十九頁，共二百零五頁。（2）能夠給關鍵工具的設計或采購帶來先機，其中某些工具在本行業中處于領先地位。這樣就可以縮短產品開發流程。（3）能較早考慮一種特殊設計或設計中某些部分的技術可行性，如此能再次避免生產中的嚴重問題。（4）可以將重點放在解決問題而不是解決矛盾上。計算機輔助設計CAD的主要優點是提高了設計者的生產率。他們不必再為準備產品或零件的機械圖而費神，也不必再為修改錯誤或吸收新觀點而重復修改機械圖。CAD的第二個優點是它所建立的數據庫能為制造部分提供如產品幾何圖形和尺寸、荷載力、材料規格等必要信息。第六十頁，共二百零五頁。生產要求可制造性：制造和/或安裝的難易程度對成本、生產率和質量而言是十分重要的。對于服務來說，提供服務的難易程度與成本、生產率和質量關系極大。為制造而設計：與企業生產能力相匹配的產品設計。為裝配而設計：考慮產品是如何裝配的產品設計，即考慮如何減少裝配零件的數量以及所采用的裝配方法和工序。再循環再循環：指將材料收回再用。為循環利用而設計：考慮拆卸廢舊品以收回可循環零件能力的產品設計。第六十一頁，共二百零五頁。再制造再制造：指將舊產品中的某些部件拆卸下來，在新產品中再使用。這可以由原制造商或其他公司來完成。為拆卸而設計：考慮拆卸容易的產品設計。零件共性當一個零件可以用于多種產品時，可為公司帶來很大的好處。對許多服務來說也是這樣。第六十二頁，共二百零五頁。4.6質量功能展開

——面向顧客的產品設計質量功能展開(QFD)是將顧客呼聲融入產品或服務開發流程的一種結構性方法，它的目的是確保整個流程的每個方面都考慮顧客的要求。傾聽和理解顧客的要求是QFD的核心特征。顧客的要求經常以一種普遍陳述的形式出現，如“草坪平整機的切割高度應容易調整”。一旦了解到顧客要求，必須轉化為與產品或服務有關的技術指標。QFD的結構是以一系列矩陣為基礎的。主體矩陣聯系顧客的要求（是什么）和對應的技術要求（如何解決）。第六十三頁，共二百零五頁。技術要求對顧客的重要性顧客要求QFD主體矩陣第六十四頁，共二百零五頁。基本矩陣通常要增加附加特征以拓展分析范圍。典型的附加特征包括重要性衡量和競爭性評估。設計要求關系矩陣特殊規格或目標值顧客要求競爭性評估相關矩陣質量屋第六十五頁，共二百零五頁。構造質量屋的第一步是列出顧客對產品的要求，將顧客要求轉換為技術要求，并考慮技術要求之間的相關程度。接著，請顧客將本公司的產品與競爭者的產品進行比較。最后，重要度衡量、目標值及技術評估。第六十六頁，共二百零五頁。4.7卡諾模型卡諾模型將顧客需要和顧客滿意之間的關系描述成三類設計特征：“必有”特征、“期望”特征和“興奮”特征。“必有”特征是指使顧客達到基本滿意而又不會使其滿意程度超過一定水平的那些特征。“期望”特征將給顧客滿意度帶來穩定的增長。“興奮”特征可引起顧客的“轟動”。一個可能的設計戰略是，明確特定產品或服務的設計特征類別，確保落實“必有”特征，然后對另外兩種設計特征進行成本-效益分析，以取得滿意的結果。第六十七頁，共二百零五頁。“必有”特征“期望”特征“興奮”特征顧客對產品需要程度顧客滿意程度第六十八頁，共二百零五頁。4.8服務設計產品設計與服務設計的區別（1）一般情況下，產品可以觸摸，服務不可觸摸。因此，服務設計經常比產品設計更注重不可觸摸因素（例如，思維的清醒程度、氣氛等）。（2）許多時候，服務的創造和傳遞總是同時的（如理發、洗車）。這種情況下，搶在顧客之前發現和改正服務中的錯誤就更加困難。這時，員工培訓、流程設計及與顧客的關系就顯得特別重要。（3）服務不能有存貨，因此限制了它的柔性，并使生產能力設計更為重要。（4）服務對于顧客來說是高度可見的，這給流程設計增加了額外的要求。第六十九頁，共二百零五頁。（5）有些服務業進入、退出的阻礙很小，因而給服務設計添加了額外的壓力，使它必須進行創新和考慮成本-效益。（6）便利性是服務設計的一個主要因素，選址經常對服務設計有重要作用。（7）服務系統從顧客接觸程度的角度看差異很大。有的服務系統很少或根本不與顧客接觸，有的與顧客高度接觸。服務設計的幾個階段第七十頁，共二百零五頁。第七十一頁，共二百零五頁。繪制服務藍圖服務藍圖的關鍵要素是將服務流程繪制成服務流程圖。下列是服務藍圖的主要步驟：（1）劃分各道程序的分界線并決定所需細節的程度；（2）確定所包括的步驟并描繪它們。（3）準備主要程序步驟的流程圖。（4）指出可能出現故障的地方。吸收能最大程度減少故障出現的特征。（5）建立執行服務的時間框架，估計程序所需時間的可變性。（6）分析盈利能力。第七十二頁，共二百零五頁。開始顧客打電話忙音？顧客要求的項目可行嗎？確定訂單確定交貨說明商定付款方式打回去？更換選擇？