泓域/航空航天器零部件公司企業文化分析

航空航天器零部件公司企業文化分析

xx投資管理公司

目錄一、項目簡介 2二、資本流動與文化流動 6三、跨文化管理 8四、CI的延伸 15五、CI與企業文化的關系 20六、物質保證 26七、教育保證 31八、績效原則 33九、目標原則 35十、企業資源配置的區域化與全球化 37十一、企業核心能力與競爭優勢 39十二、公司簡介 40公司合并資產負債表主要數據 42公司合并利潤表主要數據 42十三、組織架構分析 43勞動定員一覽表 43十四、法人治理 45項目簡介（一）項目單位項目單位：xx投資管理公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約20.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積13333.00㎡（折合約20.00畝），預計場區規劃總建筑面積24669.35㎡。其中：主體工程15150.97㎡，倉儲工程6227.03㎡，行政辦公及生活服務設施2425.24㎡，公共工程866.11㎡。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。我國航空產業園區可以覆蓋通用航空產業全產業鏈，為通用航空產業的發展提供了極大支持。我國航空產業園區在政策推動下已經進入快速發展階段，2012年以來，我國航空產業園數量總體增長。根據前瞻產業園區庫統計數據，現階段國內航空裝備制造相關產業園區超過150個，四川省和陜西省產業園數量分布較多。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資8496.52萬元，其中：建設投資6768.49萬元，占項目總投資的79.66%；建設期利息82.72萬元，占項目總投資的0.97%；流動資金1645.31萬元，占項目總投資的19.36%。2、建設投資構成本期項目建設投資6768.49萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用5859.93萬元，工程建設其他費用733.72萬元，預備費174.84萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入15600.00萬元，綜合總成本費用13034.73萬元，納稅總額1290.69萬元，凈利潤1870.33萬元，財務內部收益率14.88%，財務凈現值-39.95萬元，全部投資回收期6.40年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積㎡13333.00約20.00畝1.1總建筑面積㎡24669.35容積率1.851.2基底面積㎡7466.48建筑系數56.00%1.3投資強度萬元/畝320.842總投資萬元8496.522.1建設投資萬元6768.492.1.1工程費用萬元5859.932.1.2工程建設其他費用萬元733.722.1.3預備費萬元174.842.2建設期利息萬元82.722.3流動資金萬元1645.313資金籌措萬元8496.523.1自籌資金萬元5120.373.2銀行貸款萬元3376.154營業收入萬元15600.00正常運營年份5總成本費用萬元13034.73""6利潤總額萬元2493.78""7凈利潤萬元1870.33""8所得稅萬元623.45""9增值稅萬元595.75""10稅金及附加萬元71.49""11納稅總額萬元1290.69""12工業增加值萬元4434.54""13盈虧平衡點萬元7183.41產值14回收期年6.40含建設期12個月15財務內部收益率14.88%所得稅后16財務凈現值萬元-39.95所得稅后資本流動與文化流動（一）全球資本流動趨勢從本質上說，資本是無差異的人類一般勞動成果的生成、凝結和積累。資本具有流動性。當一國資本跨出“國界”流入他國時，就成為國際資本。經濟全球化程度越高，國際資本流動的量越大，速度也就越快。近些年來，伴隨經濟全球化進程加速，主要國家國際資本流動數據驚人。中國改革開放以來到2005年年底，成為世界上非常重要的國際資本流入市場，同時，對外投資也不斷增長，每年達到數十億美元。值得關注的是，在日益增加的國際資本流動中，跨國并購迅猛增長已成為經濟全球化浪潮中的一個重要趨勢，新建企業而形成的國際直接投資比例下降。（二）資本流動帶動企業文化交流資本流動與文化的傳播、交流是相輔相成的。單方面講，國際資本的流動，即資本由一國進入他國市場，就會把資本輸出國的企業文化或多或少帶人資本輸入國。由國際資本流動帶動的企業文化交流，其交流規模及影響是與國際資本流動量相關的。由于經濟發展狀況、產業結構、開放度等方面的差異，國際資本在世界各國間的流動是不均衡的。有些國家經濟相對封閉，基本上不與國際資本發生聯系，或只發生少量聯系；有些國家經濟比較開放，國際資本輸出輸入的量就比較大；有些國家開放度很高，則國際資本流動頻繁，數額巨大。因此，企業文化在世界各國間的交流也是不均衡的。一個國家吸收的國際資本越多，接受外來文化的沖擊也就越大。當然，這與國際資本輸出國與輸入國的文化背景、管理水平有關系，國際資本輸出國的文化和管理越有優勢，對輸入國的沖擊也就越大。同時，創新波及理論認為，思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內部較容易。中國目前是世界上吸引外資較多的國家，民族文化有一定優勢，但由于企業文化不夠成熟，管理水平也比較低，因此受國際資本帶來的文化影響也比較大；在中國引進的國際資本中，除有與祖國大陸文化背景相同的港澳臺地區的資本外，還有與中國文化背景差距較大的歐美等國的大量資本，這些資本攜帶的文化肯定對中國本土企業文化有較大的沖擊。由于國際資本帶動全球企業文化的傳播與交流，不管是采取獨資、合資與合作，還是并購，不同文化背景下的企業經營者管理思想的沖突、不同國籍員工之間的價值沖突、員工與管理者的價值沖突以及具有國際資本背景的企業文化與本土文化的沖突時常發生，因此，跨文化管理問題已經成為世界各國企業文化研究的一個熱點。跨文化管理（一）跨文化問題的表現根據以上分析，由于國際資本流動，加之人才、技術、商品流動，從而引發跨文化管理問題。《世界經理人文摘》對跨國經營管理中的文化困境這樣描述道：全世界的駐外經理都不約而同地發現他們處于一個兩難境地，夾在總公司和當地辦事處之間不知所從。跨文化問題幾乎在全球跨國企業中普遍存在，而且問題相當復雜。