200X年X月X日AAA組織績效鼓勵體系

組織確認階段報告

目錄未來三年人力資源規劃組織結構細化分析行業案例分析組織設計反映了目標和戰略的實現途徑。通常根據內、外部環境設定目標和戰略，然后重新設計組織去實現這些目標，但戰略經常是在組織當前的結構中制定的時機威脅不確定性資源可獲得性外部環境優勢劣勢核心競爭力領導方式過去業績內部環境總裁、高層管理團隊戰略管理選擇經營目標、競爭性戰略決定使命、公司遠景結構框架信息技術和控制系統生產技術人力資源政策、鼓勵組織文化組織間溝通組織設計資源效率目標到達利益相關者有效性結果-戰略與組織的關系-組織設計的目的是什么？設計一種組織結構和流程，使得組織和個人對價值鏈的奉獻能得到增加-組織設計的目的與目標-新的設計必須效勞于什么樣的業務目標？建立一種能夠支持業務增長和價值創造的組織框架使得人員能在清晰的角色和責任下運作，每一個人都與組織的業務目標緊密結合通過增加運作的效率降低本錢通過確保向內部客戶和外部客戶提供優異的效勞來增加收入在設計組織時，我們必須時刻記住，我們的設計是為了支持組織到達其戰略目標組織設計的目標是為了找到一種結構、流程、任務和活動，可以保證我們組織的產出、成果、利益和價值一般而言，組織設計工作的指導準那么是：為所有的利益相關者帶來好處公司的組織設計目標還要保證實現資源整合利用、組織中的先進經驗被有效復制、能夠實施有效的控制以及實現收入的增加除了上述的組織設計目標外，我們還應該確保以下目標將得到實現：增加總部的核心競爭力未來的組織要解決總部業務能力逐漸弱化的問題，要逐步整合各工程的能力形成總部的能力，提高集團公司的核心競爭力資源整合利用未來的組織是一個打破地域、產品線和工程觀念的組織，不是各分支機構簡單加總的組織，而是一個能夠將現有人力資源、管理體系、生產體系整合利用，以獲得最大化收益的組織先進經驗被有效復制在未來組織中將確保先進的經營理念、模式、機制，成熟的產品與效勞形式能夠容易地被復制到各個分支機構有效控制和支持指導在整合的初期，組織結構必須保證管理高層能對各工程公司實現有效、易行的控制，在此根底上考慮到各工程的人員的工作積極性發揮；同時，要對各工程提供有效的支持和指導AAA的遠景使命表達在：創造最有價值的生活空間，立足于高端住宅，成為符合國際管理標準的專業房地產投資公司……，這些都是AA組織設計的核心創造最有價值的生活空間立足于高端住宅，成為國際管理標準的專業房地產投資公司誠信、專業、團隊學習、創新使命預期結果核心價值遠景推動社會進步，創造財富，完善自我提供客戶滿意的產品和效勞為股東創造滿意的回報吸引最優秀的員工，獲得同行的尊重和欽佩根據戰略規劃結果，AA采取由房產開發公司向房地產投資公司過渡的方案，在2005年之前著重提升高端房產開發的核心技能，2005年之后逐步形成房地產投資的職能-AA未來十年戰略目標-A向C過渡方案-凈資產0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012年份億元北京開發外地開發物業持有總計戰略準備期戰略突破期戰略發展期過渡條件外部條件開發收益率下降，持有收益率上升金融市場成熟，出現不同收益要求和風險承受能力的投資者內部條件資金能力股東要求–穩定低風險回報市場份額-根據戰略規劃，2005年后土地開發和物業持有的職能歸入土地和物業持有公司(或事業部)，房地產開發職能根據AA先鋒的準備程度適時轉入AA先鋒公司-2005年組織結構示意圖-AAA房產開發(AA先鋒)土地開發房地產效勞〔新概念、物業管理〕物業持有

