第一章人力資源規劃理論操作人力資源管理實踐人力資源規劃人員招聘績效管理人員甄選配置培訓與開發薪酬福利管理勞動關系公司績效戰略優勢組織工作分析公司戰略競爭優勢形成其核心競爭力偷不走，學不去，買不來——張維迎基業常青人力資源規劃的程序和方法企業戰略決策產品組合生產組合戰略重點市場區域范圍企業經營環境人員、交通文化、教育、法律人力競爭就業意識擇業期望企業現有人力資源各類人力資源數量、質量、結構人員流動率能力、潛力利用率需求分析供給分析內部供給外部供給組織外部因素組織內部因素人力資源因素需求預測需求數量、質量、層次、結構人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升平調降職解聘辭職退休離休休假脫產進修病假事假人口政策和狀況勞動力市場發育程度各級培訓就業機構狀況社會保障體系健全程度勞動法律法規政策制度就業意識與擇業偏好戶籍制度供給數量、質量、層次、結構人力資源規劃的制定與實施內部供給預測外部供給預測人力資源規劃的核心

供需綜合平衡人力資源需求預測人力資源供給預測第一節工作崗位分析與設計第一單元工作崗位分析(知識要求)一、人力資源規劃的基本概念二、工作崗位分析概況三、工作崗位分析信息的主要來源四、崗位規范和工作說明書（能力要求）一、工作崗位分析的程序二、起草和修改工作說明書的具體步驟人力資源規劃：--又稱人力資源計劃，它是企業計劃的重要組成部分，在整個人力資源管理活動中占有重要地位，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據，它直接影響著企業整體人力資源管理的效率。--是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。--廣義的人力資源規劃是企業所有各類各種人力資源計劃的總稱。長期規劃（5年以上）短期規劃（1年及以內的計劃）中期規劃（1-5年）--狹義的人力資源規劃是人力資源供需平衡，人員需求補充計劃。(一)人力資源規劃的內涵一、人力資源規劃的概念(二)人力資源規劃的內容從廣義上說，人力資源規劃：是戰略規劃與戰術計劃即具體的實施計劃的統一。戰略規劃：是企業競爭戰略的總體布局出發，確立方針、政策和策略，尋求人力資源開發和利用的最佳途徑和方法，從而實現人力資源與其他資源的有效配置，以相對少的投入，取得企業經濟和社會效益的最大化。人力資源規劃戰略規劃組織規劃制度規劃人員規劃組織結構調整變革計劃勞動組織調整發展計劃勞動定員定額提高計劃費用規劃二、工作崗位分析概述（一）工作崗位分析的概念（二）工作崗位分析的內容（三）工作崗位分析的作用三、工作崗位分析信息的主要來源（一）書面資料（二）任職者報告（三）同事的報告（四）直接的觀察四、崗位規范和工作說明書（一）崗位規范1、崗位規范的概念2、崗位規范的主要內容3、崗位規范的結構模式（二）工作說明書1、工作說明書的概念2、工作說明書的分類3、工作說明書的內容（三）崗位規范與工作說明書的區別參考答案人力資源部經理工作說明書：

一、基本資料(1分)

崗位名稱人力資源部經理崗位等級lXX×

崗位編碼×XXXXX所屬部門：人力資源部

直接上級：總經理直接下級：×××

定員標準：1人分析日期XXXX~XX月

二、崗位職責(2分)

(一)概述：(二)工作職責：

1、負責人力資源發展規劃的制定與完善。

2、負責人力資源管理系統的建立與完善。

3、負責人員的招聘與人才的儲備。

4、負責各種績效管理制度的制定。

5、負責處理員工勞動關系

6、完成公司交付的其他任務。三、監督與崗位關系(2分)

(一)所受監督與所施監督

l、所受監督：總經理

2、所施監督：下屬人力資源管理人員

(二)與其他崗位關系

1、內部聯系

2、外部聯系

四、工作內容和要求(2分)

