管理理論的形成與發展1.

認知人類早期的管理思想；2.認知古典管理理論；3.認知行為科學管理理論；4.認知現代管理理論學習任務第二章管理概論本章知識結構圖中國古代管理思想西方古代管理思想管理思想管理理論古典管理理論行為科學理論管理理論叢林1.科學管理2.一般管理3.行政管理1.人際關系說2.需要理論3.X理論、Y理論

1.社會系統2.決策理論3.經驗主義

4.系統管理5.管理過程管理理論新發展1.學習型組織理論2.公司再造理論3.核心競爭力理論管理理論的形成和發展經歷了三個階段

1.早期管理活動和實踐階段（人類社會產生——18世紀中葉）2.管理思想萌芽階段（18世紀中葉——19世紀末）3.管理理論形成階段（19世紀末20世紀初至今）管理理論的演變

(19世紀末以前)(19世紀末至20世紀30)(20世紀30至60年代)早期管理思想古典管理理論行為科學理論科學管理人際關系說一般管理需要理論行政管理人性理論(20世紀60年代)(20世紀90年代以后)

現代管理理論管理理論創新社會系統學派決策理論學派經驗主義學派系統管理學派管理過程學派學習型組織企業流程再造核心競爭力第一節人類早期的管理思想知識點1中國古代管理思想知識點2西方早期管理實踐知識點1中國古代管理實踐商鞅變法廢除秦國奴隸制，國家管理文景之治

以民為本、繁榮經濟的管理思想萬里長城

測量、規劃設計、建筑及工程管理方面北宋丁謂的“一舉三得”重建皇宮方案

皇宮前開溝渠，取土燒磚引水入渠，運輸材料廢棄物填渠、復原大街

系統管理、統籌規劃中國古代管理思想

中國是世界上歷史最悠久的文明古國之一從管理學的角度來看，歷史給我們留下了有關管理國家、鞏固政權、統帥軍隊、組織戰爭、治理經濟、發展生產、安定社會等方面極為豐富的經驗和理論，至今仍閃耀著光輝的管理思想一、古代管理思想流派1.儒家思想代表人物是孔子、孟子、荀子以“仁”為核心，把人作為管理和實施管理的中心，把仁愛看成是維持社會秩序和做人的根本由重人倫、人性、道德引發出民本論，在內涵上很符合后來提出的人本管理

孔子的管理思想1.“為政以德”的治國思想2.舉賢才的用人之道3.和為中庸的管理哲學4.以信為本的生存法則古代管理思想流派2.道家思想主要代表人物是老子“道法自然”，是道家管理思想的哲學基礎“無為而治”，則是道家管理思想的核心內容和基本原則。古代管理思想流派3.法家思想代表人物是韓非子、吳起、商鞅“崇法”是他們思想的中心重視人，法要遵循事物發展規律并且順從人心,符合人本主義思想商鞅的管理思想“教民耕戰”的基本國策依法治國的治國方略

論功封爵的離職準則綜合治理的管理手段古代管理思想流派4.兵家思想代表人物是孫子下級就會和上級同生死、共命運，指出激勵及調動下級積極性的重要性現代管理中提倡的激發員工的歸屬承諾具有一致性孫子的管理思想優化原則激勵原則時效原則隨機原則信息原則組織原則古代管理思想流派4.墨家思想代表人物墨子核心內容是“兼相愛，交相利”

二、中國古代管理思想的特點順“道”:（“守常”、“守則”、“循軌”）指管理要順應客觀規律，這是中國傳統管理活動的重要指導思想管理者：1、辨道，辨識客觀規律2、順道，根據客觀規律

要求來組織管理活動中國古代管理思想的特點重人:中國傳統管理的一大要素，包含兩個方面：一是重人心向背，二是重人才歸離。我國素有“求賢若渴”之說，“得賢人，國無不安；失賢人，國無不危”管理者：重視人的因素重視教育

中國古代管理思想的特點求和：“和則興邦”、“和則生財”，我國歷來把天時、地利、人和作為事業成功的三要素；孔子的“禮之用，和為貴”。求和的關鍵在于當權者，古人提倡“無偏無黨”管理者：要注重人際關系廣泛團結人才中國古代管理思想的特點法治：法治優于人治，在法律面前人人平等，“刑過不避大臣，賞善不遺匹夫”。古代法治包括三條基本原則，即“明法”、“一法”、“常法”管理者：根據法律而非個人好惡來調整社會、經濟、政治關系，組織社會政治、經濟活動中國古代管理思想的特點守信：是國家興旺和事業成功的保證。孔子對弟子注重“四教：文、行、忠、信”。治理國家，言而無信，政策多變，出爾反爾，從來是大忌，所謂“不行不可復”管理者：

信譽是國家和企的生命；要注重信譽中國古代管理思想的特點預謀:“凡事預則立，不預則廢”。預者，預測、預謀、預備，核心是預謀。為預謀必須先預算，謀劃出方案，再落實到人力、物力的預備管理者：根據實際情況做好調查預測中國古代管理思想的特點利器:孔子說：“工欲善其事，必先利其器”。“利器說”成為中國興邦立業的重要管理思想內容

求實:辦事從實際出發，這是思想方法和行為的準則節儉:提倡開源節流，節儉是致富的要素領導：中國古代管理思想集中體現出領導是管理成敗關鍵的共識知識點2西方早期的管理思想背景18世紀末期，英國及其他資本主義國家相繼發生并完成了工業革命，機器大工業代替了工場手工業，工廠制度開始出現，這些客觀上要求采用科學的管理方法。1841年馬薩諸塞州車禍使得管理權和所有權分離馬薩諸塞州車禍與所有權和管理權的分離

（1）出現了獨立的管理職能和管理人員。（2）管理分工出現。（3）管理權的獲得，為管理理論的形成與發展奠定了基礎。代表人物亞當·

斯密查爾斯.巴貝奇羅伯特·歐文湯尼和哈爾西亞當·斯密

1776年發表《國富論》，闡述了勞動分工論和經濟人的思想“如果把制針程序分為若干項目，每一項就都變成一門特殊的工作了。一個人擔任抽線工作，另一個人專門拉直，第三個人負責剪斷，第四個人進行磨尖，第五個人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來，10個工人，每天可以生產48,000枚針，生產效率提高的幅度是相當驚人的。但是，如果每個工人獨立完成所有的制針工作，這10個工人最快也不過每天制作200枚針

”。勞動是國民財富的源泉，一國財富的多少取決于：（1）該國從事有用勞動的居民占總人口的比重（2）這些人的勞動熟練程度、勞動技巧、判斷力高低附：勞動分工亞當?斯密時代，歐洲一制針廠做勞動分工實驗。每人做全部工序，平均每人每天完成200根；采用分工協作方式，則平均每人每天完成48000根——提高工效240倍。

（1）勞動分工和專業化的概念

在管理學上兩者是相同的概念，是指把組織的任務分解成若干更小的部分，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動的管理過程。