失去銷售機會結束失去銷售機會是否是是是否否否可能失去銷售機會可能失去銷售機會可能是錯誤的說明第七十三頁，共二百零五頁。好的服務設計系統的特征（1）與該組織的使命相一致。（2）對用戶友好。（3）健全設計，以適應情況的多變性。（4）可持續性。（5）節約成本。（6）具有在顧客看來明顯的價值。（7）后臺運營（與顧客無接觸）和前臺運營（與顧客有直接接觸）之間存在有效的聯系。（8）有簡單、統一的主題，如便利性或速度。（9）有確保服務可靠和優質的設計特征與檢查措施。第七十四頁，共二百零五頁。服務設計面臨的挑戰（1）存在可變的要求。（2）服務可能難以描述。（3）在服務中與顧客的接觸度較高。（4）服務設計必須考慮與顧客面對面接觸這一特點。在與顧客面對面接觸中，可能要處理相當多的不確定性問題。第七十五頁，共二百零五頁。第5章工藝選擇與設施布置第七十六頁，共二百零五頁。5.1工藝選擇工藝選擇是指生產產品或提供服務的組織方法。它對運營能力規劃、設施布置、設備以及工作系統設計都有著重要的影響。工藝選擇通常產生于新產品或服務的計劃過程中。然而，由于設備或產品的技術變化以及競爭力，也會帶來工藝選擇問題。一個組織如何進行工藝選擇取決于該組織的工藝戰略，其關鍵方面包括：資本的密集度：組織用以加工產品或提供服務的機器和勞動力的組合工藝的柔性：系統能夠在多大程度上適應由于產品及服務設計、加工作業量以及技術變化等因素引起的對工藝要求的變化。第七十七頁，共二百零五頁。工藝選擇要考慮的三個主要問題是：1）系統需要處理的產品或服務的差異性有多大？2）需要什么程度的設備柔性？3）期望的產量是多少？工藝類型有五種基本的工藝類型：工藝專門化、批量、重復性、連續性和項目。1、工藝專門化工藝專門化通常應用于相對小規模的運營中。當產品或服務存在高度差異且產量低時，適宜采用這一方法。加工是間歇性的；工作要從一個小的作業轉換到下一個作業，每一個作業都多少存在不同的加工要求。高度柔性的設備和技術工人是工藝專門化的特征。工藝專門化制造的一個例子工具模具店，它能生產一系列工具。工藝專門化服務的一個例子是一家獸醫診所，那里能夠給許多動物診治。第七十八頁，共二百零五頁。2、批量批量加工應用于產品或服務的差異性一般且要求的產量為中等規模這一情形。所需設備的柔性沒有工藝專門化那么高，但仍屬于間歇性的。對工人技術水平的要求也沒有工藝專門化中的那么高。批量加工的例子包括烘焙食品店，它們成批地制作面包、蛋糕或餅干；電影院，它們向成批的觀眾放映電影；客機，它們成批地將旅客從一個機場運送到另一個機場。3、重復性當企業提供的產品或服務要求較大且標準化程度較高時，適宜采用重復性加工方法。標準化的產出意味著僅僅需要較低柔性的設備。工人的技術一般不高。這種系統的例子包括生產線和裝配線。例如汽車、電話機、計算機、自動汽車清洗等。4、連續性連續性系統應用于高度標準化的大量產出情形。第七十九頁，共二百零五頁。這些系統提供的產出幾乎不存在差異性，因而不要求設備具有柔性，工人的技術水平一般很低。連續性系統生產的產品例子有石油產品、鋼、糖、面粉和食鹽。連續性服務包括大氣檢測、向家庭和企業供電等。第八十頁，共二百零五頁。理想的情況是使工藝能力與產品和服務要求相匹配。兩者不能匹配會造成系統的無效率和過多的成本負擔，使企業處于競爭劣勢。另一個考慮的是產品和服務通常要經歷一個生命周期。開始時，產品需求量較小，隨著產品或服務逐漸被人們接受，其需求量逐漸增大，這種情況下，管理者必須知道何時從一種加工類型轉換到另一種類型。當然，也有一些加工在整個生命周期里保持一定水平（如期刊出版），另一些則會隨時間而增加（或當市場飽和時而減少）。第八十一頁，共二百零五頁。產品—工藝矩陣產品生命周期階段差異性(大)柔性(高)單位成本(高)產量(低)差異性(低)柔性(低)單位成本(低)產量(高)第八十二頁，共二百零五頁。對于要求在一定期限內完成一系列特定目標的非常規的工作，適宜采用項目方式，如上演一個劇目、咨詢、制作動畫、開發一種新產品等，它對設備柔性和工人技術的要求高低不等。一個組織采用的工藝并非總是以純粹單一的形式出現，也有混合工藝形式，即一種工藝形式中摻雜有其他工藝成分。例如，主要以重復性或連續性方式運營的公司通常擁有修理間（即工藝專門化），以便為出故障的設備安裝或制造新零件。又如一家公司對客戶定制的產品按照工藝專門化方式生產，而對大眾化產品按照重復性方式生產。自動化工藝設計中的一個關鍵問題是是否實現自動化。自動化是擁有傳感和控制設備、能夠實現自動操作的機器。如果一個公司決定實現自動化，接下來的一個問題便是應實現多大程度的自動化。自動化程度可以由全廠完全自動化到單個作業自動化不等。第八十三頁，共二百零五頁。自動服務也是一個選擇。盡管自動化在服務領域中的應用沒有制造業那么普遍，但自動化服務顯得越來越重要。