淺談房地產項目精細化成本管理***咨詢***土地資源的逐漸稀缺，國家宏觀調控政策的不斷出臺，特別是2004年8月31日建設部《關于土地轉讓相關制度》的正式實施，行業從此由“地產時代”進入了“房產時代”。面對多重挑戰的房地產行業，其贏利模式也開始從粗放的土地贏利向精細的產品贏利轉變。因為，房地產企業已經意識到，僅僅憑借土地巨大的溢價增值收益就能賺得盆滿缽滿的時代已一去不返了。所以，在土地成本透明化、市場化的環境下，如何對房地產開發成本進行精細化管理，從而降低開發成本、提高經濟效益已經成為房地產行業發展的一個必然趨勢。而要做到成本管理的精細化，達到及時、準確、完整地進行成本管理和控制的目的，信息化工具的支持不容小視。那么，房地產企業該如何進行成本管理信息化呢？筆者認為，可以從以下四個方面考慮：整體規劃，成本先行整體規劃指企業整體的信息系統規劃（即IT規劃）。如財務需要總賬系統和成本系統，銷售需要售樓系統，工程需要項目管理系統，高層需要智能分析系統，公司整體需要一個OA系統……這樣的信息時代，房地產企業有著多方面的信息化建設需求。那這么多的信息化需求，上哪些？誰先上？花多少錢合適？選擇什么樣的合作伙伴？……只有把這些問題先考慮清楚了，才不會出現信息化進程與企業發展脫節或者信息孤島林立的狀況。企業可以根據自己的實際情況，設計IT規劃系統藍圖，根據需要可以先推行成本信息化。明確方向，把握需求在這里，我們可以分別從行業宏觀和企業微觀兩個方面來探討房地產行業成本管理的需求和方向。行業宏觀方面：明晰行業成本管理模式我們知道，房地產行業的特性源自于不動產的特性，產品完全個體化，并且建設周期長、投資大，因此決定了其成本管理模式也不同于一般的消費品行業。房地產行業的成本管理特點決定了其采用以“目標成本＋動態成本＋責任成本”為核心的成本管理模式。這種模式的好處在于它能夠很好地將事前、事中、事后三者結合起來。其中“目標成本”和“責任成本”在各行業中都有應用，這里面最具有房地產行業特點就是“動態成本”，即是用來在過程中時刻反映總成本的變化。這種概念已經突破了財務傳統的成本概念，大家從動態成本的公式中也可以發現：動態成本=已結算合同+未結算合同+非合同性成本+待發生費用。這里面是個大雜繪，“已結算合同”和“未結算合同”體現了權責發生制原則，“非合同性成本”又是收付實現制，“待發生費用”還未發生，其實根本都不能算是成本。因此，這種管理模式不是從財務會計角度出發的，而是為了滿足管理的需要而生，但是這又要與財務發生密切關聯。因此也使得通用的成本管理軟件根本處理不了這種特別的需要，得有專門的軟件來支持。企業微觀方面：鎖定成本信息化具體需求相對于土地開發成本，房產開發成本更復雜、更具代表性，下面我們就以房地產開發成本為切入點進行闡述。（1）“目標成本”的建立目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是開發成本的控制線。目標成本的建立是整個成本控制體系的基礎，也是在信息系統幫助下，實現管理精細化的第一步。整個目標成本體系是動態成本的基礎，主要包括三方面的內容：一是房產開發成本的結構；二是成本分類，三是目標成本的形成。成本結構：房地產開發過程中會發生很多費用，就其用途來說，一般可分為以下幾個大部分：土地費用前期費用建安成本配套費用籌資成本管理費用銷售費用其中，后三者——籌資成本、管理費用、銷售費用，從財務的角度，是期間費用的性質，也可稱之為開發間接費，一般不納入成本管理的范疇。前四者，都屬房產開發成本，其中，在房產開發階段，土地費用已是一個歷史沉沒成本，已經沒有控制的意義；而前期費用、建安成本、配套費用這三部分費用金額大、結構復雜，是房地產企業開發成本的主要管理對象。信息系統要提供靈活的房產開發成本分類：精細化的成本管理需要精細化的成本分類，成本分類是后續成本管理模式及報表體系規劃的基礎，也是成本管理信息系統應用的基礎，因此對于企業非常重要。在房地產行業，成本分類一般以成本樹的方式來展現。表1是某房地產企業的一個框架性的成本樹：表1某房地產企業成本框架樹一級科目二級科目三級科目注釋前期費用勘測費設計費顧問費報批報建費向政府支付的行政政執行類費用用前期工程費建筑安裝費圍護工程圍護工程樁基工程樁基工程工程樁外墻裝飾外墻裝飾石材、幕墻、外門門窗室內精裝飾設備及其安裝費專業化分包電梯及安裝費電梯……安裝工程大樓內工程總包包合同內室室內給排水系統……附屬設施工程配套設施費上水上水供電供電高配電設備、高低低壓配電及安安裝費燃氣燃氣（煤氣、天然然氣）通訊通訊對于成本分類的方法和明細程度，應當視不同企業的需要而定。