戰略研發部

總經理辦公室

人力資源部

信息系統部

公共關系部

財務部根據戰略規劃，2005年后AAA將形成土地開發、房產開發、物業持有和房地產效勞四大業務體系〔組建相關公司或事業部〕，總部將形成房地產投資公司的職能現有AA的工程制組織結構便于公司對市場變化做出快速反響，但是當AA的目標是成為國際管理標準的專業房地產投資商時，這種體制的弊端就顯現出來了-AAA組織結構現狀評估-開展大廈董事會副總經理總經理工程預算部財務管理部業務系統支持系統主要子公司總經理辦公室人事行政部法律部會計部廣場房地產世界房地產新世界商城鼎安物業龍山置業萬泉花園物業東潤科技開展京伯房地產新概念集成住宅萬置房地產資料來源:AA優勢：適應不穩定的環境工程責任明確，業務環節清晰，顧客滿意度高工程公司能夠更好的滿足市場需求決策分權，工程公司對市場變化反響迅速便于針對工程的資本運作劣勢：總部職能部門失去了規模經濟工程公司之間缺乏溝通總部對工程公司的管理容易失控總部的核心能力難以形成業務開發部運營控制中心戰略管理中心職能管理中心資本運營中心-公司總部組織定位連續體-公司下屬業務多元化且無相關性公司下屬業務高度相關且具有協同效應組織特征公司總部審查財務狀況，并分配公司資金等資源，總部成為控股公司。公司總部評估經營管理的關鍵內容與流程，強化資源之間整合。公司總部設定總體戰略方向，各業務單元制訂相應戰略，并與總公司戰略方向一致。營銷、財務、人事、物流、信息技術等監控職能集中在公司總部，下屬業務單元有日常運作的職能。典型公司中關村科技中國普天通用電器寶潔。一般而言，集團公司總部可按照組織定位連續體，劃分為四種類型。對于具體公司而言，可能兼有四種模式的內涵投資運營中心戰略管理中心運營控制中心職能管理中心集團介入業務的程度業務單元自主職能的程度和層次集團價值部門的設置集團部門的角色和職能集團部門的規模小而少。嚴格于財務評估與資金分配。方向性的。有限的、季度性的。集中于戰略和財務評估、指導。廣泛的。頻繁的。集中于營運業績。深入的、頻繁的、集中于職能部門、營運和業務單元的協同。自主權自戰略層面。營運自主。負責財務回報。自主權自高層運營層面。有限度的戰略指導。負責盈利能力。自主權來自業務單元運作層面。業務單元負責營運業績和本錢控制。有限自主權負責部門業績與費用控制。股東價值企業價值〔文化〕企業管理流程，標準操作根本上集中表達于部門層級的管理標準。集團層次的財務、法律和投資者關系。其余在營運實體層次。集團層次具有戰略、財務、法律部門其余在業務單元適當的共享效勞集團層次戰略、關鍵或主要管理流程。業務單元運營。關鍵運營部門集中于集團。業務單元層面業務運作與日常管理操作。資源整合宏觀政策和財務整合宏觀政策指導戰略指導和協調運營政策指導管理流程指導職能部門職能廣泛的專業支持小適中/小大大要素分析目前AA總部房產開發的角色是戰略管理中心，而從現在到2005年AA總部需要建立房產開發的核心能力，房產開發方面應轉變為運營控制中心隨著AA總部房產開發的角色由戰略管理中心轉變為運營控制中心，總部的職能與工程的職能分工將產生很大變化-總部與工程的角色定位-戰略開展業務運作管理與控制總部各工程部〔公司〕負責制定整個集團的開展戰略，并監控戰略的實施設計關鍵或主要的管理流程，對工程實施的各個環節進行考核和控制負責執行總部制定的戰略，定期向總部的各職能部門匯報戰略實施情況對業務的管理主要是依照總部制定的標準和標準廣泛的、頻繁的參與業務運作，并對工程提供運營政策和管理流程指導;整合各工程的資源負責工程具體的日常運作，業務運作的重點是降低本錢、保證質量和提供更好的效勞-價值鏈分析圖-根據AA2005年之前成為領先的高端房地產開發商的戰略準備期規劃，2002-2005年戰略準備期組織結構AA總部業務部門設立依據行業價值鏈的業務鏈條，使總部形成房產開發的核心能力，總辦等管理部門那么構成價值鏈的管理體系供給商戰略與研發土地選購工程籌劃工程管理營銷總經理辦公室人力資源會計法律AA的價值鏈分析財務管理效勞管理流程體系業務流程體系規劃設計部工程管理部工程預算部市場營銷部客戶效勞部企業開展部2005年以后，企業開展部和業務開發部進一步可以擴展成為土地公司和物業持有公司，形成AA在房地產價值鏈上的延伸以新概念和物業管理公司為起點，開展未來的地產效勞業務通過建立新的組織結構，可以幫助AA從以工程為導向的公司向流程、決策為導向的公司，每個工程可看作為一個流程業務開發部客戶公共關系目前正在討論的過渡時期的組織結構是一種以決策為導向的矩陣式結構，總部的控制力和核心能力得到加強，并保存了對市場的快速反響能力，工程間的溝通也得以加強-矩陣式組織結構示意圖-先鋒置業工程B工程C工程X工程A業務系統管理系統