這方面的例子有自動取款機、自動空調、自動檢查，自動儲存和檢索系統、包裹分揀、郵件處理、電子信件以及在線銀行等。自動化能夠提供人工勞動所不能提供的優點：它帶來的差異性低，而人很難以幾乎相同的方式、相同的時間、重復完成一項工作。另外，機器也不會像人那樣感到厭倦或走神，不會罷工，不會要求增加工資或發泄不滿。再者，自動化可以減少變動成本。自動化與人相比也有一定的不利和缺陷：首先，它的成本很高；其次，自動化缺乏人力那樣的柔性，一旦一個工藝過程實現了自動化，沒有十分充足的理由是不能改變它的；再次，人工經常害怕自動化會使他們失去工作，因此自動化會給工人的生產率和士氣帶來負面影響。第八十四頁，共二百零五頁。自動化通常有三種類型：固定型、可編程型和柔性型。固定型自動化是三種類型中最具剛性的。它采用高成本、高專門化設備進行固定序列的作業。低成本和高質量是它的首要優勢，產品缺少豐富性以及產品、工藝的較大改變需要很高的成本是這種自動化的主要缺陷。可編程自動化采用包含作業順序和每一作業具體細節的計算機程序所控制的高成本通用型設備。改變作業的難易由計算機程序改變的難易程度決定，程序改變時需要一段的停工期。這種類型的自動化能夠經濟地小批量生產較大范圍內的低產量產品。數控機床和一些機器人是這種可編程自動化的應用。柔性自動化是從可編程自動化系統轉變而來，它所用裝備的通用性程度通常要比可編程自動化的低。兩者主要區別在于柔性自動化需要的生產轉換時間較少，這樣，它幾乎能允許設備持續運轉和產品靈活變化，而無須批量生產。第八十五頁，共二百零五頁。在實際中，柔性自動化有幾種不同的形式：(1)制造單元：由一組位置很近的工作地組成，這些工作地用來生產為數不多的相似的部件，因此要求的運營差異性不大。(2)柔性制造系統(FMS)：由一組包括計算機監控裝置、自動物料遞送裝置、機器人以及其他自動化加工設備在內的機器組成。它被設計用來處理間斷性加工要求，同時又保持自動化和單臺機器設計靈活性的優勢。(3)計算機集成制造(CIM)：一個運用集成的計算機系統將眾多生產加工活動，包括工程設計、FMS和產品計劃與設計等聯系在一起的系統。CIM的整體目標是聯結組織的不同部門，以實現對顧客訂單或產品改變的迅速響應、產品的快速生產以及減少間接勞動成本。第八十六頁，共二百零五頁。5.2設施布置布置是指對車間、工作中心和設備進行布局，以確保系統中工作流（顧客或材料）的暢通。布置決策是重要的，其基本原因有三：(1)它們需要投入大量資金和精力；(2)它們具有長期性，這使得問題改起來不太容易；(3)它們對短期運營的成本和效率有很大影響。布置的三種基本類型是產品原則布置、工藝原則布置和定位布置。產品原則布置最適合于重復加工，工藝原則布置適于間歇加工，而當項目需要布置時則采用定位布置。第八十七頁，共二百零五頁。產品原則布置：適宜重復加工產品原則布置旨在使大量產品或顧客順利且迅速地通過系統。標準化極高的產品或服務使得這一布置成為可能，因為它們需要標準化很高的、連續的加工運營。工作被分解成一系列標準化的作業，由專門的人力和設備去完成。在制造業方面，按照這種布置的工作流程稱為生產線或裝配線。工作區1工作區2工作區n原料或顧客在制品產品原則布置的主要優點：1）產量高，單位成本低2）勞動專門化減少了培訓成本和時間，同時使監督跨度加大。3）單位物料運輸成本低；由于各加工對象都按照相同的加工順序，物料運輸大大簡化。第八十八頁，共二百零五頁。4）工人和設備的利用率高。5）工藝路線選擇及進度安排都在系統的初步設計中被確定下來；一旦系統運轉，就無須過多地考慮它們。6）會計、采購及庫存控制都相當程序化。產品原則布置的主要缺點包括：1）分工過細使得工作重復單調，工人幾乎沒有發展機會，而且可能導致情緒問題及因連續的過度緊張造成的損傷。2）技術低的工人可能對維護設備或產出質量缺乏興趣。3）系統對產量變化以及產品或工藝設計變化的適應性差。4）個別設備出了故障或工人缺席率高對整個生產系統的影響極大。第八十九頁，共二百零五頁。5）預防性維修、迅速修理的能力和備用件庫存都是必不可少的。6）與個人產量相聯的激勵計劃是不可行的，因為這樣會導致各個工人產量不一致，從而對系統中工作流的順序進行產生不利影響。U型布置長且直的生產線的一個缺點是，它不利于工人和車輛的往返移動。U型生產線更緊湊；它通常要求的長度約為直線的生產線的一半。另外，由于U型生產線上工人是在一起的，所以有利于增進工人之間的交流和協同工作。又由于工人不僅可操作就近的工作地，還可操作對面的工作地，因此工作分派的彈性很大。再者，如果物料入廠與制成品離開處是同一地點，U型生產線可使物料運輸量減至最小限度。第九十頁，共二百零五頁。