在表1中，我們主要將其劃分為三級。當然，如果需要也可以再繼續進行細分，如表1中的“前期費用——顧問費用”可繼續往下細分為：機電顧問、幕墻顧問、景觀顧問等。從成本精細化的角度來說，當然是劃分得越細越好，但企業還是要兼具可操作性和成本效率原則，因此在細分之前，最好做一次評估。此外，成本樹的設計還要遵循穩定性與靈活性相結合的原則，如上述成本樹設三級，第一、二級保持穩定，第三級可根據實際情況增加明細。信息系統要支持目標成本的形成，常用的有兩種方式，由下而上和由上而下：由下而上：有關部門根據房地產項目的類別、定位、市場競爭等情況，分階段逐步完善，最后在施工圖階段形成目標成本，由于這個過程非常復雜，需要相當的專業積累，可以利用外部專業公司資源協助完成。如圖1所示：新項目發展規劃設計新項目發展規劃設計擴初設計施工圖設計成本估算目標成本測算之一目標成本測算之二目標成本圖1施工階段形成目標成本由上而下：決策層根據市場價格和心理預期收益，倒推出一個總目標成本，然后在此基本上再按成本分類樹逐級細分。由于操作簡單，這種方式在實際中運用比較多，缺點就是準確度不足，并不能做到成本最優。（2）實現“動態成本”，對開發成本進行實時控制“動態成本”是項目實施過程中，各個時期體現的預期成本結果，它能夠實時反映預計總成本以及預計總成本與目標成本的差異。在這個過程中，需要回答：系統如何實時反映項目估算、項目概算、合同管理、付款管理各階段的實際成本，體現項目建設的全過程管理？系統如何進行開發項目合同管理？如合同的分類管理，多層級的合同審批流管理，合同變更提出方和合同變更原因的基礎信息管理，合同變更審批流管理和嚴格的權限控制。系統如何與其他子系統緊密集成？包括與財務、BI、租售等系統的集成，實現財務業務一體化。（3）滿足“責任成本”的評估需要“責任成本”是一種以成本控制為導向的績效體系，通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性，令全員實施自覺的成本管理行為。責任成本管理體系包括如下要素：責任范圍、責任人、評價標準、評價。表2是一個責任成本評估的例子：表2責任成本評估舉例責任范圍責任主體配合部門評價部門土地、報批報建費費項目發展部財務部建安成本責任目標1、建造內容、建筑筑形式合理化化設計部銷售部成本部2、結構指標合理化化及施工圖質質量設計部\工程部成本部3、獲取競爭性的合合理低價工程部\成本部項目經理部招標領導小組4、現場成本管理、施施工質量與效效率項目經理部工程部工程部（4）提供經營分析，支持各層管理人員決策尋找伙伴，謹慎選型有了明確的房地產企業成本管理方向和需求定位，我們就需要選擇合適的軟件產品來滿足企業需求。現在市場上有很多廠商均聲稱可以提供房地產企業成本解決方案，國內的有金蝶K3、EAS，用友,明源，天諾等；國外的有JDE，SAP，Oracle等。這么多軟件，究竟哪家功能最合適，誰的性價比最高，最好的辦法就是拉出來同場競技，也就是根據之前明確的企業關鍵需求，進行選型競標。確立方案，分步實施“可以說，在我們這個傳統的房地產企業進行這樣的信息化建設就像是進行一場革命”，在我們為某公司進行咨詢時，客戶如是說。我們可以由此體會到信息化對企業所帶來的沖擊力是多么地強大。而這也同時意味著企業在信息化面前阻力重重，除了軟件、資金等方面的問題外，最大的阻力來源于企業內部對于信息化的認可程度。這是由于：信息化把以前許多黑箱工作透明化、規范化，直接影響了很多人的經濟利益；信息化改變了很多人的工作習慣，特別是在試運行期間，手工和系統的并行使工作量大增，勢必引起人們的不滿；信息化是一個長期的建設過程，效果不會那么快的立竿見影，領導的熱情與推進力不能持續；因此，為了克服這些阻力，保證系統的順利推行，在實施前，需要進行多方面的準備和鋪墊：思想上：由決策層指揮，項目組造勢，讓員工意識到信息化很重要，而且別無選擇。技術上：選擇一種合適的系統應用模式，盡量減少實施過程中員工的工作壓力。一般常用的有兩種系統應用模式：集中式和分布式。簡言之，集中式就是由企業的一個精英部門集中處理數據，維護系統，其他業務部門按要求提供數據即可，到時可在系統上查詢自己所需的報表，不用介入系統中復