這里僅就中外合資企業的跨文化問題進行分析。德國學者帕特里希亞?派爾一舍勒對中外合資企業跨文化問題的歸納很有價值。他認為跨文化問題主要表現在：（1）人事管理方面的跨文化問題。包括難以挑選出合適的外籍雇員；中方員工提升機制中的“槍打出頭鳥”問題；對“職位基礎”的錯誤理解；因“裙帶關系”引起跨文化沖突；培訓和進修體制中的“機會主義”問題；與中國相異的西方領導風格不適用；歐洲的“共同管理”原則引致的跨文化問題；領導中的“壓抑效應”導致“自立機制”問題。（2）積極性管理中的跨文化問題。包括調動積極性的各種手段提不起人的興趣；個人創造性難以調動；對中國人強烈的集體歸屬需求估計不足；人際關系先于勞動與工作質量，工資體制和福利待遇中的跨文化問題；因不同的教育體制產生各種問題；與“外國人”合作不可靠。（3）交際管理中的跨文化問題。包括語言障礙；交際障礙，效率低；內部語言規則不為人知；合作中各行其是，不協調；各部門間協調障礙；會談結果不令人滿意；信息交流中的各種問題。（4）目標和計劃管理中的跨文化問題。計劃問題；效率意識與無時間、無利潤觀念相抵觸；質量保證與目標問題；衡量行動余地需要的不同尺度。（5）決策管理中的跨文化問題。決策標準不一致；決策過程不同；決定過程不同；不愿承擔責任；缺乏個人主動性；缺乏參與精神。（6）組織管理中的跨文化問題。非正式等級和團隊組成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引導；沒有充分的冒險準備；團隊生產力降低，團隊凝聚力欠缺；工作崗位設計問題；人力資源管理鮮為人知。（7）監督管理中的跨文化問題。中國人習慣受到嚴格監督，因此對監督的需要程度不同；憑感情采取的懲罰手段無用；對質量要求不同，感受也不同；工作任務描述不具體，質量無保證。導致跨文化管理問題出現的原因很多，從文化層面上看主要有以下幾點：（1）目標不一致，雙方（或多方）經營者同床異夢。（2）經營理念不同。雙方（或多方）經營者有的著眼于長遠，堅持誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”；有的則只注重短期利益，忽視長期發展，熱衷于一次性博弈，較少顧及企業信譽。經營理念不一致主要通過經營決策和策略實施表現出來。（3）領導風格有差異。中、外方企業家表現出的在決策時的獨裁與民主、管理中的講等級與講平等、行動中的注重程序化與雷厲風行等作風的沖突是顯而易見的。（4）價值觀有沖突。反映在不同國籍、不同文化背景的員工在一起工作時，認識問題、判斷事物的標準不一樣。（5）語言文化與行為舉止交流障礙。中文的用語習慣、表達方式、用詞標準、語言思維模式以及中國人的行為舉止和英、日語等國家存在著巨大的差異，出現較大交流障礙，甚至帶來誤解和矛盾。（二）跨文化管理模式與內容跨文化管理就是在合資企業經營過程中，對來自不同文化的管理沖突與摩擦所進行的溝通、調解、包容與融合。跨文化管理的中心任務是化解文化沖突，共建共享新的企業文化。1、跨文化管理模式（1）外資文化主導型。這種模式充分尊重和采納國外投資方的管理模式與經驗，把外方母公司文化移植到合資公司，作為合資公司文化的主脈。這種模式以整個公司崇尚效率，為最高原則，強行灌輸外方文化理念。推行這種模式經常出現的問題是，由于外方管理者不大理會本土文化及其影響，尊重本地員工的行為方式和感情不夠，容易遭到中方管理者和員工的排斥和抵觸。（2）中資文化主導型。這種模式以中國投資方的管理模式與經驗為基礎，以中國企業文化作為合資企業的主導文化。這種模式注重人際關系，關注員工的社會福利，按員工的資歷決定其升遷。推行這種模式，企業文化的適應性強，但往往不能較好地學習與吸收外方的先進文化與管理經驗。（3）中外文化合作型。這種模式對文化差異較大的投資雙方均給予充分的尊重，以合作為原則，通過溝通，取長補短，尋找價值共同點。這種模式的管理，其主要手段就是溝通，運行過程中有時效率不高。（4）中外文化融合創新型。即在充分挖掘中外雙方企業文化優點的基礎上，以契合文化為導向，結合合資企業的發展特點，創造其獨特的企業文化。西安楊森的鷹雁精神就是一個很好的范例。2、跨文化管理的實施對跨文化管理這樣一個復雜的問題，英國劍橋大學教授查爾斯?漢普頓?特納在新加坡南洋理工大學主辦的“風云際會對話中國”大師論壇上，簡化為三條：同化、規范與融合。（1）同化。即通過溝通，使外籍員工認同公司的愿景，增強其主人翁意識、歸屬感以及對公司品牌的自豪感，增進其對公司基本架構和營運情況的了解，幫助他們最大限度地融入公司的日常運作。（2）規范。即要求企業制定清晰、完整、穩定的公司政策和各種規范，并要求所有中外員工共同遵守，進行規范化管理。（3）融合。即要發揮中國企業人性化管理的獨特優勢，在曉之以理的基礎上，再動之以情，對外籍員工在工作、學習和生活等各方面，加強人性化的關懷，幫助他們排除陌生感、孤獨感。在同一次論壇上，明基集團全球副總裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的五點主張：（1）避免偏見。在確立企業文化時，領導者應該學會用中性詞來描述與文化相關的事物，盡力避免或消除文化偏見。（2）包容其他文化。經營管理者必須學會包容相互不同甚至截然相反的各種文化。（3）己所不欲，勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質，同樣也是跨文化管理者的必備素質。如果一位跨國企業的經理人對自己所在的文化價值體系自視極高，堅持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎，也是解決一切文化沖突的前提。（4）注意細節。對于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識和尊重的態度還不夠，他還需要進一步了解其他文化的具體細節，因為對細節的處理能體現一個跨文化管理者的專業素養。（5）在企業核心價值觀的基礎上建立一種雙贏的文化，達成一種平衡。這種價值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點，把不同地區的不同文化加以融合，以適應本地化管理的需求。查爾斯?漢普頓?特納教授和洪宜幸先生的上述看法無疑對實施跨文化管理具有很大參考意義。對于一個新創辦的中外合資企業而言，在跨文化管理上還有如下值得注意的問題：（1）跨文化管理前移，在合資談判中就充分考慮投資各方的文化融合問題，盡早制訂跨文化管理計劃。（2）確定專職的跨文化管理人員，具體從事調研、溝通、協調和文化導入與管理工作。