（2）勞動分工和專業化提高效率的原因

有利于提高勞動熟練程度；有利于減少作業轉換時間；有利于發現新的工作方法和工具的改良與發明。①A——B，兩道工序由一個人做，會發生較長的作業轉換時間。②勞動分工后，A、B兩道工序間只發生物料傳送時間，節約工時。

（3）勞動分工和專業化的弊端

分工會帶來工作的單調化；分工會阻礙組織內部成員的流動，降低其對組織變化的適應能力；專業化助長內部沖突。

經濟人觀點查爾斯.巴貝奇英國數學家和機械工程師，1832年發表《論機器與制造業經濟學》，系統論述了勞動分工理論并強調重視人的因素。對工作方法的研究報酬制度的研究。“工資+利潤+獎金”利潤分享制度，以此來調動勞動者工作的積極性。羅伯特·歐文

是空想社會主義者，他是19世紀初期最有成就的實業家之一。人事管理的創始人。他認識到重視人的因素，尊重人的地位可以使工廠獲得更多的利潤。他提出改善工作條件，縮短工作日，提高工人勞動報酬等方法。停止雇傭10歲以下的童工，將原童工送學校學習員工每天工作不超過10小時三刻鐘禁止對工人體罰為工人提供廠內膳食設立按成本向工人銷售生活必需品的商店建造工人住宅、修馬路等呼吁關注工人，改善勞動條件，用這種方法提高利潤湯尼和哈爾西的分配制度亨利·湯尼

1889年發表《收益分享》，時為美國耶魯-湯尼公司的總經理。提出收益分享制度摒棄利潤分享制度。收益分享是按某一部門的業績來支付該部門職工的報酬。避免某一部門業績好而另一部門業績差時，實行利潤分享制度使前者受損所產生的不合理現象。①每個職工享有一種“保證工資”，然后各部門按科學方法制訂工作標準，并確定生產成本。②超過定額部分，部門員工和管理階層各得一半。定額在3~5年內不變。“固定工資+超定額獎”（超定額獎由部門職工和管理階層各得一半）湯尼和哈爾西的分配制度哈爾西

提出三種報酬制度的弊端，針對工人進行設計工資

①給予每個工人每天的保證工資

②以該工人過去的業績為基礎，超額者發給約為正常工資率1/3的獎金

“保證工資+正常工資率1/3的獎金”優點評價早期管理思想雖不完善、不系統，也沒有形成專門的管理理論和學派，但對于促進生產的發展和科學管理理論的產生與發展，都產生了積極的影響。系統化的管理理論與學派形成于20世紀初期。第二節西方古典管理理論知識點1.泰羅與科學管理理論知識點2.法約爾與一般管理理論知識點3、韋伯與理想行政組織理論

返回案例導入

聯合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬名員工，平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和世界180多個國家和地區。他們的宗旨是：在郵運業中辦理最快捷的運送。UPS的管理者系統地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。

讓我們看一下他們的工作情況。UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，對每種送貨、取貨和暫停活動設立了工作標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機每天工作中的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵守工程師們設定的程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶，按喇叭、關發動機、拉起緊急制動，把變速器推倒一擋上，為送貨完畢后的啟動離開做好準備，這一系列動作極為嚴格。

然后司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址，把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

UPS是世界上效率最高的公司之一。聯邦捷運公司每人每天取運80件包裹，而UPS公司卻是130件。高的效率為UPS公司帶來了豐厚的利潤。知識點1科學管理理論

管理理論產生的原因：社會的進步和科技水平的提高落后的管理水平與工業的大規模發展極不相稱利益的驅動管理實踐亟待總結

——促進了管理理論產生與發展（一）泰羅與科學管理理論

個人背景

----弗雷德里克.溫斯洛.泰羅

F.Taylor（1856----1915）

18歲前考上哈佛大學法學院，因故輟學18——22歲在一家小型工廠當學徒22——34歲從普通的技工——工程師——總工程師（28歲）34——36歲出任一家制造紙板公司的總經理1891年（35歲）獨立從事工廠管理咨詢活動1906年（50歲）當選為美國機械工程師學會主席1911年（55歲）發表著作《科學管理原理》1915年（59歲）去世。墓碑刻上“科學管理之父”1895年39歲《計件工資》1903年47歲《工廠管理》1911年56歲《科學管理原理》

泰羅的主要思想一個中心：提高生產效率兩個方面：科學勞動定額和操作方法科學挑選與培訓工人工人和管理人員在分工基礎上合作實行差別計件工資制將培訓好的工人與科學的勞動過程相結合計劃職能與執行職能分離實行“例外原則”(1)工作定額泰羅認為科學管理的中心問題是提高勞動生產率。為了發掘工人們勞動生產率的潛力，他采用時間研究（工人在工作期間各種活動的時間構成）和動作研究（工人干活時動作的合理性）的方法，制定出所謂標準的作業方法，并按照標準的作業方法和合理的組織與安排，確定工人一天必須完成的標推的工作量。他把傳統的知識和技藝，歸納成規則、規律、公式，建立起—種科學，以代替過去單憑工人經驗進行作業的方法。(2)能力與工作相適應泰羅認為：為了提高勞動生產率，必須為工作挑選第一流的工人。第一流的工人包括兩個方面，—方面是該工人的能力最適合做這種工作；另一方面是該工人必須愿意做這種工作。因為人的天賦與才能不同，他們所適于他的工作也就不同。身強力壯的人干體力活可能是第一流的，而心靈手巧的人干精細活也可能是第一流的。所以要根據人的能力和天賦把他們分配到相應的工作崗位上去。而且還要對他們進行培訓，教會他們科學的工作方法，激發他們的勞動熱情。（3）標準化標準化是指工人在工作時要采用標準的操作方法，而且工人所使用的工具、機器、材料等等都應該標準化，以利于提高勞動生產率。泰羅在這方面也做過一項實驗。當時伯利恒鋼鐵公司的鏟運工人每天上班時都拿著自己家的鏟子，這些鏟子大小各異，參差不齊。泰羅觀察一段時間之后發現，這樣做是十分不合理的。每天所鏟運的物料是不一樣的，有鐵礦石、煤粉、焦炭等等，在體積相同時，每鏟重量相差很大。那么，鏟上的載荷究竟多大才能使生產效率最高呢?泰羅選了幾個第—流的工人，付給他們較高的報酬，讓他們努力工作，幾星期改變一次鏟上的載荷。最后泰羅發現，對于第一流的鏟運工人來說，鏟上的載荷大約在21磅時生產效率最高。根據這項實驗所得到的結論，泰羅依據不同的物料設計了不同的鏟子。每鏟的載荷都在21磅左右。以后工人上班時都不自帶鏟子，而是根據物料情況從公司領取特制的標準鏟子。這種做法大大地提高了生產效率。這是工具標準化的一個典型例子。鐵鍬實驗（21.5磅，8～10種規格）最佳載荷21.5磅鐵礦石焦碳煤粉(4)差別計件付酬制泰羅認為，要在科學地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額。如果工人可超額完成定額，按比正常單價高出25％計酬。不僅超額部分，而且定額內的部分計酬也按此單價計酬。如果工人完不成定額，則按比正常單價低20％計酬。泰羅指出，這種付酬制度會大大提高工人們的勞動積極性。(5)計劃和執行相分離泰羅認為，應該把計劃同執行分離開來。計劃由管理當局負責，執行由工長和工人負責,這樣有助于采用科學的工作方法。（6）職能工長制在舊的制度下，企業有關作業的命令由廠長通過工長傳達給作業人員，廠長和工長的工作內容極其復雜，工長為了完成工作，必須掌握大量的情況、信息，具備各種知識與才能，必須經過長期的訓練才能勝任工作。為了有效地執行管理職能，泰羅主張對管理工作細分化，實行職能工長制。每個管理人員只負責其中的一兩項特定的管理職能。泰羅設計出八個職能工長代替原來的一個職能工長。（7）例外管理所謂例外管理就是企業的高級管理人員為了減輕處理紛亂瑣事的負擔，把一般的日常事物授予下級管理人員去處理，而自己只保留對例外事項的決策權和控制權。如有關企業重大政策和重要人事的任免權。