研發客戶關系供應鏈業務開發部工程管理部市場營銷部客戶效勞部會計部總經理辦公室人力資源部法律部財務管理部工程預算部規劃設計部企業開展部公共關系部新矩陣式組織結構溝通與協作員工須具有極強的跨部門溝通能力和協作能力需要建立高效的信息體系保證組織內部不同部門之間的溝通人員配備總部職能部門需要配備具有權威性的專業人才，以滿足工程需要新設立的企業開展部是公司高層管理的智囊團，對人員的要求極高匯報關系矩陣式結構下的工程人員可能會因面臨總部職能部門和工程的雙重領導，而無所適從,積極性降低運作成本由于內部溝通協調增加，總部人員增加，會造成總部運作成本增加新部門的增設無疑會增加總門的人工成本資源分享各工程會因共同分享職能部門的人才而進行人力資源的爭奪新的結構會也對AA帶來新的挑戰，提出新的要求，相應的，AA需要建立完善的信息系統，加強員工團隊精神，提高人員素質，建立知識分享體系以應對潛在的挑戰-新的矩陣式組織結構潛在問題分析-業務系統部門職責：業務開發部與規劃設計部職責工程可行性研究工程投資經營模式研究開發方案管理土地政策研究和土地儲藏關系對上－－向主管總經理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－工程公司開發方案管理-業務開發部-工程預算部業務開發部規劃設計部工程管理部業務系統客戶服務部市場營銷部-規劃設計部-職責規劃設計管理產品研究關系對上－－向主管總經理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－對工程公司的實施監控指導業務系統部門職責：工程管理部與工程預算管理部-工程管理部-職責工程新技術新材料研究與跟蹤,信息的收集與提供工程標準化管理流程與規定工程進度方案的統計及監控設計質量及工程質量的監控大宗材料、設備的采購監控供給商管理關系對上－－向主管總經理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－對工程提供相關效勞指導和進行相應的管理業務開發部規劃設計部工程管理部業務系統客戶效勞部市場營銷部-工程預算管理部-職責制定并監督執行工程預算管理方法監控工程工程本錢控制參與工程重大工程及材料設備采購的招標、合同、結算工作對工程進行政策業務指導組織本系統員工學習與培訓關系對上－－向主管總經理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－對工程預算的管理和監控工程預算管理部業務系統部門職責：市場營銷部與客戶效勞部-市場營銷部-職責市場調研與產品定位營銷籌劃銷售管理關系對上－－向主管總經理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－管理并協調工程公司的市場營銷工作工程預算部業務開發部規劃設計部工程管理部業務系統客戶效勞部市場營銷部-客戶效勞部-職責客戶資料管理、分析和應用客戶資源維護－－客戶俱樂部承諾管理〔含重大客戶投訴管理〕AA系統客服工作統籌、協調關系對上－－向主管總經理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合對下－－對工程公司的客戶效勞進行管理和指導，各工程公司客服工作的協調管理系統部門職責：總經理辦公室和人力資源部-總經理辦公室-職責信息管理〔包括技術〕行政管理〔包括固定資產管理〕檔案管理關系對上－－向主管總經理匯報橫向－－為其他職能部門提供支持對下－－各下屬公司-人力資源部-職責人力資源規劃〔需求方案、職業開展規劃、人才儲藏及繼任規劃等〕績效考核薪酬福利招聘與培訓關系對上——向主管總經理報告橫向——為其他部門提供支持對下——下屬公司財務管理部會計部人力資源部法律部管理系統總經理辦公室公關部企業發展部管理系統部門職責：法律部和財務管理部-法律部-職責合同管理法律訴訟處理法律咨詢及培訓法律參謀效勞關系對上－－向主管總經理匯報橫向－－為其他職能部門提供支持對下－－各下屬公司-財務管理部-職責融資管理現金流量管理工程財務管理〔包括工程可研的財務測算、工程開發過程的財務分析與工程結束的財務評估管理〕非主業投資管理公司業務的財務支持關系對上－－向主管總經理匯報橫向－－為其他職能部門提供支持對下－－各下屬公司的財務部財務管理部會計部人力資源部法律部管理系統總經理辦公室公關部企業開展部管理系統部門職責：會計部與公共關系部-會計部-職責會計核算稅務管理公司總預算管理制定統一的會計政策關系對上－－向主管總經理匯報橫向－－為其他職能部門提供支持對下－－各下屬公司的會計部-公共關系部-職責品牌管理媒體關系管理危機管理合作者關系管理關系對上－－向主管總經理