（3）選擇適合的管理模式。在對投資雙方資本和人力資源投入狀況、市場競爭力、管理經驗、文化背景以及管理者、員工素質等因素進行綜合考量基礎上，選擇并確定適合的跨文化管理模式。多數情況下，以中外文化融合創新型的模式為首選。（4）加強跨文化培訓。跨文化培訓是解決人力資源管理中文化差異問題的基本方法。跨文化培訓要達成的目標是，加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景之間的人們的溝通和理解；將企業共同的文化傳遞給員工，增強企業文化凝聚力、理解力和執行力。CI的延伸（一）CI延伸的必要性現代企業經營與服務越來越豐富多彩，企業與消費者、社會公眾之間溝通交流的手段、形式、途徑也越來越多，傳統的MI、BI、VI已不能完全涵蓋企業CI的全部內容。消費者對企業的識別，除了理念識別、行為識別和視覺識別，還有感覺識別、情感識別、戰略識別和環境識別等，而且這些識別正在成為一種區別各競爭對手的有效識別體系，對企業營銷傳播、公關戰略和顧客滿意系統產生越來越廣泛的影響。基于CI延伸的必要性，有條件的企業可在CI導入時，統籌安排，延伸導入感覺識別、情感識別、戰略識別和環境識別等內容；有些企業在導入CI之后，也可根據需要追加導入相關內容，對CI進行合理延伸，擴大CI的整體功效。北京燕莎友誼商城以一句“購物是享受，享受到燕莎”的理念廣告，準確地表達了自身的經營戰略定位，向目標顧客傳遞了提供高品位服務的經營宗旨和愿望。在此基礎上，它們在商品組合上尊重顧客的選擇，根據自身的經營定位和目標顧客的意見，不斷優化商品結構，優化品牌；在購物環境上，從店堂設計和商品布局、陳列，到視聽系統以及文化氛圍的營造上，以顧客的感覺和愿望為轉移；在具體的服務過程中，體現“尊重、理解、體貼入微”，主動熱情為顧客當好參謀和提供具體服務，讓顧客感受到尊重、美感以及知識上和精神上的滿足，成功地進行了CI的延伸。（二）CI延伸的主要內容1、感覺識別(FI)感覺識別（FeelingIdentity，簡稱FI）是企業通過對消費者或社會公眾進行視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺等綜合的感官刺激，有效地傳遞企業各種信息，樹立企業或產品品牌形象的系統識別。企業進行感覺識別的設計，應針對自己的目標市場，選擇恰當的方式，給消費者帶來美妙的感覺享受，同時讓這種感覺能夠有效地區別于其他同類競爭者。在感覺識別中，除了視覺識別（即VI），聽覺識別也是非常重要的。聽覺識別是企業通過對消費者或社會公眾進行聽覺刺激，傳達企業理念和品牌形象的系統識別。聽覺刺激在公眾頭腦中產生的記憶與視覺具有同樣的強度，而且一旦和視覺識別相結合，將會產生更持久有效的記憶。例如，很多企業或產品的電視廣告片，其鮮明的主題音樂或背景音樂，甚至語音、語調、語感、語速都能給人留下深刻的印象。人們只要一聽到這種音樂或者話語，不必看畫面，就會想到某企業或商品。聽覺識別設計主要從以下幾個方面入手：（1）設計主題音樂。主題音樂是聽覺識別的基礎，包括企業歌曲、工作背景音樂、服務場所背景音樂等。這些主題音樂對內有振奮員工精神、舒緩工作壓力，增強企業凝聚力，對外向公眾展示企業精神格調、傳遞特色聲音美感的作用。（2）設計標志音樂和擴展音樂。標志音樂是用于廣告和宣傳中的音樂，一般是從企業主題音樂中摘錄出的片段，即有特色的音樂高潮部分。這種標志音樂具有與商標同樣的功效。擴展音樂是通過交響樂、民族器樂、輕音樂等更高層次的音樂展示企業形象。（3）設計企業名稱和廣告導語。具有特定含義并且順口的企業名稱傳播的渠道很廣，設計得好，能有效體現企業理念。廣告導語是在廣告語中的濃縮部分，即主打廣告語，簡潔并富有感染力的一句話，能很好地傳達企業的精神和個性。在感覺識別中，還有嗅覺和味覺等其他識別。通過嗅覺、味覺傳遞形象識別，可能很抽象，但其實這些因素對品牌形象的影響卻非常大。一個盲人或聽力有障礙的人，可以通過嗅覺、味覺，識別麥當勞與肯德基的區別；一個不善飲酒的人，也會輕易識別出“茅臺”與“香檳”、“白蘭地”的不同。2、情感識別(SI)情感識別（SI）是指企業以“情”為紐帶，感動消費者和社會公眾，從而樹立企業形象的識別系統。企業及產品或服務被賦予各種精神或情感價值后，對目標受眾的影響是很大的。市場上有很多著名品牌，之所以有很高的顧客忠誠度，有些老品牌甚至百年不衰，其重要原因是它們與消費者有牢不可破的情感鏈接，其情感價值高于或區別于其他同行業競爭對手。美國著名管理學家托馬斯，彼得斯先生來北京做過一次學術報告，筆者曾經當面向他請教一個問題：“能否用一句話概括成功企業的標志是什么”，托馬斯，彼得斯先生對這個問題給出了與眾不同的答案，他說可以，并且只有兩個字，即“感受”。在他看來，成功的企業就是使你的顧客有一種良好的心理感受。使顧客有良好的心理感受不是空洞、抽象的，它等于成百上千種具體服務所產生的效果的總和。比如，顧客購物，不光感受優雅的環境、琳瑯滿目的商品陳列和程序化的服務，還要透過環境、商品和服務，得到愉悅的美好的體驗；顧客旅居飯店，不光去感受富麗堂皇的建筑，還想獲得親切和體貼入微的服務；顧客乘飛機，不光去感受飛機的發動機質量如何，還要乘坐的舒適、安全、準時，良好的感受還產生于空中小姐服務時的音容笑貌和送上一份可口的點心時給人留下的深刻印象。實際上，這些良好的感受與企業情感識別系統有直接的關系。情感識別設計在手段和方法上與VI及其他相關延伸識別有共同之處，不過訴求點是不同的。情感訴求賦予企業及產品和服務以個性化、人性化，或者通過舉辦社會公益活動、贊助社會公益事業、發布社會公益廣告等形式，與社會公眾和消費者進行心靈上的溝通，引起他們情感上的共鳴。情感識別在消費者心目中喚起的認知具有持久性和連續性，有利于品牌忠誠度的建立，是現代企業廣泛采用的樹立企業與產品品牌形象的方式。3、戰略識別(TI)戰略識別（TI）是指企業向社會傳達發展愿景和戰略目標，以贏得公眾和消費者的認可和信賴，從而提升企業形象的識別系統。戰略識別設計包括兩個方面：一方面表現為企業在設計與實施CI方案時，始終貫徹企業的戰略思想，以一種整體的、長遠的思路來進行，即把所有的活動和方案都集中到企業戰略的主線上來，展現給消費者和社會公眾的是一個整體形象；另一方面，配合CI的導入，獨立地進行戰略識別系統的設計與實施。如通過各種媒體和各種社會活動，發布和宣傳企業的發展戰略，傳播戰略實施可能帶來的經濟與社會價值的信息等。這樣做，不僅增強企業員工的信心、自豪感和責任感，而且引起社會公眾的關注與好感，尤其是在消費者面前，使企業更有感召力、吸引力。