18763245入出U型生產線工藝原則布置：適宜非重復加工人們設計工藝原則布置用來加工或提供涉及許多工藝要求的產品或服務。加工作業的多樣性要求頻繁地調整設備，這造成工作流的不連續性，即所謂的間歇加工。工藝原則布置以完成相似活動的部門或其他職能組為特征。制造業方面一個工藝原則布置的例子是機工車間，有專門進行洗、磨、鉆等的部門。工藝原則布置在服務業很常見。醫院、學院及大學、銀行、航空公司等。例如，醫院設有外科、產科、兒科、精神科等。第九十一頁，共二百零五頁。工藝原則布置的優點包括：1）系統能滿足多樣的工藝要求。2）系統受個別設備出故障的影響不大。3）通用設備一般沒有產品原則布置中使用的專用設備昂貴，而且維修起來較易，費用也較低。4）可采用個人激勵制。工藝原則布置的缺點包括：1）如果在制造系統中采用批量加工，在制品庫存量會很大。部門A部門C部門B部門F部門E部門D工藝原則布置（職能式）第九十二頁，共二百零五頁。2）要經常進行工藝路線選擇及進度安排。3）設備利用率低。4）物料運輸慢、效率低，單位運輸費用比產品原則布置的高。5）工作復雜化常常使監督跨度減小，并導致監督費用比產品原則布置的高。6）對每一產品或顧客都需要特別關注，而且產量低又導致單位產品成本較高。7）會計、庫存控制及采購比產品原則布置中的復雜得多。定位布置在定位布置中，加工對象保持不動，工人、材料和設備按需要四處移動。這類布置幾乎總是由產品本身特點決定的：重量、體積或其他一些因素使得移動產品不現實或難度極大。定位布置常用于大型建設項目、船舶、飛機和火箭的制造上。第九十三頁，共二百零五頁。混合布置由以上三種類型產生的混合布置在現實中經常找到。例如，超市布置基本上屬于工藝原則布置，但它們中大多使用固定路線的物料運輸裝置，如在庫房使用軸承式傳送帶和在收銀臺處使用帶式輸送帶。醫院基本上采用的是工藝原則布置，但治療病人常采用定位布置法，因為常需要護士、醫生、醫藥品和專門設備到達病人處。單元布置1、單元制造單元制造是指將工作地分組，每組稱為一個單元的這樣一種布置類型。組的劃分是由一系列相似零件所需要的運營決定的。相似零件，又叫零件族，它們有著相似的工藝要求。在單元布置中，一組機器用于處理一組（族）相似零件。因此，所有的零件按照相同的路線，盡管可能有一些較小的變動。第九十四頁，共二百零五頁。2、成組技術只有將零件按相似工藝特征分組才能保證單元制造的效率性。這種產品與工藝設計的戰略稱為成組技術。它要求確定出具有相似設計特征或制造特征的零件并分成零件族。設計特征包括尺寸、形狀及功能；制造或工藝特征包括需要操作的類型及順序。實施成組技術和單元制造需要對零件進行系統分析以確定出零件族，這常常是一項主要工作。完成這一工作有三種主要方法：目測、設計與生產資料審查和生產流程分析。第九十五頁，共二百零五頁。工藝流程分析工藝是指一個組織將輸入品轉化為輸出品的過程中的任何一個環節，經過這些環節的轉化之后的價值比原始輸入品的價值要高。我們來看幾個有關工藝的例子：本田汽車公司在俄亥俄州的馬利斯威利的工廠內裝配汽車。組裝廠購入制造汽車的各個零部件，然后利用勞動力、生產線上的設備和能源將這些零部件裝配成汽車。麥當勞統一采購諸如漢堡肉、生菜、番茄、土豆等原材料，然后經過熟練的廚師、售貨員和收銀機將它們轉化成我們手中的漢堡、炸薯條等。5.3對產品原則布置進行設計第九十六頁，共二百零五頁。在上面的兩個例子中，工藝都是把產品作為最終輸出物；但是，許多工藝流程的輸出物卻是服務。比如在醫院，航空服務等。本章描述了如何分析一項工藝流程。分析一項工藝流程需要回答幾個重要的問題，諸如：該工藝流程每小時能生產多少產品？工藝流程每生產一個產品需要多長時間？工藝流程需要作哪些改進來擴大生產容量？工藝流程的成本是多少？例子：校園甜點公司銷售新鮮甜點（接到訂單后才開始生產）步驟1、接到訂單（確定甜點的樣式）2、制作甜點混合原材料（面粉、果仁、巧克力等）裝托盤將托盤放入放入微波爐烘烤第九十七頁，共二百零五頁。取出托盤冷卻3、打包4、交付甜點的生產周期是多長？生產能力是多少？生產瓶頸在哪里？工藝流程圖工藝流程圖是將工藝繪制成圖，顯示出各項活動間的相關性。工藝流程圖的基本符號：任務或操作存儲區域或隊列決策點物料或顧客的流向第九十八頁，共二百零五頁。甜點制作的流程圖根據訂單混合原材料原材料裝托盤裝微波爐烘烤冷卻完成品打包收款工藝的類型步驟一步驟二步驟三多步工藝第九十九頁，共二百零五頁。步驟一步驟二緩沖區帶緩沖區的多步工藝可供選擇的路徑同步進行的活動生產不同的產品第一百頁，共二百零五頁。流程分析的指標周期=相鄰單位產品完成的時間差產出率=1/周期時間利用率=實際使用時間/可利用時間效率=實際產出/標準產出生產率=輸出/輸入操作時間=安裝時間+運行時間總生產時間=單位產品通過系統加工的平均時間運行時間=生產一批零部件所用的時間，它由生產單個產品的時間乘以批量計算得到安裝時間=使機器能生產特定產品所需要的準備時間第一百零一頁，共二百零五頁。甜點制作的流程圖根據訂單混合原材料原材料裝托盤裝微波爐烘烤冷卻完成品打包收款6分鐘/打2分鐘/打1分鐘設置，