工作內容工作要求

1、建立人力資源發展規劃2、人力資源規劃應符合公司發展目標…．

能力要求一、工作崗位分析的程序（一）準備階段（二）調查階段（三）總結分析階段二、起草和修改工作說明書的具體步驟第二單元工作崗位設計（知識要求）一、決定工作崗位存在的前提二、工作崗位設計的基本原則（一）明確任務目標的原則（二）合理分工協作的原則（三）責權利相對應的原則第二單元工作崗位設計三、改進崗位設計的基本

崗位分析的目的（分析什么人適合什么崗位）（一）崗位工作擴大化與豐富化（1）工作擴大化（2）工作豐富化（二）崗位工作的滿負荷（三）崗位的工時制度（四）環境的優化四、改進工作崗位設計的意義工作崗位分析基本過程1、確定目標2、選擇職位3、進行分析4、核對信息5、撰寫說明書分析方法：1、現場觀察法2、工作日志法3、訪談法4、調查問卷法5、綜合分析法工作分析工作分析問卷1、職位分析問卷（PAQ）2、管理職位描述問卷（MPDQ）3、通用工作分析問卷（CMQ）4、功能性工作分析（FJA）5、O‘NET工作分析問卷工作分析的基本過程：確定目標收集信息選擇崗位進行分析核對信息撰寫說明書2、KPI指標與績效管理的關系

當企業的使命與戰略方向明確后，企業必須通過戰略規劃，明確企業中長期戰略目標，明確實現戰略目標的成功關鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業戰略的達成情況。

企業愿景和使命企業戰略規劃成功關鍵因素（CSF）戰略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制常規KPI指標改進KPI指標經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規KPI指標改進KPI指標企業戰略分解經營檢討分解分解管理要項是反映企業和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標第二節企業勞動定員管理第一單元企業定員人數的核算方法（知識要求）一、企業定員的基本概念二、企業定員管理的作用三、企業定員的原則（一）定員必須以企業生產經營目標為依據（二）定員必須以精簡、高效、節約為目標（三）各類人員的比例關系要協調（四）要做到人盡其才，人事相宜（五）要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境（六）定員標準應適時修訂一、核定用人數量的基本方法（一）按勞動效率定員（二）按設備定員（三）按崗位定員（四）按比例定員（五）按組織機構、職責范圍和業務分工定員二、企業定員的新方法（一）運用數理統計方法對管理人員進行定員（二）運用概率推斷確定經濟合同的醫務人員人數（三）運用排隊論確定經濟合理的工具保管人員（四）零基定員法能力要求轉換比例法計算題某高校2006年有在校生15000人，師生比例為1：20，2007年計劃增加招生1800名，由于工作條件的改善，預計工作效率提高5％．根據需求預測的轉換比率法，計算該校2007年需要的教師人數．解：2007年需要的教師數量＝人員比例法計算題某企業計劃擴大生產規模。過去10年機床操作人員、機床維修人員、基層管理人員比例一直60：10：17.明年計劃補充機床操作人員600。求機床維修人員、基層管理人員人數。某車間某工種計劃在2007年生產A產品300臺、B產品400臺、C產品500臺、D產品200臺，其單臺工時定額分別為20、30、40、50小時，計劃期內定額完成125％，出勤率為90％，廢品率為8％，計算該車間該工種的定員人數。