4、環境識別（EI）環境識別（EI）是指企業通過創造良好的環境，改變公眾認知和評價的識別系統。環境影響人，環境引導入。企業是否具有同CI精神與格調一致的環境，對公眾和消費者的情感、態度和看法有直接的影響。環境識別依據不同的公眾對象，包括企業內部環境識別、面向消費者的服務環境識別以及展現給社會公眾的環境識別。同時，也可把環境識別劃分為硬環境識別與軟環境，識別。環境識別設計也不是孤立進行的，要以MI為靈魂，其品位和風格特色應與VI、FI、SI、TI及企業整體經營服務特點相協調。CI與企業文化的關系（一）CI與CI戰略CI（也稱CIS）是英文CorporateIdentitySystem的簡稱，直譯為企業形象識別系統。CI是一種形象傳播，一種可視的文化，也是一種經營戰略。其內容包括理念識別系統（MI）、行為識別系統（BI）和視覺識別系統（VI）三個方面。CI戰略是指利用CI手段，把企業及產品形象中的個性、特點有效地傳達給消費者，使其對企業及產品產生統一的認同感和價值偏好，從而達到促進銷售、提升企業品牌價值目的的一種營銷戰略。人們常稱CI戰略是現代企業有效掌握與開拓市場的一只“魔手”。CI作為提高企業經營水平的行之有效的戰略手段，受到各國企業界的普遍重視。（二）CI的起源與盛行1、早期實踐早在1851年，美國寶齡公司董事長威廉?寶特發現：一些不識字的碼頭工人在蠟燭包裝箱上畫上黑色的“X”，以區別于肥皂包裝箱；后來又有人用星星和月亮的圖案來代替黑色的“X”，并成了蠟燭包裝箱的固定標志。威廉?寶特曾用自行設計的一種新標志來取代碼頭工人發明的星星與月亮的圖案，誰知新奧爾良的一位經銷商竟把采用這種新標志包裝的蠟燭視為冒牌貨，認為只有在包裝箱上畫了星星與月亮的產品才是真品。這使威廉寶特認識到固定標志的真正價值，于是向政府提出申請注冊商標專利。后來隨著商品經濟的發展和人們認知水平的提高，這種產品標志便逐漸演變為企業識別標志。這可視為CI的早期實踐。2、正式誕生1956年，美國國際商用機器公司請艾略特，諾伊斯將公司的全稱“InternationalBusinessMachines”設計為藍色的富有美感（由八道條紋線構成）的標準字造型“IBM”，以體現“深邃、前衛、精密和科技”的開拓精神和獨特的企業文化。“IBM”企業標志的設計具有革命性的意義：它兼具了標準字、標準色、標志等具有識別性、代表性、說明性和象征性的CI要素，因而標志著CI的正式誕生。3、蓬勃發展繼IBM公司成功進行CI設計之后，CI得到迅速發展，美國許多大公司紛紛群起仿和效。如美國西北航空公司、通用汽車公司、克菜斯勒汽車公司和3M公司等，這些公司實施CI策劃后，企業的知名度和經營績效大大提高。20世紀60年代以后，歐美企業導入CI進入了全盛時期，美國可口可樂公司引入了視覺強烈震撼的紅色與充滿運動條紋所構成的Coca—Cola標志，在全球消費者心目中成功地塑造了老少皆愛、風靡世界的品牌形象，被譽為“美國國民共有財產”。20世紀70年代后日本企業仿效歐美企業，開始創立自己的CI。以東洋工業公司引入CI并更名為馬自達（MAZDA）公司為標志，涌現了一大批導入CI獲得成功的企業，如日本第一勸業銀行、富士膠卷、豐田汽車等。進入20世紀90年代后，以三菱重工、精工，電子、凌志汽車為代表的日本制造業和開發型產業使企業標志由過去復雜的圖案演變為簡潔、明快、雄健的幾何造型，更使CI策劃有了長足發展。中國臺灣地區的臺塑、味全等大公司在20世紀60年代末期即率先導入CI，從此CI便在中國大地生根、開花、結果。1982年CI被介紹到中國大陸，1988年廣東太陽神集團公司正式導入CI，獲得極大成功，隨后亞細亞、美的、健力寶、東大、科龍、海爾、長虹等一大批企業相繼導入CI，從而使中國的CI在20世紀90年代后進入旺盛時期。4、盛行原因CI之所以在世界上盛行，最根本的原因是它適應了市場經濟不斷發展的需要。企業在日益激烈的競爭中取得優勢，光靠質量和口碑是不夠的，需要企業從表層視覺到深層理念進行洗心革面的規劃與變革，進而以鮮明的個性形象贏得消費者的關注和偏愛。CI適應了這種需求，為企業塑造和傳播良好的形象提供了一種新的理念和戰略方法，因此，受到越來越多的企業的歡迎。中國的CI之所以能盛行起來，既與市場經濟發展的需求有關，也與傳統文化有關。中國歷代王朝都非常重視朝廷印鑒、旗幟，甚至家族徽記的設計與保護。北宋時的商人開始將標志廣泛應用于招牌、商品包裝和宣傳品上。新中國成立之前在上海赫赫有名的“出租汽車大王”祥生公司，曾成功地運用標準色（墨綠色）、公司標志和口號等要素齊全的形象識別系統。新中國成立之后許多系統的徽標，如鐵路、郵政、航空、海關等系統的標志，均稱得上是CI中VI之杰作。適逢改革開放，企業的市場意識不斷增強，加之體制轉軌，文化轉型，迫切需要以一種全新的營銷戰略表現出來，CI恰好適應了這種需求，因此CI在中國迅速發展是很自然的事。（三）CI對企業文化的推動盡管因地域和文化傳統不同，導致人們對CI的認識不盡相同。美國側重于把CI視為溝通企業與社會的工具；日本的CI則是一種明確的認知企業理念與企業文化的活動；中國的CI則與日本相近，注重在開發企業視覺識別系統時，賦予文化內涵和文化功能。CI對企業文化是有推動作用的。實施CI戰略，可以有效地積累、傳播企業文化，使企業文化視覺化、規范化、具體化，它是實現企業理想與市場現實需求之間有效溝通，強化企業市場競爭理念的重要戰略手段。1、CI是一種“文化資本積累”在經濟文化一體化發展的時代，企業在越來越多地創造物質財富的同時，也為自身積累了越來越多的精神文化財富。CI導入則成為一種“文化資本積累”的形式。如麥當勞以品質、服務、清潔和價值四個方面為核心內容形成的經營理念和快餐文化，就通過它個性鮮明的CI系統表現出來，金色的“M”成為麥當勞文化的象征和重要載體。人們常說通過CI樹立起的企業形象是一種無形資產，這種無形資產的內核就是企業文化。也就是說，CI導入的核心目的在于固化、傳達企業文化；而企業文化的不斷發展，又賦予CI真正的靈魂。2、CI是企業文化的外顯形式通過CI活動可以使企業文化這一抽象的理念看得見，摸得著，具體化為可以操作的標準和規范。每個企業都有一種文化存在，且不管這些文化是優是劣，都會潛移默化地對企業目標、決策方式、管理方式、經營服務方式等產生深刻影響。通過CI戰略的實施，把優秀的企業文化整合、提升，成功地轉換為一種完整的被員工認同、社會認同的經營理念、行為規范和符號系統。導入和運行這一系統的過程實際上就是優秀企業文化發揮作用的過程，即對內提高員工士氣、增強企業凝聚力，對外“推銷”自我，促進社會認識、認同企業的過程。