泰羅科學管理思想的應用泰羅的科學管理原理在實踐中的突出應用是現代流水生產線及計件工資制。泰羅在歷史上第一次使管理從經驗上升為科學，極大地提高了生產率。把工人當經濟人，只注重讓他們提高勞動生產率，忽視了人的情感需求。“泰羅制”僅解決了基層作業的效率問題，而沒有解決企業作為一個整體如何經營和管理的問題。評價

列寧對泰勒的評價泰勒制——也同資本主義其它一切進步的東西一樣，有兩個方面：一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段；另一方面是一系列最豐富的科學成就，即按科學來分析人在勞動中的機械動作，省去多余的笨拙的動作，制定最精確的工作方法，實行最完善的計算和監督制度等等。（二）吉爾布雷斯夫婦弗蘭克?吉爾布雷斯（FrankGilbreth1868~1924）：美國工程師莉蓮?吉爾布雷斯（LilianGilbreth）

1911年著《動作研究》120350吉爾.布雷斯夫婦a.用高速攝影記錄工人的操作動作b.分析哪些動作是合理的，哪些是不合理的c.制訂標準的操作程序提高效率2倍以上（三）甘特亨利?L.甘特（HenryL.Gantt1861~1919）

a.協助泰羅完成科學管理實踐

b.創立甘特圖

c.采用記件獎勵工資制（完成量僅在定額范圍內，可領取日工資，超額完成部分以記件方式發給獎金）代表著作：

《工業的領導》（1916年）

《工作組織》（1919年）甘特圖計劃執行采購制造裝配時間(月〕工序(活動)ABCDEFGHIJLKMNOP131415010203040506070809101112￡-開始可行性研究審批設計任務書改建設計改建籌資設備設計設備籌資軟件系統設計改建施工設備制造軟件編程設備安裝職工培訓軟件調試試運行投產福特：流水線生產傳統汽車生產是加工對象固定工人移動。流水線生產條件下，工人位于傳送帶兩側，物料移動、工人固定。好處：1.每個工人固定在一個工位上，勞動熟練程度提高。2.ABC10min10min10min10min10min10minACB第四件第三件第二件第一件流水線的秘密：一臺復印機的生產，若由一個工人獨立完成需要一小時，若把該復印機的生產平均分為三道工序，則多長時間能夠下線一件產品？若想要10分鐘下線一件產品，請問該如何調整工序？A——60分鐘A——B——CA——B——C——D——E——F20min20min20min10min10min10min10min10min10min知識點2亨利·法約爾與一般管理理論（1）法約爾，法國人，1860年畢業于圣艾帝安國立（法）礦業學院并進入康門塔里-福爾香堡（Comentry-Fourchambault）采礦冶金公司，擔任過技術員、采礦工程師、礦井經理等職務。1888年任該公司總經理（2）1916年發表《工業管理與一般管理》。（3）第一個概括和闡述一般管理理論的管理學家。與泰羅的科學管理理論相比，法約爾的一般管理理論具有更強的理論性和系統性，他對管理職能的概括和分析為管理學提供了一套科學的理論框架和內容，對現代管理科學仍具有直接的重大影響。法約爾從企業最高管理者的角度總結的管理理論更具有普遍意義，也適用于其他管理領域，故稱一般管理理論。一般管理理論兩人都生活在同一時代，即19世紀工業大發展的時代(法約爾，1841-1925；泰羅，1854-1915)；兩人都出身于富裕家庭，都是工程師，為工業生產技術和企業組織問題進行探索并提出了新的解決思路；兩人都是西方古典管理理論的奠基者，他們對西方管理理論作出了重大的貢獻；兩人的管理理論有許多相似之處，如勞動分工、擇優用人、物質激勵、例外原則、團結協作等。泰羅與法約爾之比較（相同點）泰羅與法約爾之比較泰羅法約爾研究從“車床前的工人”開始研究從“辦公桌前的總經理”開始以基層管理或車間管理為研究對象以大企業的整體為研究對象以管理技術為研究的主要內容以管理的職能和組織為研究的主要內容第一次從理論上把管理從群體的活動中分離出來，把管理主體和管理客體區分開來以更加概括的形式從管理的組織和職能的關系上揭示了管理的本質，從管理的主體性角度確立了管理的普遍性法約爾主張統一指揮，這與泰羅的職能工長制的否定統一指揮思想相反；員工的報酬支付方式的差異。法約爾提出的報酬支付方式比泰羅提出的“差別計件工資制”要豐富些；榜樣不同。泰羅提出選擇“第一流的工人”，是以優秀的工人作為企業員工的榜樣，而法約爾認為領導要作好榜樣；法約爾還多角度地提出領導所應具備的素質、條件和能力也非泰羅所論及的。泰羅與法約爾理論之比較法約爾的主要貢獻區別了經營和管理兩個不同的概念歸納了管理的一般原則：14項管理原則明確了管理職能：計劃、組織、指揮、協調、控制五大職能經營技術商業財務安全會計管理計劃組織指揮協調控制法約爾認為：企業的全部活動可以分為六種技術活動（生產、制造、加工）商業活動（購買、銷售、交換）財務活動（資金的籌措、運用和控制）安全活動（保護財產、設備的維護和人員的保護）會計活動（財產清點、資產負債表、成本）管理活動（計劃、組織、指揮、協調和控制）一、勞動分工二、權力與責任三、紀律四、統一指揮五、統一領導六、個人利益服從整體利益七、人員的報酬八、集權九、等級制度十、秩序十一、公平十二、人員的穩定十三、首創精神十四、人員的團結管理的一般原則“工人總是做同一部件，領導人經常處理同一些事務，則對自己的工作就可熟練、自信和準確，從而提高效率。”“勞動分工不只適用于技術工作，而且毫無例外地適用于所有涉及或多或少的一批人或要求幾種類型的能力的工作。其結果是職能專業化和權力的分散。”勞動分工“權力，就是指揮和要求別人服從的權利。”“在一個領導人身上，人們應把屬于職能規定的權力，和由于自己的智慧、博學、經驗、精神道德、指揮才能，所做的工作等等決定的個人權力區分開來。作為一個出色的領導人，個人權力是規定權力的必要補充。”權力與責任“人們在想到權力時不會不想到責任，也就是說不會不想到執行權力時的獎懲——獎勵與懲罰。責任是權力的孿生物，是權力的當然結果和必要補充。凡權力行使的地方，就有責任。”權力與責任“紀律，實質上就是和企業同下屬人員之間的協定相一致的服從、勤勉、積極、舉止及尊敬的表示。”