9分鐘烘烤5分鐘冷卻2分鐘/打1分鐘甜點的生產周期是多長？生產能力是多少？生產瓶頸在哪里？（瓶頸是指限制了工藝的能力或最大產出的資源）第一百零二頁，共二百零五頁。對產品原則布置進行設計：生產線平衡決定如何將作業分配到工作地的這一過程被稱為生產線平衡。生產線平衡的目標是分到各工作地的作業所需要的時間大致相等。這使得生產線上的閑置時間最少，提高了工人和設備的利用率。完全平衡的生產線因線上各種活動同步進行而實現了工人和設備的最大利用，因此工作流十分順暢。達到生產線完全平衡的主要障礙在于要組成具有同樣加工時間的作業包是有困難的。其中一個原因是由于對設備的要求不同或一些活動不相容，把這些活動分到同一個作業包中是不可行的。另一個原因是基本作業的時間差異通過作業分組解決不了。第三個原因是所要求的技術順序也可能妨礙一些作業組合。第一百零三頁，共二百零五頁。擦污2分鐘沖洗4分鐘烘干2分鐘進行生產線平衡涉及把作業分配到工作地這一問題。管理者如何決定利用多少個工作地呢？第一百零四頁，共二百零五頁。主要決定因素是生產線的節拍。節拍是指各工作地完成分配給它的作業直到工作可以往下進行所容許的最大時間。節拍也確定了一個生產線一定時間內的產量。例如，如果節拍是2分鐘，那么該生產線將每2分鐘完成一個產品。0.1分鐘0.7分鐘1.0分鐘0.5分鐘0.2分鐘這些作業的時間決定了節拍的可能范圍。最小的節拍等于最長的那個作業(1.0分鐘)，最大的節拍等于各作業時間之和(0.1+0.7+1.0+0.5+0.2=2.5分鐘)根據節拍，我們可以知道產能：產出能力=OT/CT式中：OT—每日運轉時間；CT—節拍第一百零五頁，共二百零五頁。作為一般法則，節拍是由計劃期的產量決定的；即是說，若計劃期的產量確定后，就可計算出節拍。如果節拍沒有處于最小和最大界限內，就必須對計劃的產量做出修改。計算節拍的公式為：

CT=OT/D式中D—計劃期的產量例如，假定計劃期的產量是每天480個單位，必須的節拍是：每天480分鐘/每天480個單位=1.0分鐘需要的工作地數取決于計劃期的產量和把基本作業分配到工作地的情況。我們可用下式求出工作地數的理論最小值：式中：Nmin—工作地數的理論最小值；

t—各作業時間之和第一百零六頁，共二百零五頁。假設計劃期的產量是每天480個單位這一最大的產量（這就決定了節拍為1.0分鐘），那么為達到這一目標最少需要工作地：Nmin=完成單位產品需2.5分鐘/節拍為1分鐘=2.5(個工作地)因為2.5個工作地不現實，所以必須取整數為3個工作地。進行生產線平衡的一個很有用的工具是作業順序圖。它表明了完成這些作業的順序要求。abcde0.1分鐘1.0分鐘0.7分鐘0.5分鐘0.2分鐘第一百零七頁，共二百零五頁。一般說來，還沒有一個方法保證作業分配最佳。管理者多用啟發式方法，以使作業分配較合理甚至最佳。目前用于生產線平衡的啟發式方法很多，這里提到兩個：1）先分配后續作業數最多的作業。2）先分配位置權數最大的作業。一個作業的后續作業是指從該作業出發沿著作業先后順序圖上的所有路徑前進直至終點所遇到的所有作業。一個作業的先行作業是指從該作業出發逆路徑方向而行直至起點所遇到的所有作業。一個作業的位置權數等于該作業及其所有后續作業的時間總和。兩個廣泛使用的效率測量法是：第一百零八頁，共二百零五頁。1）生產線閑置時間百分比（或稱生產線閑置率）：閑置時間百分比=(每節拍內的閑置時間)/(N實際的節拍)100%實際上，閑置時間百分比等于平均閑置時間除以節拍再乘以100%。2）生產線的效率：效率=100%-閑置時間百分比=完成作業所需的時間總和/(N實際的節拍)第一百零九頁，共二百零五頁。1、確定節拍，求出所需最小工作地數2、從工作地1開始，按順序給工作地分配作業。作業的分配按作業先后順序圖由左至右進行3、在每一分配前，利用下列標準確定哪些作業夠資格分配到一個工作地：a.所有先行作業都已分配b.該作業時間不超過該工作地的剩余時間如果沒有夠資格分配的作業，繼續下一個工作地4、每當一個作業分配后，計算出該工作地的剩余時間。剩余時間等于節拍減去該工作地上總的作業時間5、如果出現兩個作業情況都一樣時，可采用下方法之一解決：a.分配后續作業數最多的作業b.分配加工時間最長的作業如果還是一樣，可任意選擇一個作業6、繼續下去直到所有作業都已分配到工作地7、計算反映這一系列分配情況的一些指標(如效率）第一百一十頁，共二百零五頁。