很多CI專家將企業文化與CI戰略視為同質的東西，認為二者之間只是有形與無形、形式與內容的關系，這是有道理的。3、CI促使企業文化市場化企業文化管理往往以管理文化為重點，忽視經營文化的建設，企業文化中包含的價值觀、道德觀、盈利觀等可能偏離市場需要，得不到顧客認同。通過CI活動，實現企業與市場的文化溝通，既可以使現有文化得到市場的檢驗，也可以強化企業文化的市場內涵。如可以通過CI對企業文化再次定位，解決企業經營目的、經營方向等根本問題；可以通過CI調整或強化企業的某種理念和行為，改善企業與社會的關系。總之，CI戰略在企業文化管理中發揮著識別功能、代表功能、解釋功能和象征功能，它是企業進入現代社會的一張“綠卡”，是企業寶貴的無形資產。一項完整的CI戰略實施過程，也是一種新文化的營造過程；CI設計得好，不僅使企業聲名鵲起、信譽度大增，而且推動企業文化的升華，促進企業經濟效益的上升和社會地位的提高。物質保證企業文化的物質保證，是指通過改善企業的物質基礎和生活條件，擴大生產經營成果，完善企業的文化設施，來物化企業的價值觀，以增強企業的凝聚力和員工的歸屬感。這是企業文化保證體系中的“硬件”，是基礎保證。為了把企業文化管理落到實處，企業必須建設好企業的生產環境工程、福利環境工程和文化環境工程。（一）生產環境工程企業生產經營的物質條件（如廠房、設施、機器設備等）和物質產品既是企業文化賴以形成和發展的基礎和土壤，也是企業精神文化的物質體現和外在表現。建設企業生產環境工程，就是要逐步改善企業生產經營的物質條件，生產出最優秀的產品。企業文化的發展水平同生產環境工程建設的優劣成正比。建設企業生產環境工程的重點有以下四個方面。1、技術創新與技術改造推進技術創新與技術改造，一是要通過自主開發和引進、嫁接的形式積極推動技術進步和設備的更新改造，提高設備的性能和效率。二是促進生產工藝的改革，發動群眾開展挖潛、革新、改造和提合理化建議活動，以較先進的工藝，減少勞動消耗，提高生產效率和產品質量。三是加速產品的更新換代，做到“生產第一代、試制第二代、設計第三代、研究第四代”，不斷研制、開發出適合市場需要的新產品。四是在資源相對稀缺的情況下，通過改進設備和工藝，降低能源和原材料消耗，并大力開發新能源、新材料和代用品，開展綜合利用，提高經濟效益。五是要加強廠房、生產性建筑物、公用工程的改造和環保設施設備的建設，適應環境保護、技術安全的要求，體現企業物質基礎的文化風格。2、產品質量與品牌影響力企業生產環境工程建設最終將表現在生產出質量優良、功能卓越、用戶滿意的產品上。質量是企業的生命，品牌是企業的實力與競爭力；質量與品牌反映著企業的整體素質，代表著企業的文化形象。為此，企業要強化全員的質量和品牌意識；努力提高勞動者自身的素質和勞動技能；尊重知識、尊重人才，激發蘊藏在員工中無限的創造力；通過革新技術，嚴格按照國家標準、國際標準組織生產；依靠科技進步和文化資源開發，增加產品的科技含量和文化含量；加大營銷推廣的力度，樹立良好的產品形象，擴大市場占有率。3、生產現場管理生產現場管理，就是用科學的管理制度、流程、工藝、標準和方法，對生產現場的各個方面進行有效的計劃、組織、協調和控制，使其處于良好狀態，達到優質、高效、低耗、均衡、安全生產的目的。搞好生產現場管理，主要是從整頓生產現場的秩序著手，治理臟、亂、差現象，建立現場管理規范，創造一個文明、清潔的生產環境。為此，要抓好定置管理，處理好生產、作業現場人與物、物與環境的關系，使生產現場井然有序，工作區布置合理，工位器具齊全，人、機、物高度契合，從而改善工作質量，提高生產效率；抓好物流管理，促使工藝流程合理化，加強生產組織、計劃的科學性，嚴格原始記錄和交接檢驗制度，協調好物流與信息流、資金流之間的關系，提高物料利用效率；抓好班組建設，實施嚴格的崗位責任制，鼓勵班組開展創優活動，激發員工搞好現場管理的積極性。4、生產經營的外部環境，良好的、有特色的生產外部環境是企業文化風貌的表現，能夠使員工心情舒暢，給公眾以特有的感染力。美化生產經營的外部環境，要使生產經營的建筑群的設計美觀協調、獨樹一幟，給人以秩序井然、生氣蓬勃的感覺；要搞好企業環境綠化，經過園藝設計，建設一個常年綠樹成蔭、繁花似錦的花園式企業，使人置身其中，就會精神振奮。（二）福利環境工程企業福利環境工程建設是企業為滿足員工的基本生產生活需要而進行的非生產性投資建設。建設企業福利環境工程，就是要逐步改善企業的生產和生活條件；為員工的工作和生活提供一個安全穩定、豐富多彩的環境，滿足員工的物質文化生活的需要。企業福利環境工程建設得好，使員工親身感受到企業有靠頭、有盼頭、有奔頭，才能強化員工的歸屬感，激發廣大員工的工作熱情。企業福利工程的主要內容包括三點。1、工資制度和獎勵機制在企業生產發展、經濟效益不斷提高的基礎上，本著勞動績效同收入掛鉤的原則，完善工資制度和獎勵機制，不斷提高員工的收入水平。2、生活設施改善生活設施，如辦好食堂、哺乳室、托兒所、幼兒園、浴池和理發室等，為員工提供上下班班車，辦好員工醫療衛生事業等，解決好員工的生活問題。伴隨著企業改革的深化，員工生活設施逐漸趨于社會化、市場化。企業仍應十分重視這方面的建設，以滿足員工工作中的物質生活需要，創造“家庭式”的生活文化氛圍。3、勞動保護與職業安全企業應堅持以人為本的方針，依照有關法律法規，強化員工的勞動保護與職業安全措施，確保員工有十分安全且能保護健康的作業環境。（三）文化環境工程企業文化環境，主要是指企業的各種文化設施和文化展示等，是企業文化管理的物質，載體和外在標志。文化環境工程建設的主要內容有兩個。1、文化設施企業應建設和完善文化設施，包括教育、科技、文藝、新聞、體育、圖書等方面的設備和設施，如培訓學校、科技館、俱樂部、影劇院、文藝社團、體育場館、廣播站、電視臺、圖書館、閱覽室等。企業文化設施建設受到企業所處環境、企業規模、經濟實力的影響。企業文化設施投入的“產出”只是員工活躍的精神文化生活，不會直接給企業帶來經濟效益，因此容易被忽視。尤其當企業經營膨脹、資金緊張的時候更容易削減在文化設施上的投入。為此，企業領導者應端正認識，明確精神變物質、文化力促進生產力的基本道理，加大投入，盡力把文化設施建設好，以滿足員工日益提高的精神文化需求。2、文化環境營造文化環境，即把文化理念注入環境。如把抽象的文化信條、警句“裝飾”在環境中，使人們耳濡目染，強化記憶與理解。在廠區、車間或辦公場所設立企業文化的景觀（如雕塑、壁畫），推廣使用傳達企業文化信息的視覺識別系統，設立企業文化展覽室、廠史展覽室、產品展示廳；以及賦予建筑設計以文化內涵或對建筑進行文化詮釋等。