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合財務管理部會計部人力資源部法律部管理系統總經理辦公室公關部企業開展部管理系統部門職責：企業開展部財務管理部會計部人力資源部法律部管理系統總經理辦公室公關部企業開展部-企業開展部-職責戰略實施研究行業開展研究與企業研究資產經營研究〔物業持有研究〕投資方向研究資本運作的相關研究關系對上－－向主管總經理匯報橫向－－與其他職能部門相互配合-根據戰略規劃，2005年后土地開發和物業持有的職能歸入土地和物業持有公司(或事業部)，房地產開發職能根據AA先鋒的準備程度適時轉入AA先鋒公司-2005年組織結構示意圖-AAA工程B工程C外地工程工程A戰略研發部總經理辦公室人力資源部信息系統部房產開發(AA先鋒)規劃設計部工程預算管理土地開發房地產效勞〔新概念、物業管理〕客戶效勞部物業持有公共關系部財務部人力資源部XXXX部營銷部工程管理部在2005年之后，當房產開發業務逐漸轉至AA先鋒公司或獨立的戰略事業部時，AAA可以考慮籌建土地開發事業部〔或土地開發公司〕-土地開發事業部〔或公司〕前期部規劃設計部工程管理部預算部營銷部房產開發事業部〔或公司〕物業經營事業部〔或公司〕房地產效勞事業部〔或公司〕戰略研發部人力資源部財務部總經理辦公室公共關系部信息系統部AAA-2005年之后土地開發事業部規劃-土地開發事業部特征描述：自負盈虧，法人模擬獨立核算主要業務自成體系在滿足內部房產開發用土地需求的同時，逐步拓展對外土地開發效勞土地開發事業部房產開發事業部物業經營事業部房地產效勞事業部戰略研發部人力資源部財務部總經理辦公室公共關系部信息系統部AAA規劃設計部營銷部工程管理部工程預算管理客戶效勞部房產開發事業部或者獨立運作，或者并入AA先鋒公司。AA總部對各事業部的管理是戰略管理中心式的管理，而各事業部內部逐步形成矩陣管理-2005年之后房產開發事業部規劃-房產開發事業部特征描述：自負盈虧，法人模擬獨立核算主要業務自成體系管理整合各工程公司和合作工程的房產開發業務，在事業部內部對各下屬公司實施矩陣管理土地開發事業部〔或公司〕房產開發事業部〔或公司〕物業經營事業部〔或公司〕房地產效勞事業部〔或公司〕土地開發事業部房產開發事業部物業經營事業部房地產效勞事業部戰略研發部人力資源部財務部總經理辦公室公共關系部信息系統部AAA工程部預算部租售部客戶效勞部物業經營事業部亦根據戰略規劃，逐步獨立運營-2005年之后物業經營事業部規劃-物業經營事業部特征描述：自負盈虧，法人模擬獨立核算主要業務自成體系持有經營內部和外部開發的物業，在事業部內部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理土地開發事業部〔或公司〕房產開發事業部〔或公司〕物業經營事業部〔或公司〕房地產效勞事業部〔或公司〕土地開發事業部房產開發事業部物業經營事業部房地產效勞事業部戰略研發部人力資源部財務部總經理辦公室公共關系部信息系統部AAA新概念房屋集成效勞物業管理效勞房地產效勞事業部下轄新概念集成效勞和物業管理效勞-2005年之后房地產效勞事業部規劃-房地產效勞事業部特征描述：自負盈虧，法人模擬獨立核算主要業務自成體系在事業部內部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理土地開發事業部〔或公司〕房產開發事業部〔或公司〕物業經營事業部〔或公司〕房地產效勞事業部〔或公司〕目錄未來三年人力資源規劃組織結構細化分析行業案例分析在未來企業戰略開展和組織變革方向指導下，企業應該進行相應的人力資源規劃根本模式選擇經營單位設計總部設計關鍵業務流程運行機制關鍵崗位設計企業環境迅速變化企業戰略與市場策略調整組織變革人力資源規劃人力資源規劃是根據企業開展對人力資源的需求和企業現有人力資源的供給為開始的，同時又是一個不斷調整變化的動態系統一組織目標三員工信息二人力資源需求預測四人力資源供給規劃五人力資源缺口分析、評價六可行方案的形成、檢驗七總體規劃的實施八實施結構監控在戰略準備期，AAA公司的目標定位是高端市場的房地產開發公司-未來公司業務定位-業務定位：房地產開發0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012億元北京開發外地開發物業持有總計假設凈資產〔2007年之前〕初期投入開發和物業經營比例為7：3，各自滾動開展，市場主要在北京。物業經營1〕2〕開發范圍：北京地區3〕客戶定位：高端低位到2005年，AAA公司占有房地產高端市場業務12-15%，處于行業的領先地位。銷售收入到達15億，凈利潤2.5億