計算題概率推斷計算題某醫務所連續十天的就診人數如下表所示，已知醫務人員接待每位病人的平均時間為15分鐘，醫務人員的時間利用率為85％，求：1、在保證95％可靠性（∪＝1.6）的前提下，該醫務所每天的就診人數上限：2、需要安排的醫務人員數量。就診人數統計表時間就診人數時間就診人數11306115212571253110812041329135512810110解：1、根據十天內的就診統計數據，可求得每天的就診人數的均值和標準差如下:=123人≈8人且已知保證95%可靠性前提下,﹦1.6所以，醫務所每天就診人數的上限為：123＋1.6X8﹦135.8≈136(人)2、除了必要的醫務人員外，還應該按照一定比例配備輔助人員和勤雜人員（此處各配備1人）。同時考慮到醫務人員需要值夜班，應再增加1名醫務人員，因此，該醫務所需要安排的醫務人員數量為：5＋2＋1＝8人。第二單元定員標準編寫格式和要求（知識要求）一、定員標準的概念二、企業定員標準的分級分類（一）企業定員標準的分級（二）勞動定員標準的分類三、企業定員標準的內容四、編制定員標準的原則（一）定員標準水平要科學、先進、合理（二）依據要科學（三）方法要先進（四）計算要統一（五）形式要簡化（六）內容要協調能力要求一、定員標準的編寫依據二、定員標準的總體編排三、定員標準的層次劃分四、勞動定員標準表的格式設計第三節人力資源管理制度規劃（知識要求）一、制度化管理的基本理論（一）制度化管理的概念（二）制度化管理的特征（三）制度化管理的優點二、制度規范的類型（一）企業基本制度（二）管理制度（三）技術規范（四）業務規范（五）行為規范第三節人力資源管理制度規劃三、企業人力資源管理制度體系的構成四、企業人力資源管理制度體系的特點（一）企業人力資源管理制度體系體現了人力資源管理的基本職能（二）企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一第三節人力資源管理制度規劃五、人力資源管理制度規劃的原則（一）共同發展原則（二）適合企業特點（三）學習與創新并重（四）符合法律規定（五）與集體合同協調一致（六）保持動態性六、制定人力資源管理制度的基本要求第三節人力資源管理制度規劃能力要求一、人力資源管理制度規劃的基本步驟（一）提出人力資源管理制度草案（二）廣泛征求意見，認真組織討論（三）逐步修改調整，充實完善二、制定具體人力資源管理制度的程序第四節人力資源費用預算的審核與支出控制第一單元人力資源費用預算的審核知識要求一、審核人力資源費用預算的基本要求1、確保人力資源費用預算的合理性2、確保人力資源費用預算的準確性3、確保人力資源費用預算的可比性第四節人力資源費用預算的審核與支出控制第一單元人力資源費用預算的審核能力要求一、審核人力資源費用預算的基本程序二、審核人工成本預算的方法三、審核人力資源管理費用預算的方法第四節人力資源費用預算的審核與支出控制第二單元人力資源費用支出控制知識要求一、人力資源費用支出控制的作用二、人力資源費用支出控制的原則（一）及時性原則（二）節約性原則（三）適時性原則（四）權責利相結合原則第四節人力資源費用預算的審核與支出控制第二單元人力資源費用支出控制能力要求人力資源費用支出控制的程序1、制定控制標準2、人力資源費用支出控制的實施3、差異的處理案例分析題李明是國企M公司的人事主管。在逐步認識到實行規范化、現代化人力資源管理的重要性后，她決定在企業內開展崗位規范工作，進行工作崗位分析，編制全公司職工的工作說明書。以求為公司人力資源管理的各環節打下一個良好基礎。另外，作為國企的人事主管，她此舉還有一個最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人員：誰不能達到工作說明書的要求，就老老實實地下崗。但這項工作該如何進行呢?李明先是聯系了幾家人事咨詢公司，但幾次電話后，她覺得這些咨詢公司的要價是公司領導無法接受的。自己做呢?人事部算上李明只有三個人，并且她們都沒有專業學歷。李明該如何做呢?(1)你同意李明的做法嗎?(2)如果同意，請你幫李明設計工作崗位分析的步驟和程序。答：（1）同意李明的做法。工作崗位分析是對企業各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制訂崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。（2）工作崗位分析的步驟和程序：第一步，準備階段①根據工作崗位分析的總目標、總任務，對企業各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。②設計崗位調查方案。明確崗位調查的目的。確定調查的對象和單位。確定調查項目。確定調查表格和填寫說明。確定調查的時間、地點和方法。③為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。④根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。⑤組織有關人員，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實施步驟和調查方法。第二步，調查階段該階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關崗位的各種數據資料。對各項調查事項的重要程度、發生頻率詳細記錄。第三步，總結分析階段該階段首先對崗位調查結果進行深入分析，采用文字圖表等形式作出歸納、總結。對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任務結構和關鍵影響因素，并在系統分析和歸納總結的基礎上，撰寫工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。案例分析題順達機械公司由于銷售額減少而費用沒有降低,導致公司上半年發生了虧損。公司總經理郭福在沒有與任何人商量階情況下，決定在全公司范圍內裁員，