走進北京同仁堂大堂，人們看到老祖宗留下的“人體針灸穴位模型”、“老藥柜”以及門兩側懸掛著的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓。這會使人感受到同仁堂仁德仁術的高尚追求。企業通過這些，使員工置身于一個有明確的文化提示或暗示，能強化人們記憶，引起人們思考的文化環境之中，既有利于員工對文化的認同，并引以為自豪，也有利于發揮企業文化的約束、引導和激勵作用。教育保證企業文化的教育保證，是指通過各種培訓手段，提高員工的素質（包括政治素質、道德修養、文化水平和業務技術水平等），啟發員工的覺悟，開發員工的潛能，使之能夠成為承載和建設企業文化的主力軍。員工的素質與企業文化的層次成正相關關系。很難想象，在一個整體素質極其低下的員工群體中能夠孕育或承載高品位的企業文化。因此，發展企業文化必須有良好的教育保證體系，始終把搞好員工培訓、提高員工素質作為企業一項戰略任務。企業培訓按對象劃分包括領導人員培訓、專業技術人員和管理人員培訓以及一線員工培訓三個層次。（一）領導人員的培訓從廣義上講，企業領導人員包括董事長及執行董事、黨委書記、總經理及副總經理、總工程師、總會計師和總經濟師等。他們的道德、文化、業務素質的高低，既是企業經營成敗的關鍵，也是良好的企業文化能否培育起來并得到繼承和發揚的關鍵。對企業領導人員的培訓可采取多種形式，如到高等院校、培訓中心進修學習，出國考察、參觀，參加各種研討會與論壇，在企業內部進行職位輪換，請專家學者到企業來咨詢診斷、作專題報告等。對領導人員的培訓，重點是戰略思維、政治思想水平、政策水平、領導能力、創新能力和相關專業能力等，通過培訓，提高他們的職業素質與領導水平，使他們成為經營管理，的專家和內行，成為優秀企業文化的主導力量。（二）專業技術人員和管理人員的培訓專業技術人員和管理人員作為企業專業技術工作和管理工作的中堅，是企業文化管理的骨干力量，因為大量的、具體的文化推廣工作要靠他們來做。對專業技術人員和管理人員的培訓，可通過國內外進修、參加專業培訓、崗位輪換以及學術交流等途徑進行，主要是使他們掌握科學技術和現代管理知識，提高專業水平和科學文化素養，提高專業技術和實際管理能力；同時掌握企業文化的精髓，提高主動實踐、傳播、建設企業文化的自覺性和實際能力。（三）一線員工的培訓一線員工是企業物質財富的創造者，也是鞏固和創新企業文化的基本力量。他們好的意見、建議、看法、發明創造都是企業文化的營養來源，直接滋潤著企業文化。對一線員工的培訓，可通過專門的入廠教育、業務技術培訓、企業文化教育等專題培訓班形式進行，也可通過開展崗位培訓、崗位訓練、師傅帶徒弟等途徑進行，還可以將他們送到各類學校深造以及開展演講、研討、知識競賽活動等。目的是使他們樹立職業理想，堅守職業道德，遵守職業紀律，掌握職業技能，促使他們實現自我價值、奉獻企業，成為創造、實踐、傳播企業文化的重要力量。績效原則（一）企業文化管理重過程更重結果績效是一項工作的結果，也是一項新工作的起點。在企業文化管理中堅持績效原則，不光是要善于根據人們工作績效大小進行獎勵，以鼓勵他們以更好的心理狀態、更大的努力投入下一輪工作當中；其目的還在于促使人們重視“結果”，避免形式主義、教條主義。傳統的管理與其說重視目標，不如說更重視實現目標的過程。這種管理把主要精力放在過程的標準化和規范化上，不僅告訴組織成員做什么，而且告訴他們“怎么做”，把工作程序和方法看得比什么都重要。這種管理的思維邏輯是“只要過程正確，結果就一定正確”。員工在工作中必須嚴格執行既定的規程、方法，接受自上而下的嚴密監督與控制，員工的工作個性和創新精神受到壓抑。當然，需要說明的是，大生產的流水線，過程的標準化與規范化是非常重要的。確立績效原則的最終目的不是不強調過程，而是要改變員工在管理中的被動性，增強其主動性及創造精神，追求過程與結果的統—（二）績效原則的實踐在實踐中貫徹績效原則，應堅持做到以下兩點：（1）引入目標管理方法。改變傳統管理的思維邏輯，建立起“只要結果正確，過程可，以自主”的觀念。在管理實踐中應引入目標管理的體制，堅持以個人為主、自下而上協商制定目標的辦法，執行目標過程中以自我控制為主，評價目標也以自我檢查、自我評價為主。企業最終以目標執行結果——工作績效為唯一尺度進行獎懲，并以此作為晉級、提升和調整工資的依據，鼓勵人們積極探索、創新，謀求使用最好的方式與方法，走最佳捷徑，完成工作任務，提高工作效率。實際上，這一過程既成為員工自我學習、提高的過程，也成為企業促進員工勤學向上和能力開發的過程。（2）轉變管理方式。減少發號施令和外部監督，多為下級實現目標創造條件、提供服務，幫助員工學會自主管理、自我控制、自我激勵。目標原則（一）有目標才有自覺在管理學中，目標是指人們通過自身的各種活動，在一定時期內所要達到的預期結果，即“工作內容+達到程度”。目標管理是一種重要的管理思想和方法。目標管理（MBO）的概念最早是由美國管理學大師彼得?德魯克于1954年在《管理實踐》一書中提出的。其核心是以人為中心，本質上是一種系統性管理、調動性管理、參與性管理和結果性管理。人們從事任何管理活動，都應該有設想，有目標。沒有設想和目標的管理是盲目的管理，盲目的管理導致事倍功半，造成資源浪費，或者完全走到事物的反面，在短時期內給組織帶來不可挽回的損失。企業文化管理作為企業管理活動的高層次追求更不可缺少目標，有了目標，才能啟發企業家和員工的文化自覺意識，促使企業文化的發展由自發變為自覺；有了企業文化目標管理，才能對企業文化管理過程進行有效的控制，以達成預期目的。在企業文化管理中，堅持目標原則的直接目的在于：（1）有效地引導企業員工的認識與行為。告訴人們工作應如何做、做成什么樣才是企業文化目標所要求的，避免出現因強調個人價值、個人目標和眼前利益而忽視企業整體價值、整體目標和長期利益的傾向，把員工的認識與行為引向正確的軌道。（2）激勵人們的工作熱情和創新精神。目標本身就具有激勵性，更何況企業文化目標直接反映著企業全員的理想信念和價值追求，為人們展示著企業美好的發展前景，因此對員工會產生巨大的激勵作用。（3）為考核與評價企業員工的工作業績和文化行為提供依據。使考核與評價過程成為總結經驗、杜絕“第二次失誤”、推進工作良性循環和文化進步的過程。（二）目標原則的實踐在企業文化管理中堅持目標原則，必須堅持做到以下兩點：（I）科學合理地制定企業文化的發展目標，即明確企業的基本價值觀目標。這些基本價值觀目標不同于企業經營目標，不像經營目標那樣具體和可量化、可操作，它只是一種理念性的目標，這種目標一旦確定下來，一般不會輕易改變，它決定著經營管理目標的方向和實施的成效。