在既定的戰略指導下，公司應財務管理、業務開展、流程管理和組織創新等幾個方面做相應調整和轉變2002200520212021-戰略準備期-2002200320042005財務管理流程管理業務開展組織創新組織調整明晰主業，輔業退出整體上市持續開展房地產業務績效管理流程/矩陣管理信息系統建設研發體系初建信息庫初建內外部專家網絡財務核算管理資本市場對接(上市)REIT財務核算體系ABC〔基于活動的本錢核算〕專業化、規模化復制以客戶價值為導向加強品牌管理組織調整績效管理矩陣式流程管理

ERP信息化系統主要指標2002-2005年戰略分解由于外部環境的不斷變化和公司業務的成長壯大，2005年AAA公司將醞釀成為一個集土地開發、房產開發、物業持有和地產效勞的集團公司-組織結構-AAA戰略研發部財務部總經理辦公室人力資源部房產開發(AA先鋒)地產開發物業持有組織過渡條件2005年AAA公司成為香港上市公司；在總部建立的房地產矩陣管理模式下移到先鋒上市公司；由于受到房地產行業特點和開展的影響，AAA公司可以充分醞釀成立土地公司和物業持有公司；由于受到北京高端市場份額的制約，AAA公司應充分考慮向外地市場進軍。規劃設計部工程管理部工程預算管理部營銷部項目B項目C外地項目項目A客戶服務部XXXXXX部人力資源部地產效勞公共關系部信息系統部同時，目前探討的組織架構和2005年的組織開展對人員開展提出更高的技能要求研發規劃宏觀環境研究能力；行業開展規律分析和預測能力；各個地區土地特征的研究；市場規劃和判斷能力；土地及其周遍環境的分析能力；土地綜合開發和規劃能力；商業談判能力；行業動態研究和分析能力；潛在客戶需求研究能力；工程開發前期的分析籌劃能力；投資籌劃和營銷籌劃能力；工程預算核算能力；工程管理能力工程監控能力；營銷籌劃能力；銷售籌劃能力；廣告籌劃能力；客戶溝通和談判能力；客戶效勞數據整合能力；客戶管理和客戶關系溝通能力；客戶潛在需求開發能力；-公司人員技能需求-土地選購工程籌劃工程管理營銷籌劃客戶效勞資本運作品牌管理土地運作總結和研究國內外土地運作的各種做法，并對土地開發的規律研究；密切關注土地行業法規和產業政策變化，并做相應的對策研究；專門研究土地開發和運作模式研究國內外成功的物業經營的各種模式，進行規律性研究；研究針對集團的房產開發業務的相應的物業持有及其運作方式，同時進行投資組合研究；初步研究國外大型房地產投資公司的成功運作模式；針對集團的房產開發業務的相應的物業持有及其運作方式，同時進行投資組合研究；公司長遠開展品牌和形象研究；統一協調總公司品牌和各工程品牌之間關系；金融政策和市場跟蹤和研究；資本融投資運作；物業經營戰略研究回憶AA公司組織開展歷程，公司已經具備了相當的實力-現有組織人數評估-開展大廈董事會財務總監總經理業務開展部工程預算部財務管理部業務系統支持系統主要子公司總經理辦公室人事行政部法律部會計部廣場房地產新世界商城鼎安物業龍山置業萬泉花園物業京伯房地產新概念集成住宅萬置房地產8人1人2人11人30人13人59人13人49人16人20人29人2人主要工程外派73人組織人員狀況截止2002年初，AAA總部有49人〔包括董事會秘書處和監事長秘書〕，各工程主要外派人員為86人；從管理層來看，高級管理人員為5人，中級管理人員為32人，員工為102人；從當前公司人員專業結構來看，高層管理、業務體系和管理體系都已經積累了相當的根底AAA公司人員專業分類14%2%2%13%3%18%6%8%15%8%3%8%高級管理財務會計類法律人力資源行政管理信息管理市場研發公關廣告客戶服務工程預算工程管理工程前期通過對現有AAA公司〔總部和各工程〕人員分類：總數為145人；其中房地產業務系統人員為83人左右，占總數的57%；支撐系統的人員為50人左右，占34%；高層管理為12人，占8%。-現有組織人數評估-同時，AAA公司是一個充滿朝氣活力，又具備很高專業文化素質的隊伍人員年齡結構3%14%14%37%32%48-5340-4635-3930-3421-29人員學歷結構10%34%45%11%中專以下大專本科研究生-現有組織人數評估-從AA公司人員年齡機構分布來看：年齡最大者為53歲；34歲以下的員工占總數的70%左右；35-53歲的員工占30%左右。從AA公司人員學歷機構分布來看：本科以上學歷者占56%；大專學歷者為34%；中專以下者占10%。從業務角度來看，隨著AAA業務開展的不斷變化，將完工工程和需開發的新工程的人員變化將成為公司急迫考慮的問題2002200320052004萬泉工程新城國際亞運工程龍山工程新工程1新工程22。3億5。4億2005年銷售總額15億銷售缺口7.3億元即將結束的工程需要解決的問題-各工程人員差距分析-AA公司需要在近幾年開發新的房產工程，這樣才能實現未來的戰略開展目標銷售缺口7.3億元解決方案探討-人員缺口預測-根本假設：所有開發工程均為AAA公司自主開發工程；所做工程為房地產高端工程；新開發兩個房地產開發工程，工程的開發周期為5年，銷售總額大約各為20億；新工程人員總數以及各個部門人員數推算均是基于AAA現有4個房產開發工程加權平均所得。新工程1人員估算人員30人建筑面積25萬平米銷售價格8000元/平米工程周期5年工程銷售額20億元新工程2人員估算人員30人建筑面積25萬平米銷售價格8000元/平米工程周期5年工程銷售額20億元新工程所需人員總數：60〔其中包括AA總部外派人員和工程所招聘人員〕AAA總部的組織機構調整和各部門的職責變化，總部的人力資源策略將會有很大的轉變企業開展業務開發規劃設計工程管理工程預算市場營銷客戶管理總辦人力資源法律財務管理會計業務系統支持系統業務開展工程預算財務管理總經理辦公室人事行政法律會計現有職能調整之后職能系統-技能差距分析-新增職能企業開展規劃設計工程管理客戶管理技能差距分析AA公司在多年的開展中，已經培養和積累了各方面的人才；AA總部組織機構調整的目的是為了加強總部對各工程的監控和協調職能，這對總部人員能夠熟悉和了解各工程的進展情況，同時對公司的戰略開展方向有深刻認識；應該培育和開展具備企業規劃、戰略規劃、工程管理、客戶管理和公共關系等方面的專業技能的人才；另外各現有的各部門的職能都有所轉變，需要提高各項技能。AAA人力資源規劃建設應該從更高戰略層次來執行行政管理確保用人的合法性以及獲得合格人才的有效性。戰略制定支持