“高層的領導人和下屬人員一樣，必須接受紀律的約束。”“制定和維持紀律最有效的辦法是：（1）各級好的領導；（2）盡可能明確而又公平的協定；（3）合理執行懲罰。”紀律“無論對哪一件工作來說，一個下屬只應接受一個領導人的命令。”“如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，就會出現混亂；如果事情繼續下去，混亂便會加劇，就像一個動物機體受到外界物體侵害那樣出現病狀。”“在整個人類社會中，在工業、商業、軍隊、家庭、國家里，雙重指揮經常是沖突的根源，這些沖突有時很嚴重，特別應該引起各級領導人注意。”統一指揮“這項原則表示：對于力求達到同一目的的全部活動，只能有一個領導人和一項計劃。這是統一行動、協調力量和一致努力的必要條件。”統一領導“不要把‘統一領導’（一個領導人、一項計劃）與‘統一指揮’（一個下屬只能聽從一個領導人的命令）混淆起來。人們通過建立完善的組織來實現一個社會團體的統一領導；而統一指揮取決于人員如何發揮作用。”統一指揮與統一領導的區別“這項原則是說，在一個企業里，一個人或一些人的利益不能置于企業利益之上，一個家庭的利益應先于其一個成員的利益，國家利益應高于一個公民或一些公民的利益。”“然而無知、貪婪、自私、懶惰、懦弱以及人類的一切沖動總是使人為了個人利益而忘掉整體利益。這是一場要持久進行的斗爭。”“成功的辦法是：（1）領導人的堅定性和好的榜樣；（2）盡可能簽訂公平的協定；（3）認真的監督。”個人利益服從整體利益“人員的報酬是其服務的價格，應該合理，并盡量使企業同其所屬人員（雇主和雇員）都滿意。”“我們對報酬方式通常希望：1、它能保證報酬公平；2、它能獎勵有益的努力和激發熱情；3、它不應導致超過合理限度過多地報酬。”人員的報酬“等級制度就是從最高權力機構直至低層管理人員的領導系列。”“等級路線就是情報由最高權力機構向下發出或把情報上報給最高權力機構、中間經過等級制度每一級的傳遞聯系路線。這條路線對于保證傳達的需要和指揮的統一是很必要的。但它并不總是最迅速的途徑，在一些大企業里，特別是對于政府機構來說，這種方法有時甚至需要很長時間。”等級制度在有關方面都同意且上級始終知情的情況下，橫跨權力運行的路線而直接聯系。這是把尊重等級系列與保持行動迅速結合起來的一種信息傳遞方法。法約爾跳板等級制度“集權不是按領導人或環境之意可以采納或舍棄的一種本身好的或不好的管理方式，它或多或少總是存在著。集權或分權的問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業的最適度。”“由于領導人及其所屬人員的絕對和相對重要性經常變化，權力集中與分散的措施本身也可以經常變化。這是一個應根據具體情況并使涉及到各方面利益得到最好的滿足來解決的問題。”集權“社會秩序——為了能建立一個企業的社會秩序，按照定義，應該使每個人都有一個位置，每個人都在指定給他的位置上。”“完善的秩序還要求位置適合于人，人也適合于他的位置。如英國的格言所說，‘合適的人在合適的位置上。’”秩序“公道是實現已訂立的協定。但這些協定不能什么都預測到，要經常地說明它，補充其不足之處。為了鼓勵其所屬人員能全心全意和無限忠誠地執行他的職責，應該以善意來對待他。公平就是由善意與公道產生的。”公平“一般來說，繁榮的企業的領導人員是穩定的，而那些運氣不佳的企業的領導人員是常變換的。這種不穩定同時是企業不景氣的原因與結果。培養一個大企業領導，一般來說花費是很大的。”“然而人員的變動是不可避免的，年老、疾病、退休、死亡都會打亂企業的人員構成——某些人不能再承擔他們的職務了，而另一些人可以擔負起比目前更大的責任。”“因此，像其他所有的原則一樣，穩定的原則也是一個尺度問題。”人員的穩定“除了領導的首創精神外，還要加上全體人員的首創精神，并在必要時去補充前者。這種全體人員的首創精神對于企業來說是一股巨大的力量，特別是在困難的時刻更是這樣。所以，應盡可能地鼓勵和發展這種能力。”“在由于對權力與紀律的尊重而造成的局限中，需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發和支持大家的首創精神。應該使領導者能夠犧牲自己的虛榮心去滿足其下屬人員的虛榮心。”首創精神“在所使用的眾多的方法中，我特別強調一條需要注意的原則和兩個要避免的危險。要注意的原則是統一指揮。要避免的危險是：（1）對格言‘分而治之’的錯誤的解釋；（2）濫用書面聯系。”人員的團結“不要使自己的下屬人員分裂——使敵人分裂以削弱其力量是聰明的；但使自己的隊伍分裂對企業來說則是一個嚴重的錯誤。”“濫用書面聯系——在處理一個業務問題或下一道需要加以解釋的命令時，一般用當面口述還要比書面快，并且簡單得多。另外，一些沖突、誤會可以在交談中得到解決，而在通信中卻更激化了。”人員的團結“沒有原則，人們就處于黑暗和混亂之中；沒有經驗與尺度，即使有最好的原則，人們仍將處于困惑不安之中。原則是燈塔，它能使人辨明方向：它只能為那些知道通往自己目的地道路的人所利用。”管理原則的作用1、法約爾一般管理理論的歷史貢獻以及現實意義？2、法約爾一般管理理論的歷史局限性？“法約爾的貢獻在于把這些原則整理成理性認識。由于目前的管理文獻中有很多都是以法約爾的觀點和術語為基礎的，因此我們反而不能看出他的深刻見解的獨創性，但在他那個時代,管理文獻十分缺乏，所以他的主張是很新鮮的、具有啟發性的，而且是管理科學發展史上的一個里程碑。”丹尼爾·Ａ·雷恩著,李柱流等譯：《管理思想的演變》，中國社會科學出版社1997年版。對一般管理理論的評價“美國所有有關管理歷史和管理方法的著作都為亨利.法約爾的傳記保留了一席之地，且往往承認他與泰羅享有同等的重要性。”（企業人力資源開發研究所副所長皮埃爾.莫蘭：《亨利.法約爾的現實性或失去的機會》，前言第8頁）對一般管理理論的評價“他為進行管理而確定的預測、組織、指揮、協調、控制的程序在美國許許多多的管理著作中,在工商學院編輯的雜志的許多文章中都可以看到。在那些著作與文章中，管理被解釋為類似的程序：計劃、組織、人員配備、領導、控制，或者是計劃、組織、協調、控制。”