（2）采取有效辦法實現既定文化目標。一般來講，一個企業的創始人或執掌企業帥印時間較長的企業家，往往是企業基本價值觀的最初倡導者。開始時企業成員對此并未產生共識，只有經過企業創始人和企業家的長期灌輸、精心培育，并使員工及時得到認同和實現這些目標的反饋，才能使他們的目標行為不斷被強化，進而為實現目標而獻身于事業之中。企業資源配置的區域化與全球化（一）企業國際化的大趨勢近年來，世界各國經濟相互依存度、相互滲透度不斷提高，經濟區域化和全球化成為一股不可阻擋的潮流。企業的國際化進程加快，從資源與市場的國際化，到管理與技術的國際化，再到生產國際化、人才國際化，全方位的國際化勢不可擋。從跨國公司的發展軌跡看，經過“國內國際化”、“銷售國際化”、“生產國際化”和“研究開發國際化”四次浪潮的洗禮，其數量越來越多、規模越來越大，目前已出現第五次浪潮一—無國籍公司，預計到21世紀中葉，這種公司將達到100萬家。無國籍公司面向全球市場，在全球范圍內進行資源配置，生產經營活動享有更充分的自由，其生產的產品也將成為名副其實的“全球產品”。（二）中國企業的國際化雖然，由于中國市場經濟不夠發達，加人WTO后，企業也不可能迅速實現國際化。但是，全球化的發展趨勢不可逆轉。一方面，在國內市場，中國的企業就在與數千億美元的外資直面競爭。近年來，外商在華投資規模擴大，領域拓寬，方式多樣，世界500強公司中已有400多家在中國立足。這種在國內市場進行的國際競爭，既對中國企業是個沖擊，也給中國企業帶來了先進的技術與管理，使中國企業受到了鍛煉，同時加速了中國市場的成熟。另一方面，中國一大批企業也在立足國內市場的基礎上，沖破市場阻隔，不僅把產品推向國際市場，而且在境外上市，籌措國際資本，在境外建立研究機構，在國際市場上招聘人才，利用世界先進技術，并且把生產基地建在國外，實現生產國際化。如海爾集團“三個三分之一”的國際化戰略的實施即取得了較好的效果。中國加入WTO以后，同世貿組織其他成員國之間相互開放市場，貿易上互利互惠，大大加速了中國企業國際化的步伐。截至2012年6月，中國對外投資累計超過3800億美元，境外企業達到18000余家。企業的國際化，帶來企業經營理念、組織機構、人員結構和管理方式等方面的一系列變化，企業文化的發展無疑也必須與之相適應。企業核心能力與競爭優勢（一）企業核心能力的概念隨著知識經濟和信息經濟的發展和經濟全球化的加速，信息共享，科技成果日新月異，市場無界，需求變化莫測，眼前擁有的市場會悄然變化，企業的盈利能力也會突然下降。企業唯一的選擇是制造差別優勢，培育核心能力。因此，企業戰略的重點將從提高市場擴張能力轉向培育企業核心能力。企業的核心能力至今沒有一個統一的概念界定。有人認為，企業核心能力是指在產品創新的基礎上，把產品推向市場的能力；有人認為，是指企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系；也有人認為，是指少數幾個知識領域或幾個關鍵技術。按照國際著名戰略學家哈默爾和普哈拉的說法，企業核心能力指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能有機結合的各種技術交流的學識。本書認為，企業核心能力應該包括企業特有的技術體系以及與之相適應的管理模式和文化，即包括三個要素：技術力、管理力和文化力，三者處于不同層面，有機組合、動態平衡。（二）核心能力決定競爭優勢企業核心能力不能從市場交易中獲得，它是一個企業不斷學習、創造、積累的結果，是獨一無二、很難被其他企業模仿的，也是不能被其他資源和能力所替代的。企業培育核心能力的目的是向顧客提供比競爭對手更大的利益，即通過拉開與競爭對手的差距獲得競爭優勢，同時也使企業形成持續盈利的能力。企業的壽命長短并不在于企業規模大小，或者說并不在于市場占有率，而在于贏得未來的競爭：能給客戶提供多種新形式的利益，并掌握提供給客戶利益不可或缺的新能力。全球動態市場專家哈默爾和普哈拉指出，當一家公司的夢想與其自身的能力結合時，一個全新范疇的潛在機會將因此而開啟。企業戰略重點轉向培育核心能力這一重大變化，促使企業理智地在眼前利益與未來發展能力之間找到最佳結合點，注重特有技術的保護、使用與創新，注重通過業務流程再造和管理變革，創造高效的管理模式，實現虛擬經營和盈利模式的創新，尤其注重構塑能夠適應并推動上述技術與管理實現最佳組合、產生最大效率的企業文化。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：譚xx3、注冊資本：890萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-10-187、營業期限：2016-10-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額3554.362843.492665.77負債總額1395.331116.261046.50股東權益合計2159.031727.221619.27公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入12048.799639.039036.59營業利潤2590.522072.421942.89利潤總額2149.671719.741612.25凈利潤1612.251257.561160.82歸屬于母公司所有者的凈利潤1612.251257.561160.82組織架構分析（一）人力資源配置根據《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx投資管理公司規劃，達產年勞動定員102人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位66正常運營年份2技術指導崗位10〃3管理工作崗位10〃4質量檢測崗位15〃合計102〃（二）員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業效益、保證安全生產的重要手段，也是提高企業管理水平和保證經濟效益的重要環節，因此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業局講授《中華人民共和國勞動法》，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業，遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統一考核的方式，其培訓內容及程序入廠軍訓→企業文化（管理制度）培訓→法制培訓→消防、安全培訓→技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）→ISO9000質量管理體系培訓→考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標準、培訓制度化，不斷提高員工的業務素質，為企業的發展奠定良好的人力資源基礎。