人力資源能力作為策略決策的重要考量因素組織變革推動整合人力資源能力以配合策略實施.員工支持提供員工與組織平衡協調開展的機制與架構。人力資源規劃建設的多層結構-人力資源規劃-高重要復雜程度低同時，未來AA人力資源規劃應該分層次分階段來實現確認人力資源需求吸引/選擇管理/開展保存離職管理組織變革推動參與戰略討論在商業決策上給予人員需求的建議以執行商業戰略的能力為標準選擇管理層持續的規劃戰略制定支持人力投資管理企業文化管理整合員工能力和組織目標人員補充戰略為潛在業務時機維持人員關系渠道確認組織的能力根據業務目標所需能力方案人員設置根據文化兼融性與能力選擇人員多樣化人員配置以獲得競爭性優勢團隊建設培訓評估交叉培訓領導能力建設職業建議組織鼓勵團隊鼓勵獎勵系統工作設計新職介紹確認支持群體人力資源規劃建議通過讓在現有工程上的外派人員兼任在AA總部的一定職位，開展工作；一些職位可以通過AA公司內部的培訓和輪崗，從公司內部培養和提拔人才；通過外部招聘的方法，吸收各類專業人才，解決空缺崗位問題；目錄未來三年人力資源規劃組織結構細化分析行業案例分析天鴻寶業定位于中低檔房產，致力于區域性開發，優勢是資金雄厚，土地儲藏豐富，業務外包較多大規模開發中低檔產品進行區域性開發上市公司，資金雄厚國有控股公司，土地儲藏豐富年開復工能力達300萬平米積極推進品牌戰略獲益狀況良好經濟適用房職能式管理每個工程專業人負責，大量業務外包戰略意圖產品特點競爭實力經營狀況業務系統-天鴻寶業-天鴻寶業有五個管理部門，六個業務部門，總部組織機構精簡，實行職能式管理總經理總經理辦公室董事會財務部證券部人力資源部企業管理部前期開發部資產經營部營銷策劃部工程部銷售租賃部客戶服務部股東大會董事會秘書監事會總經濟師總工程師財務總監副總經理-組織結構