（企業人力資源開發研究所副所長皮埃爾.莫蘭：《亨利.法約爾的現實性或失去的機會》，前言第2頁）對一般管理理論的評價法約爾的管理教育理論引起了人們對管理人才的教育與人力資源開發的高度重視；法約爾的組織管理思想成為現代組織發展的重要理論基礎；管理過程理論的萌芽使法約爾成為管理過程學派的鼻祖。一般管理理論的貢獻一般管理理論對人性的研究僅屬于表層的東西，沒有深入進行分析，對人性的探索僅停留在“經濟人”假設的范疇之內；一般管理理論僅僅把管理的對象當作是一個單獨的、孤立的客觀存在，并對這種客觀存在只進行感性的概括，然而沒有把管理對象上升到系統的高度來研究；一般管理理論把研究的重點放在組織管理的內部，而對組織的外部及其環境的生態反映有所忽視。

一般管理理論的局限性法約爾的對其管理理論中的十四項原則和五個要素之間邏輯性關系沒有進行系統的論證，如獎勵與懲罰的關系、權力和責任的關系、等級和集中的關系等沒有進行系統的研究。法約爾提出的五個要素體現了管理過程的連續性和層次性，但他沒有對其以系統的觀點來研究這五個要素之間的關系，因此法約爾的這些論述缺乏一定的理論上的論證根據，似乎文章也僅僅是他個人的經驗積累。一般管理理論的局限性法約爾強調一般性原則，卻在嚴密地運用科學方法方面比科學管理有所不足。其原則多是從經驗、常識和各種信息中推導出來的；其假定的前提在于有足夠的數據是相似的。但在實踐中，常常會是遵循一個原則將會違反另一個原則。一般管理理論的局限性法約爾把組織看成是一個封閉的、高度集權的金字塔式的組織結構，頗有“機械模式”色彩，對組織結構的設計是從靜態的向度進行研究的，而沒有從動態發展的向度來研究組織的運行和發展。在法約爾的組織圖表上只看到組織內部的靜態構成，而沒有列出組織與外部環境的關系，在工廠、煤礦的組織圖中沒有看到企業與政府機關、新聞媒體、公眾等的相互關系，可見體現出法約爾組織管理的封閉性和管理過程的直線性。一般管理理論的局限性

知識點3.馬克斯·韋伯與行政組織理論

（1）馬克斯·韋伯，德國人，曾擔任過教授、政府顧問、編輯。（2）他提出的理想行政組織理論對后世產生了深遠的影響。（3）代表作《社會組織與經濟組織理論》。德國著名社會學家、政治學家、哲學家，是現代一位最具生命力和影響力的思想家。韋伯對于當時德國的政界影響極大，曾前往凡爾賽會議代表德國進行談判，并且參與了魏瑪共和國憲法的起草設計，被后世稱為“組織理論之父”。為西方資本主義政治制度和企業管理制度建設都有著深遠的影響。

德國人認為“韋伯之于社會學，相當于愛因斯坦之于物理學”，德國兩個偉大的“馬克思”

韋伯認為等級、權威和行政制（包括明確的規則、確定的工作內容和紀律）是一切社會組織的基礎。

“理想的行政組織體系”——具有精確性、

穩定性、紀律性和可靠性。（主要觀點反映于《社會組織與經濟組織》一書）三種組織形態：傳統組織、超凡組織、理性-法律組織權力與組織任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不可能達到自己的目標。傳統權力：由傳統慣例或世襲得來超凡權力：來源于別人的崇拜與追隨法定權力：(理性的)法律規定的權力

理想的行政組織體系的內容和特點

ⅰ這一理論的核心是組織活動要通過法定職務或職位而不是通過個人魅力或世襲地位來管理。

ⅱ組織的建立和運作的規則：

明確分工→分配職責→授予權力→選用人才

ⅲ特點（八個方面）①明確分工②組織結構嚴密③根據職務要求通過考試、培訓選拔員工④公職人員是任命的，個別的通過選舉產生⑤行政人員是專職的，有固定薪金、明示的升遷制度⑥管理人員屬企業員工而非企業擁有者⑦行政管理人員嚴格遵守組織中規定的規則、紀律和辦事程序⑧組織成員間和組織與外界的關系以理性準則為指導（三）理想的行政組織體系的權力基礎高度結構化、正式的、非人格化的理想行政組織

法理型權力第三節

西方行為科學理論代表人物及其理論

一、梅奧—人際關系理論二、馬斯洛—需求層次理論三、麥格雷戈—X理論和Y理論

一、梅奧—人際關系理論二、馬斯洛—需求層次理論三、麥格雷戈—X理論和Y理論產生背景

①人類文明程度的發展，員工的生存價值提高，工人并非“經濟人”

②民主的呼聲③科學與技術的進步④產品和市場開始繁榮，生產相對過剩

—20世紀20年代的人際關系學說到20世紀

50年代的行為科學，即：組織行為理論行為科學的研究背景又稱為“人力資源管理”學派，20世紀30年代才成為一門正式的學派。早期研究重點：主張要研究人，尊重人，關心人，滿足人的需要以調動人的積極性，并創造一種能使組織成員充分發揮力量的工作環境，形成“人際關系理論”。