例：利用下列資料，完成下列各項：1）畫出作業先后順序圖2）假定一天工作8小時，計算一天要達到產量為400個單位的節拍。3）求出最少需要的工作地數。4）利用以下方法將作業分配到各工作地：先分配后續作業數最多的作業。如果出現多個作業一樣的情況，可采用先分配所需時間最長的作業這一膠著選賽法。第一百一十一頁，共二百零五頁。5）計算該系統的效率解：1）abcdefgh2）CT=OT/D=每天480分鐘/每天400單位=1.2分鐘3）4）先計算各作業的后續作業數第一百一十二頁，共二百零五頁。接著分配作業到工作地第一百一十三頁，共二百零五頁。第一百一十四頁，共二百零五頁。工作地2工作地3工作地4分配結果為：工作地1abcdefgh5）第一百一十五頁，共二百零五頁。工藝原則布置設計的主要問題是如何安排好工作部門的相對位置，即設計出一個合理的布置。例如，一些部門位置接近有好處，而其他部門應相距遠一點。有精密設備的實驗室不能與有巨大震動設備的部門相距太近。相反，有一些相同設備的兩個部門應距離近些。布置也會受到外部因素如入口位置、裝貨點、電梯、窗口和室內堅硬地面面積的影響。噪音大小、安全性及休息室的大小和地點也是重要的考慮因素。效率的測量側重于物料的系統必然使用可變路線的物料運輸設備在工作中心間運送物料。在側重于顧客的系統中，人們必須穿行或被運送于各工作中心之間。在這兩種情況下，運輸成本可能很大或運輸時間很長。由于這一原因，工藝原則布置的主要目標是使運輸的成本最小、距離最短或時間最少。因此，相互之間物料流量相對較大的工作部門通常要盡可能接近布置。5.4對工藝原則布置進行設計第一百一十六頁，共二百零五頁。信息要求工藝原則布置設計需要考慮系列信息：1）一系列要安排的工作部門或工作中心，它們的大致規模以及容納這些工作部門的建筑物的大小。2）各工作中心之間未來工作流的平面圖。3）位置間的距離及單位距離物料運輸成本。4）投資于該布置的資金額。5）一系列需特別考慮的事項（例如，必須相互接近或必須隔開的操作）。6）在現有建筑內關鍵設施的位置、進出點以及載貨處等。理想的情形是先構思一個布置方案，然后再設計實物結構，這樣可保證設計的最大柔性。第一百一十七頁，共二百零五頁。使運輸成本最小或距離最短在對工藝原則進行設計中最常見的目標是追求運輸成本最小或距離最短。實物結構以及部門間的工作流量是必須的。大多數情況下，以不同的行程方向計，兩位置的行程大小可能不同，這是因為不同方向的行程其路線、電梯或其他因素將會不一樣。為討論方便起見，假設兩位置間的距離相同，而不管方向如何。例：將三個部門分配到三個位置A、B、C，要求運輸成本最低。位置間的距離以及部門間工作流量表（雙向流量）如下。ABC第一百一十八頁，共二百零五頁。位置間的距離部門間工作流量（每天物料流量）解：采用如下啟發式方法：先把相互間工作流量最大的兩個部門分配到相互最近的兩個位置。132ABC17010030部門分配及兩部門相互間的工作流量第一百一十九頁，共二百零五頁。當運送單位物料每米成本為1美元時，這一布置方式每天的成本為7600美元。接近程度盡管上述方法應用很廣，但其局限性是考慮的目標過于單一，而許多情況下要求達到多個目標。理查德.默澤為此提出了一個更一般的方法—網格法，即通過對一些影響因素進行分析，確定出各部門間的關系和接近程度，然后將這一信息匯集在一個網格中，據此進行部門布置。第一百二十頁，共二百零五頁。部門1部門2部門3部門4部門5部門6AAEXUXUIAOOAXAA符號接近程度類別A絕對重要E特別重要I重要O一般U不重要X不能接近默澤提出了如下影響關系密切程度的因素：1）使用同樣的設備或設施2）具有同樣的員工或記錄3）生產流的連續性4）交流的容易程度5）不安全或令人不愉快的條件6）完成的工作相似第一百二十一頁，共二百零五頁。例：把上圖中的6個部門分布到23的6個位置中去。要求利用啟發式方法：先分配關鍵的兩部門。解：關鍵的兩部門是指接近程度為A或X的兩部門。接著，從在A列中出現次數最多的部門開始，找出有類別A的一組部門。第一百二十二頁，共二百零五頁。6452按次序選取A列中的剩余部門，將它們與上面的主組相連，必要時對該組重新調整。對不能與主組相連的部門畫出獨立的組。645213接下來，圖示X列的部門：3461第一百二十三頁，共二百零五頁。126354上述工作部門相對位置圖中，邊與邊相接或角與角相接的兩部門都應認為是接近的。第一百二十四頁，共二百零五頁。第六章物料需求計劃