-運行模式職能制集權管理總部40多人其他特點天鴻寶業不負責土地獲取，由集團負責。總部人員精簡，大量業務外包。資產經營部負責經營方案督辦組織結構特點9人2人4人4人2人4人天鴻寶業的績效考核分兩局部，目標方案由資產經營部考核，員工年度考核由人力資源組織，考核分民主評議，自評，主管測評-績效考核體系

-資產經營部督辦經營方案的執行員工每年由人力資源組織考核年考核分主管測評、民主評議、自評考核內容方式每月每部門報方案每季度考核考核周期年終考核決定下年度工資總額對于當月工作任務不能完成者，由資產經營部考核報總經理辦公會，決定緩發或扣發，由人事部門執行。考核結果應用天鴻所有員工實行年薪制，分月發放，年度考核確定下年年薪，合同期限對年薪影響較大-鼓勵體系-薪酬福利-薪酬構成年薪制薪酬標準每個崗位定年薪分12個月發放臨時工，正式工薪酬待遇都不一樣。簽定長期合同和短期合同不一樣薪酬住房原集團人員福利分房新員工一般沒有福利分房員工規劃還沒有員工職業開展規劃培訓公司內部每月都組織培訓培訓管理技巧，溝通，團隊拓展訓練外請人員培訓福利其它珠江地產依靠資金雄厚和整體優勢，實施快速擴張的一體化經營戰略，以規模取勝快速擴張，以規模取勝一體化經營資金雄厚整體優勢：從規劃設計、施工、原材料購進、樓盤銷售、物業管理等環節，公司能確保有效領導、指揮、協調、監控。“高質素、中價位〞樓盤主要有工程公司，設計公司，總承包公司，監理公司戰略意圖產品特點競爭實力經營狀況業務系統-珠江地產-

珠江地產整體上是矩陣式管理的工程負責制，財務、人事和銷售管理決策權主要集中在總部總經理總經理辦公室董事會財務部審計部人力資源部開發部前期部營銷中心工程部客戶服務部董事會秘書副總經理-組織結構