后期研究重點：研究人行為產生的原因以及影響人們行為的因素，試圖提高對人的行為預測、激發、引導和控制能力，形成“激勵理論”和“領導理論”。

一、梅奧與霍桑試驗梅奧(GeorgeEltenMayo,1880~1949)人際關系理論創始人。1880年生于澳大利亞的阿德萊德1899年獲邏輯學和哲學的碩士學位1911~1919年在澳大利亞的昆士蘭大學任邏輯學、論理學、哲學課程教學。1914~1918年在業余時間，用心理治療的方式治愈了“一戰”中受到戰爭創傷而致聾的士兵的耳聾疾病。梅奧與霍桑試驗1922年獲美國洛克菲勒基金赴賓夕法尼亞州立大學參與“效率工程師”小組活動，在費城某紡織廠研究：原職工流動率為250%，采用流行的工作條件與工作效率的關系，工作中實行休息制度，結果職工流動率降為5%。1.霍桑實驗的背景霍桑:美國西方電氣公司下屬的位于芝加哥附近的工廠名。實驗時間:1924-1932年實驗起因:待遇很好，效率很低為什么?2.霍桑實驗的內容照明實驗繼電器裝配實驗大規模調查接線實驗照明實驗實驗假定:隨著照明強度增加,產量應增加.實驗設計:實驗組VS對照組實驗結果實驗組:照明增加,產量增加,照明下降,產量也增加對照組:照明不變,產量也在增加實驗結果無法被解釋繼電器裝配實驗(女工實驗)哈佛大學的梅奧(Mayo)來進行這項實驗挑選了六名女工改變各種工作條件,休息條件和獎勵辦法產量不斷地增加什么原因?原因分析(假定)改善了材料供應情況和工作方法減少了工作天數,減輕了工人的疲勞改變了休息時間從而緩和了單調性產量增加了,獎金增加了改善了監督方法,使工人改變了工作態度原因分析(女工的回答)我們有一種實驗的緊張感實驗中沒有人監視我們,說閑話沒有人叱責你們對我們的健康很關心,我們有一種滿足感什么事都同我們商量,我們象也參與了實驗大規模的調查調查方法:問卷和訪談時間:1929-1932對象:兩萬多個西方電器公司的工人結論:不是工作環境,是人際關系影響人的生產效率接線實驗(男工實驗)14人自動組成兩個非正式小組不能工作太多不能工作太少不能向領導打小報告不得打官腔定額為7312個焊點,工人只干6000-6600工人偷懶害怕失業小組的監督保護落后工人3.霍桑試驗的結論（人際關系說）1.工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經濟人”。2.企業中除了正式組織之外，還存在著非正式組織。3.新的領導能力在于提高工人的滿足度。生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。4.霍桑效應----人在實驗中的表現與平時不一樣----官職越大,工人越敬畏簡評1.人際關系學說修正了古典管理理論的只見“物”不見“人”的片面認識，讓管理者開始認識到的能動性的發揮不僅僅取決于外在的條件，更受到內在心理因素的影響。2.人際關系學說開辟了管理理論研究的新領域，為現代行為科學奠定了基礎。簡評3.管理的第二個里程碑，梅奧成為第二時期的代表人物。4.方法不是太科學5.觀點有些太片面二、馬斯洛與需要層次理論1.馬斯洛，美國人，需要層次理論的提出者。2.需要層次論是研究人的需要結構的理論。經濟人社會人自我實現的人復雜人基本觀點1.五種需要從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的。2.一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。3.五種需要可以分為兩級，其中前三種屬于低一級的需要，而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要無止境的。4.同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。三、麥格雷戈：X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈，美國社會心理學家、行為科學家。1957年發表了《企業的人性面》一文，文中提出了著名的“X-Y理論”。圍繞“人的本性”來論述人類行為規律及其對管理的影響。管理者之所以在管理的過程中展示出不同的管理方式以及不同的行為表現原因在于對人本性的看法不同。1.X理論基本內容（被稱為“性惡說”）⑴多數人天生是懶惰的，他們都盡可能逃避工作；⑵多數人都沒有雄心大志，不愿負任何責任，而心甘情愿受別人的指導；⑶多數人的個人目標都是與組織的目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們為實現組織目標而工作；⑷多數人干工作都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作；⑸人大致可以分為兩類，多數人都是符合于上述設想的人，另一類是能夠自己鼓勵自己、能夠克制感情沖動的人，這些人應負起管理的責任。2.Y理論基本內容（被稱為“性善說”）：⑴一般人都是勤奮的，如果環境條件有利，工作如同游戲或休息一樣自然；⑵控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法，人們在執行任務中能夠自我指導和自我控制⑶在正常情況下，一般人不僅會接受責任，而且會主動尋求責任；⑷在人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和解決組織中問題的創造性；⑸在現代工業條件下，一般人的潛力只利用了一部分。雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責任沒有抱負得過且過雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔責任具有創造能力有高層次的需求人性假設：X理論vs.Y理論

1.胡蘿卜加大棒2.專制式管理

1.尊重人2.民主式管理人性假設與管理方法MG2-31麥格雷戈推崇Y理論該理論有一定的片面性四、超Y理論管理思想任務易測定的工廠任務不易測定的研究所X理論效率高(亞克龍工廠)效率底(卡美研究所)Y理論效率底(哈特福工廠)效率高(史托克頓研究所)美國的喬伊·洛斯奇和約翰·莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎上，通過對比實驗，提出了超Y理論。超Y理論的內容1.不同的人對管理方式的要求不同2.工作性質、員工的素質也影響到管理理論的選擇，不同的情況應采取不同的管理方式。3.管理理論的是否有效，取決于管理的對象、環境和管理者自身的條件。（權變理論）第四節

現代管理理論二次世界大戰后，生產社會化程度提高，從60年代開始，許多產品從賣方市場變為買方市場，兩眼向內式的管理模式不適應企業發展。企業與外部如何保持一種動態的平衡成為這一時期研究的焦點。

主要內容管理理論叢林一、社會系統學派六、人際關系學派二、決策理論學派七、群體行為學派三、經驗主義學派八、管理角色學派四、系統管理學派九、社會技術系統學派五、過程管理學派十、權變管理學派

十一、管理科學派一、社會系統學派創始人切斯特·巴納德，美國人，將社會學概念用于管理之中，同時又關注系統論的思想，把社會學和系統論的相關知識融入管理之中，形成社會系統學派。代表作《經理人員的職能》1938年。主要內容：

從社會學的角度來研究管理問題，把企業組織及其成員的相互關系看成是一種協作的社會系統。①組織是一個協作系統，協作的效果和效率影響組織的存在和發展。②任何組織都包括協作意愿、共同目標、信息溝通三個基本要素。③指出了經理人員的職能

建立和維持一個信息溝通系統根據活動的復雜性，協調不同成員的勞動，確定和闡明經理人員的職責，并找到合適的人擔任這些職務。使組織中每個人都能做出貢獻招聘到合適的工作人員維持組織的“誘因”和員工的士氣

規定組織的共同目標用各部門的具體目標加以闡明經理人員的職能是由協作系統的本質和特征決定的二、決策理論學派代表人物：赫伯特·西蒙（HerbertA.Simon美.芝加哥大學等大學任教，在管理學、組織行為學、經濟學、政治學、人工智能等方面均有較深造詣。獲1979年度諾貝爾經濟學獎）和馬奇主要思想如下：1.管理就是決策，管理的過程就是一個做出選擇的過程。2.決策的準則為滿意準則3.決策是一個復雜的過程，包括搜集信息，制定多個方案，選擇一個方案并執行，對執行的結果評價。4.在程序化決策和非程序化決策時采取不同的決策技術。三、經驗主義學派（案例學派）杰出代表：彼得·德魯克、戴爾等。主張通過分析大公司的成功或失敗的經驗(案例)來研究管理問題，強調實用。主要觀點如下：1.企業領導的作用：調動人力資源，考慮企業的眼前利益和長遠利益。2.每個企業都應該建立一個適合自己的組織結構①集權的職能性機構②分權的聯邦式結構③矩陣結構④模擬性分散管理結構⑤系統機構3.提倡目標管理。