法人治理（一）股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據《公司法》、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應的表決權；（3）對公司的經營行為進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議和財務會計報告；2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的，公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占用或者轉移的資金、資產及其他資源。控股股東發生上述情況時，公司應立即申請司法系統凍結控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現金清償占用或轉移的公司資金、資產及其他資源的，公司應通過變現司法凍結的股份清償。公司董事、監事、高級管理人員負有維護公司資金、資產及其他資源安全的法定義務，不得侵占公司資金、資產及其他資源或協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資金、資產及其他資源。公司董事、監事、高級管理人員違反上述規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監事，應當提請股東大會予以罷免。公司還有權視其情節輕重對直接責任人追究法律責任。7、公司的控股股東、實際控制人及其他關聯方不得利用其關聯關系損害公司利益，不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。違反規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業不得以下列任何方式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公司及其他股東的利益：（1）公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業墊付工資、福利、保險、廣告等費用和其他支出；（2）公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業償還債務；（3）有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、實際控制人及其控制的企業；（4）不及時償還公司承擔控股股東、實際控制人及其控制的企業的擔保責任而形成的債務；（5）公司在沒有商品或者勞務對價情況下提供給控股股東、實際控制人及其控制的企業使用資金；8、控股股東、實際控制人及其控制的企業不得在公司掛牌后新增同業競爭。9、公司股東、實際控制人、收購人應當嚴格按照相關規定履行信息披露義務，及時披露公司控制權變更、權益變動和其他重大事項，并保證披露的信息真實、準確、完整，不得有虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏。公司股東、實際控制人、收購人應當積極配合公司履行信息披露義務，不得要求或者協助公司隱瞞重要信息。10、公司股東、實際控制人及其他知情人員在相關信息披露前負有保密義務，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進行內幕交易、操縱市場或者其他欺詐活動。11、通過接受委托或者信托等方式持有或實際控制的股份達到5%以上的股東或者實際控制人，應當及時將委托人情況告知公司，配合公司履行信息披露義務。12、公司控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權的，應當公平合理，不得損害公司和其他股東的合法權益。控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權時存在下列情形的，應當在轉讓前予以解決：（1）違規占用公司資金；（2）未清償對公司債務或者未解除公司為其提供的擔保；（3）對公司或者其他股東的承諾未履行完畢；（4）對公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破壞社會主義市場經濟秩序，被判處刑罰，執行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾5年；（3）擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、經理，對該公司、企業的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾3年；（4）擔任因違法被吊銷營業執照、責令關閉的公司、企業的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業被吊銷營業執照之日起未逾3年；（5）個人所負數額較大的債務到期未清償；（6）法律、行政法規或部門規章規定的其他內容。違反本條規定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現本條情形的，公司解除其職務。2、董事由股東大會選舉或更換，任期三年。董事任期屆滿，可連選連任。董事在任期屆滿以前，股東大會不能無故解除其職務。董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規、部門規章和本章程的規定，履行董事職務。董事可以由總經理或者其他高級管理人員兼任，但兼任總經理或者其他高級管理人員職務的董事，總計不得超過公司董事總數的1/2。本公司董事會不可以由職工代表擔任董事。3、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列忠實義務：（1）不得利用