和企業資源計劃第一百二十五頁，共二百零五頁。6.1物料需求計劃（MRP）1、物料需求計劃的產生及原理思想：對要生產的產品，應當在正確的時間，正確的地點、按照規定的數量得到真正需要的物料，以盡可能減少庫存積壓和浪費。原理：將企業產品中的各種物料分為獨立物料和相關物料，并按時間段確定不同時期的物料需求，從而解決庫存物料訂貨與組織生產問題。具體而言，按照基于產品結構的物料需求組織生產，根據產品完工時間和產品結構規定生產計劃；即根據產品結構的層次從屬關系，以產品零件為計劃對象，第一百二十六頁，共二百零五頁。以完工日期為計劃基準倒排計劃，按各種零件與部件的生產周期反推出它們的生產與投入時間和數量，按提前期長短區別各個物料下達訂單的預先級，從而保證在生產需要時刻所有物料都能配套齊備，不到需要的時刻不要過早積壓，達到減少庫存量和占用資金的目的。2、MRP系統的基本內容MRP邏輯流程圖如下：主生產計劃物品庫存信息產品結構信息物料需求計劃物料采購計劃安排加工計劃第一百二十七頁，共二百零五頁。在MRP系統中，主生產計劃(MPS)、物料清單表(BOM)和庫存信息被稱為3項基本要素。整個MRP系統就是在主生產計劃的驅動下，基于物料清單表與庫存信息等基本數據實現生產計劃與控制的。MRP是一個基于計算機的信息系統，它用來回答3個問題：需要什么？需要多少？以及何時需要？第一百二十八頁，共二百零五頁。設計變更主計劃庫存記錄物料清單MRP計算機程序變更事項訂貨下達計劃訂貨入庫量除外報告計劃報告業績報告庫存處理主報告二級報告訂單預測收貨提取MRP的輸入MRP過程MRP的輸出第一百二十九頁，共二百零五頁。例如：生產木制百葉窗和書架的某廠商收到兩份百葉窗訂單：一份要100個，另一份要150個百葉窗。在當前時間進度安排中，100單位的訂單應于第4周開始時運送，150單位的那個則于第8周開始時運送。每個百葉窗包括4個木制板條部分和2個框架。木制部分是工廠自制的，制作過程耗時1周。框架需要訂購，生產提前期是2周。組裝百葉窗需要1周。第1周的預期到貨數量是70個木制部分。為使送貨滿足如下條件，求解計劃訂貨下達的訂貨規模與訂貨時間：(1)配套訂貨（即訂貨批量等于凈需求）(2)訂貨批量為320單位框架與70單位木制部分的生產批量訂貨。第一百三十頁，共二百零五頁。解：a.制定主計劃：百葉窗木制部分(4)框架(2)b.制作產品結構樹：c.編制物料需求計劃。利用主計劃，求解百葉窗總需求，然后再計算凈需求。假設在配套訂貨條件下，求解滿足主計劃的時間安排的計劃訂貨入庫量與計劃訂貨下達數量。第一百三十一頁，共二百零五頁。第一百三十二頁，共二百零五頁。d.在進貨批量訂貨條件下，惟一不同點就是計劃接受數量超過凈需求的可能性。超過部分記為下一期計劃庫存。第一百三十三頁，共二百零五頁。6.2制造資源計劃（MRPⅡ）MRPⅡ是在20世紀80年代，由于制造企業有了更多的需要而從物料需求計劃中衍生發展出來的，它的核心是MRP，但它將資源計劃范圍擴展到包括生產能力需求計劃，以及例如營銷和財務這樣的包括在計劃流程中的其他企業功能區域。MRPⅡ是對制造業企業資源進行有效計劃的一整套方法。它是一個圍繞企業的基本經營目標，以生產計劃為主線，對企業制造的各種資源進行統一的計劃和控制，使企業的信息流、物流、資金流流動暢通的動態反饋系統。第一百三十四頁，共二百零五頁。主生產計劃物料需求計劃生產能力需求計劃資源需求計劃有問題？市場需求無有生產計劃粗略生產能力計劃有問題？財務營銷制造有無調整生產計劃調整主生產計劃制造資源計劃程序圖第一百三十五頁，共二百零五頁。6.3企業資源計劃（ERP）MRPⅡ管理系統經過擴充與進一步完善發展成為企業資源計劃。與MRPⅡ

相比，ERP更加面向全球市場，功能更為強大，所管理的企業資源更多，覆蓋面更廣。它是站在全球市場環境下，從企業全局角度對經營與生產進行計劃，是制造企業綜合集成經營系統。ERP的形成企業的所有資源簡要地說包括三大流：物流、信息流和資金流。ERP也就是對這三種資源進行全面集成管理的管理信息系統。ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制和經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。第一百三十六頁，共二百零五頁。一般而言，除了MRPⅡ