1954《管理的實踐》4.對科學管理和行為科學理論的重新評價四、系統管理學派代表人物是卡斯特、羅森茨威克和約翰遜。

主要觀點：1.企業是一個系統是由相互依存的眾多要素所組成。2.企業是由許多子系統組成的開放的社會技術系統。

企業內部包含若干子系統：包括目標與準則子系統；技術子系統；社會心理子系統；組織結構子系統；外界因素子系統等。用系統的觀點看問題，不應該僅僅重視局部。

強調以整體系統為中心，決策時強調整個系統的最優化而不是子系統的最優化。系統管理學派與社會系統學派的比較系統管理學派強調子系統與大系統之間的關系，強調整體與局部之間關系的重要性。社會系統學派強調協作，組織內的協作和組織與組織之間的協作，強調組織的領導者發揮的橋梁作用。五、管理過程學派管理過程學派又叫管理職能學派、經營管理學派.法約爾是這一學派的開山鼻祖,代表人物是哈羅德·孔茨。主要致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側重說明管理工作實務.認為管理的過程就是管理職能展開的過程。計劃、組織、人事、指揮和控制五種管理職能形成一個完整的管理過程。六、人際關系學派代表人物：梅奧、馬斯洛、赫茨伯格、道格拉斯·麥格雷戈等主要觀點：1.管理就是讓別人或同別人一起去把事情辦好，因此，就必須以人與人之間的關系為中心來研究管理問題。2.注重個人，注重人的行為的動因，把行為動因看成為一種社會心理學現象。3.強調處理人的關系是管理者應該而且能夠理解和掌握的一種技能。4.把“管理者”籠統地看成是“領導者”，甚至認為管理就是領導，并把所有的領導工作都當成為管理工作。七、群體行為學派德國學者卡特·盧因（1890--1947)于1944年首先提出“團體動力學”的概念來描述團體中人與人相互接觸、影響所形成的社會關系，對以后的團體行為的研究產生了較大影響。50年代，美國管理學家克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)提出所謂"不成熟-成熟交替循環的模式"，指出"如果一個組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為已經成熟的個人來對待的機會，那么人們就會變得憂慮、沮喪，甚至還會按違背組織目標的方式行事。"他認為，如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰，領導者的任務之一就是努力減少這種不協調，從而提高組織運行的效率。這個學派同人際關系行為學派密切相關，以致常常被混同。但它關心的主要是一定群體中的人的行為，而不是一般的人際關系和個人行為；它以社會學、人類文化學、社會心理學為基礎，而不是以個人心理學習基礎。這個學派著重研究各種群體的行為方式，從小群體的文化和行為方式到大群體的行為特點，均在研究之列。有人把這個學派的研究內容稱為"組織行為"(Organizationalbehavior)研究，其中"組織"一詞被用來表示公司、企業、政府機關、醫院以及任何一種事業中一組群體關系的體系和類型。八、管理角色學派代表人物：亨利·明茨伯格（HenryMintzberg，1939－）主要代表作《經理工作的性質》是管理角色學派最早出版的經典著作。喬蘭、科斯廷、英國的貝克斯等它之所以被人們叫做經理角色學派，是由于它以對經理所擔任角色的分析為中心來考慮經理的職務和工作，以求提高管理效率。該學派所指的“經理”是指一個正式組織或組織單位的主要負責人，擁有正式的權力和職位，而“角色”這一概念是從舞臺的術語中借用的，是指屬于一定職責或地位的一套有條理的行為。

該學派對經理工作的特點、所擔任的角色、工作目標及經理職務類型的劃分，影響經理工作的因素以及提高經理工作效率等重點問題進行了考察與研究。他們采用日記的方法對經理的工作活動進行系統的觀察和記載，在觀察的過程之中及觀察結束以后對經理的工作內容進行分類。管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色正式權力和地位人際角色代表人領導者聯絡者信息角色監聽者傳播者發言人決策角色創業者沖突管理者資源分配者談判者九、社會技術系統學派社會技術系統學派是在社會系統學派的基礎上進一步發展而形成的。

社會技術系統學派的創始人是特里司特（E.L.Trist）及其在英國塔維斯托克研究所中的同事。他們通過對英國煤礦中長壁采煤法生產問題的研究，發現單只分析企業中的社會方面是不夠的，還必須注意其技術方面。他們發現，企業中的技術系統(如機器設備和采掘方法)對社會系統有很大的影響。個人態度和群體行為都受到人們在其中工作的技術系統的重大影響。因此，他們認為，必須把企業中的社會系統同技術系統結合起來考慮，而管理者的一項主要任務就是要確保這兩個系統相互協調。社會技術系統學派的大部分著作都集中于研究科學技術對個人、對群體行為方式，以及對組織方式和管理方式等的影響，因此，特別注重于工業工程、人一機工程等方面問題的研究社會技術系統學派認為，組織既是一個社會系統，又是一個技術系統，并非常強調技術系統的重要性，認為技術系統是組織同環境進行聯系的中介。

十、權變管理學派

其代表人物有弗雷德·盧桑斯、菲德勒、豪斯等人。權變管理學派（又被有的學者稱為因地制宜理論或權變管理）是二十世紀六十年代末，七十年代初找美國經驗主義學派的基礎上發展的管理學派，該學派認為沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，權變管理就是依托環境因素和管理思想及管理技術因素之間的變數關系來研究的一種最有效的管理方式。該學派是從系統觀點來考察問題的，它的理論核心就是通過組織的各子系統內部和各子系統之間的相互聯系，以及組織和它所處的環境之間的聯系，來確定各種變數的關系類型和結構類型。它強調在管理中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。

十一、管理科學派管理科學學派，也稱計量管理學派、數量學派。也有人把計量管理學派與運籌學看成是統一語，這是因為該學派正式成立始于1939年由美國曼切斯特大學教授布萊克特領導的運籌學小組。第五節現代管理理論的新發展“學習型組織”理論企業再造理論核心競爭力理論一、“學習型組織”理論

“學習型組織”理論是美國麻省理工學院教授彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中提出來的。這一理論的提出，受到了全世界管理學界的高度重視，許多現代化大企業，乃至其他組織，包括城市，紛紛采用這一理論，努力建成“學習型企業”、“學習型城市”等。彼德?圣吉——

名列世界十大管理大師世界十大管理大師創建學習型組織的時代背景人力成為最重要的資本。對人的投資是獲利最大的投資。但這個投資不是針對個人，而是培育組織學習力。個人將成為組織學習網絡上的終端，通過組織學習形成組織智慧，為顧客創造更大價值。

知識成為最重要的資源。利用低廉的天然資源來發展的時代已經過去，真正的管理重心是發揮人的創造力。組織中無形資產的比重正在超越物質資產。通過知識管理實現知識聚集已成為持久競爭力的來源。

學習成為最重要的手段。未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。真正意義上的學習是一種改善人們管理、組織和領導的思維方式。是一個系統的完整的整體。（一）時代背景我們面臨的環境：

——巨變而又劇變的時代社會轉型：

漁牧社會(3000年)

農業社會(2000年)

工業社會(200年)

信息社會(當今)