-組織結構特點運行模式矩陣制集權管理總部100多人其他特點總部機構工程公司都有。人事、營銷、財務等都實行雙重領導，由總部作決策。3人5人10人3人各項目公司珠江地產的績效考核是結果為導向，考核以上月的工作方案為依據，結果直接和獎金兌現，并另設有創新獎-績效考核體系

-各部門經理和工程經理，由總部考核小組〔由總經理、財務經理、人事經理等組成〕考核。考核以結果為導向，依據是每月25號前制定的下月工作方案。主管每月對下級進行直接考核。考核分三個局部，第一項A項是重要的任務，權重為55%，B項權重25%，C項20%。考核內容方式每月考核一次考核周期考核評分確定當月獎金和年終獎設有創新獎考核結果應用珠江地產的鼓勵注重及時性，所有人事的權力集中在總部人力資源部-鼓勵體系-薪酬福利-薪酬構成工資、月獎金薪酬標準有詳細的工資體系，如部門經理有18個檔一線人員獎金比重大于二線人員公司獎金總額約為當月的銷售額的千分之三到四。員工每月的獎金總和即為其年終獎。總經理的薪金由董事會定.薪酬福利公司有服裝費、過節費、降溫費等，過生日有賀卡，蛋糕，鮮花等員工規劃還沒有員工職業開展規劃培訓公司內部組織培訓為主，也外請人員過來培訓招聘由部門提出申請，人力資源經理審批。人事部門進行初選，提供給部門篩選，面試，最后是人力資源部經理決定錄用。福利及其它華潤置地重點開發北京市場，致力于北京地域內的房地產住宅業務，有較強的土地獲取能力和品牌優勢著重北京市場，但會考慮開辟北京以外市場全面土地儲藏，全城化、大規模土地資源獲得能力較強資源組合、上市融資、體制改革上領先一步上市公司，資金雄厚華遠的公司品牌建設

產品高檔低檔兩手并重

職能式管理每個工程專業人負責，大量業務外包戰略意圖產品特點競爭實力經營狀況業務系統-華潤置地-華潤置地實行職能式的集權管理，現場工程由工程組管理銷售公司負責總籌劃總經理總經理辦公室董事會財務部人力資源部研發部經營管理部工程管理部銷售公司合同預算部股東大會董事會秘書監事會副總經理-組織結構

-整體模式職能制集權管理總部250人其他特點工程組負責現場工程管理銷售公司下設總的籌劃部總辦負責工作方案控制工程組由工程經理和工程人員組成〔不到10人〕工程組工程人員方案歸屬于工程管理部組織結構特點20多人5人200多人華潤置地的績效考核主要是上級對下級，半年周期較長，與鼓勵聯系不是很緊，現在正處在調整階段-績效考核體系

-目前是180度考核，上級對下級考評，平級之間互評，部門間考評。不同的權重，不同階段進行考核。考核內容方式原來是半年粗考核，年終全面考核準備季度考核考核周期與員工開展掛鉤不是太好正在做新的方案。考核結果應用華潤置地實行固定月薪，績效獎金作為年終獎發放，與公司當前利潤聯系緊密，而與個人績效聯系不是很緊-鼓勵體系-薪酬福利-薪酬構成固定月薪，無績效浮動局部獎金年終發放，額度由董事會根據公司利潤決定薪酬調整根據公司利潤，由董事會決定薪酬增長總額近兩年公司利潤沒到達目標，未普調工資。銷售人員實行傭金制，低底薪，高提成。薪酬交通各部門公司配車1-2部，上班時公用，下班后部門經理開回家培訓團隊建設，溝通，專業培訓福利及其它中遠地產定位于中低檔房產，致力于區域性開發，優勢是資金雄厚，土地儲藏豐富，業務上實行職能式管理以房地產開發為核心的相關多元化經營與政府建立良好的合作關系中遠開展近三年的凈資產收益率一直維持在較高的增長水平，保持20%左右。處于行業領先位置經濟適用房實行工程管理戰略意圖產品特點競爭實力經營狀況業務系統-中遠地產-中遠房地產，總部組織機構精簡，主是要職能制，業務外包較多

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