的主要功能外，ERP系統還包括以下主要功能：供應鏈管理、銷售與市場、分銷、客戶服務、財務管理、庫存管理、工廠與設備維護、人力資源、報表、制造執行系統、工作流服務、企業信息系統等方面。此外，有的ERP系統還包括了金融投資管理、質量管理、運輸管理、項目管理、法規與標準、過程控制等補充功能。主要的ERP軟件開發商1、SAP2、Oracle3、i2Technologies4、用友5、金蝶第一百三十七頁，共二百零五頁。第七章準時生產系統和精益生產第一百三十八頁，共二百零五頁。7.1概述準時制生產，是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代開始實行的一種生產方式。JIT是指將必要的零件以必要的數量在必要的時間送到生產線。這是為適應20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。JIT采取的是多品種、小批量、短周期的生產方式，可大大消除庫存，優化生產物流，減少浪費。該術語與精益生產聯系起來，現在這兩個術語經常是同一含義，都用來說明一個生產高度一體化的、重復性的制造或服務系統，這種系統能以相對于傳統重復系統更少的資源、但更具靈活性的方式獲得大量的產出。第一百三十九頁，共二百零五頁。顧客生產線生產線生產線部裝線部裝線總裝線供應商供應商供應商供應商生產線準時化生產第一百四十頁，共二百零五頁。7.2JIT的基本內容1、支持目標JIT的最終目標是一個平衡系統，即一個貫穿整個系統的平滑的、迅速的物料或工作流。在這種思想主導下，以最佳的方式利用資源以使生產過程盡可能的短。總目標實現程度取決于幾個特定支持目標的完成程度。這些目標是：1）消除中斷2）使系統具備柔性3）消除浪費尤其是過量的存貨第一百四十一頁，共二百零五頁。平衡、快速的物流和信息流力避中斷以使系統具有柔性消除浪費產品設計標準部件模塊化設計質量控制并行工程流程設計小批量減少重置時間制造單元減少在制品質量改進柔性制造最少的庫存人員/組織要素員工如資產培訓多面手持續改進成本會計領導能力/項目管理制造計劃與控制水平裝載拉式系統可視系統密切的供應商關系減少加工工序基本部分最終目標支持目標精益系統的目標和基本部分第一百四十二頁，共二百零五頁。中斷通過擾亂流經整個系統的平滑產品流而對系統產生負面影響，因此應予消除。引起中斷的原因很多，有質量低劣、設備故障、進度安排改變、送貨延遲等。所有這些原因都應該盡可能地消除掉，只有這樣才能減少系統必須面對的不確定性。柔性系統是一種充滿活力的、足以進行多種產品生產的系統，通常以日為計時單位，控制產出水平的變化，同時仍然保持平衡的生產速度。它能夠使整個系統更好地面對某些不確定因素。重置時間和交貨提前期延長了整個生產過程，對產品價值卻沒有任何增值作用。另外，較長的重置時間和較長的提前期還會對系統的柔性產生負面影響。因此，減少重置時間和提前期在JIT系統中是非常重要的。第一百四十三頁，共二百零五頁。浪費表現的是非生產性資源，消除浪費現象能夠釋放資源，提高產出。浪費主要包括：存貨、過量生產、等候時間、不必要的運輸、處理不當、低效工作方法、產品缺陷。2、基本部分JIT系統的設計與運作規定了完成上述目標的基礎。該基礎由四個基本部分組成：1）產品設計2）流程設計3）人員/組織要素4）制造計劃與控制迅速與簡易是處理這些基本部分的兩條基本思路。產品設計產品設計的四個要素是JIT系統的關鍵：第一百四十四頁，共二百零五頁。1）標準部件2）模塊化設計3）高質量、高能力的生產系統4）并行工程其中前兩個要素與迅速與簡易有關。使用標準部件意味著工人需要處理的部件種類更少，培訓時間與相應成本將會降低。采購、處理與質量檢查更加程序化，有助于進行不斷改進。另外一個重要優點是有能力進行標準化加工。模塊化設計是標準部件概念的延伸。模塊被視為單個個體部件的集成，大大減少了需要處理的部件數，簡化了裝配、采購、處理、培訓等。標準化還有一個優點是減少了包含在各種產品的物料清單中的部件種類數，因而簡化了物料清單。第一百四十五頁，共二百零五頁。JIT需要高能力的生產系統。質量是JIT的必要條件。因為質量低劣將導致重大停產。質量必須始終包含在產品和流程中。工程變動將對平滑的生產產生很大的擾動。并行工程能大大減少這種擾動。流程設計流程設計的七個方面對JIT系統特別重要：1)小批量2)減少重置時間3)制造單元4)限制在制品5)質量改進6)生產柔性7)極低存貨量第一百四十六頁，共二百零五頁。1、小批量在JIT理念中，完美的批量規模是一個單位，這個數量通常不大現實，因為處于實際考慮，一般都有一個最小的批量規模限制。當然，盡可能地減少批量規模仍然是JIT的目標。小批量規模的優點第一百四十七頁，共二百零五頁。2、減少重置時間小批量與改變產品組合需要經常重置。除非速度很快、成本較低，否則重置時間與成本都應被抑制。重置工具、設備及重置過程必須簡易、標準化。多用途設備或附件有助于減少重置時間。另外，成組技術能夠通過利用循環運作中的共同點，減少重置成本與時間。例：形狀相似的部件、物料等需要的準備工作也非常相似，在同一臺設備上對它們進行順序加工無須完全改變整個重置工作，只做較少的調整就行了。3、制造單元許多JIT系統都有一個明顯特征：有多個制造單元。每個單元都有一系列機器設備和工具，它們是用來第一百四十八