精神社會(正在形成)知識折舊：

最近30年產生的知識總量等于過去2000年產生的知識量的總和；到2020年，知識總量是現在的3-4倍；到2050年，目前的知識只占屆時知識總量的1%。企業壽命：

根據荷蘭一家咨詢公司的調查數據顯示，在歐洲和日本企業的平均壽命是13年，每年在新創辦的企業中，第一年就有50％的企業關門停業，70％的企業支撐不過3年，90％的企業生存不超過5年，大約有5％～6％的企業可以挺過10年，有1％～3％的企業可以存活30～50年。我們是否真的來到“快生快死快掙錢”的時代?知識老化：

一個1976年畢業的大學生到1986年，他的知識就基本老化，上世紀80年代到90年代的大學生所學知識不到10年就已經老化了。（二）“學習型組織”的基本思想未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。這種組織由一些學習團隊組成，有崇高而正確的核心價值、信心和使命，具有強韌的生命力與實現共同目標的動力，不斷創新，持續蛻變，從而，保持長久的競爭優勢。學習型組織是指通過營整個組織的學習氛圍，以充分發揮企業員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、柔性的、橫向網絡式的、符合人性的、能促使人的能力持續發展的組織。五項修煉及其核心內容第1項修煉：自我超越第2項修煉：改善心智模式第3項修煉：建立共同愿景第4項修煉：團隊學習第5項修煉：系統思考精彩表述：“人類總是習慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，而組織也很容易缺乏一種系統思考的能力。這對組織來說是致命的，許許多多的企業因此走向衰落。故而，要使企業茁壯成長，必須將企業變成一種學習型的組織，以此來克服組織智障”五項修煉的地位、作用與相互關系4.團隊學習2.改善心智模式1.自我超越3.共同愿景穩定的基礎向上的成長5.系統思考-核心五項修煉及其核心內容學習型組織的五項要素1、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。2、團隊學習：團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。3、改變心智模式：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。4、自我超越：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業，個人與愿景之間有種「創造性的張力」，正是自我超越的來源。5、系統思考：應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助于清楚了解因果關系。

學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。（三）在江淮的成功實踐江淮創建學習型組織的由來

90年代中期，JAC早已擺脫了90年代初瀕臨倒閉的小廠形象，管理層也總結出了一些較好的管理思想和管理方法，并運用于實踐。但是大家都覺得還需要更好的理論來支撐，才能讓企業更有序地發展，永葆青春的魅力。

直到董事長左延安在《經濟日報》上看到《第五項修煉》的連載時，才覺得自己找到了公司所需要的這種理論。“人類總是習慣于將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，而組織也很容易缺乏一種系統思考的能力。這對組織來說是致命的，許許多多的企業因此走向衰落。故而，要使企業茁壯成長，必須將企業變成一種學習型的組織，以此來克服組織智障”

“哪怕是有咖啡和紅酒相伴，康易成及其課題小組當初解讀《第五項修煉》的過程也并不輕松“。不斷地相互啟發，反復地討論與修改，這項任務占用了課題組五位成員整整八個月的業余時間。教材開發出來之后，JAC又進行了兩年的中層干部輪訓，一年的全體員工培訓。培訓結束的作業呈報上，很多員工都表示“受到了一次心靈的洗禮”。1、真正意義的學習。

江淮汽車1996年導入學習型組織理論，1997年在公司職工代表大會上正式發表“學習宣言”：“學習的真正意義是什么？就是提升創新的能力。要培養職工之間真誠對待，要讓每一個人養成探究事實的習慣，要向所有可以學的事學習，向所有可以學的人學習，最終達到共同思考、智慧共享的狀態。我們都是系統中的一環，組織中的一員，在我們中間，創造未來的龐大潛力非常巨大，有待我們去開發。學習便是開發潛力的唯一有效的方法”

2、兩條生產線

在江淮汽車有兩條生產線，一條是看得見的顯性生產線，即汽車產品生產線，一條是看不見的隱形生產線，稱為“人才生產線”，即員工的教育和培訓生產線。JAC制造產品的過程，就是培養人才的過程。江淮實踐：

學習宣言(5條)學習宣言5條江淮實踐：

學習宣言(5條)3、學習工作化工作學習化

你問員工來公司做什么，如果他只回答“來工作”，那么他只答對了三分之一。江淮汽車的員工來公司要做三件事：工作、學習和創造。工作的過程就是學習、創新的過程。4、核心競爭力

JAC的核心競爭力是組織學習與系統創新能力。其要義是協調平衡文化建設、技術創新、管理創新、機制創新、營銷創新、人力資源開發六大要素的動態優化和整體提升。5、組織學習的“一二三”

“一個定義”：組織中的每一個成員可以在工作中活出生命的意義。

“二個特征”：有一個被員工普遍認同的核心價值觀；有自我批判的精神。

“三個系統”：反思系統，反饋系統，共享系統。江淮實踐：

把企業變成一所學校(4條)1、全員培訓

JAC在國內汽車行業第一個通過了ISO10015培訓管理體系國際認證；培養了800多名內部兼職培訓師；建立了一套比較完善的培訓體系。江淮汽車的培訓有三種形態：

在崗訓練（OJT）指導者通過日常工作或與工作有關的事情，有計劃、有目的、有意識地指導學習者，逐步增長其能力的各種活動。每一個級別的員工都要為他下一級別的員工成長負責任。

集中培訓（OFF-JT）江淮汽車根據崗位標準的要求，開發了一套縱向分層次、橫向分專業的矩陣式課程體系，建立了“40+4”全員培訓制度。所謂“40+4”，就是員工每周工作40小時，再利用周六上午的4小時參加培訓。

把企業變成一所學校江淮汽車的集中培訓具有鮮明的特色。這種培訓除了傳統上的獲取知識，更重要的要實現三個目的：一是“換水”，就是更新觀念，保持思想理念的新鮮；二是“拆墻”，就是打破心靈的壁壘，促進合作；三是“加油”，就是消除工作的倦怠，激發新的斗志。

自我開發（SD）設計了員工成長路徑，以崗位晉升拉動員工自主學習。開展“星級員工”評選活動，以寬帶薪酬拉動員工自主提升崗位能力。建立自學獎勵制度，最高可獲8000元獎勵。（五級雙通道）2、領導都是培訓師

公司規定每位領導干部都必須成為培訓師，必須創造好三種環境：

第一是創業環境，就是要把企業的創業精神傳承給世代，干部要以身示范；

第二是效率環境，就是通過培養合作能力提高工作效率，實現低投入高產出；

第三是情緒環境，就是要培養員工寬闊的胸懷，用思想的高度改變員工的工作態度。各級領導以身示范、言傳身教，實現了既是管理者者又是培訓師的雙重身份的融合，形成了官教兵、兵教官、官兵互助、教學相長的獨特的學習氛圍。江淮實踐：

把企業變成一所學校(4條)3、全員工作改善

按照“本職工作=日常工作+改善”的思想，采取專案工作改善和全員提案改善結合的方式，鼓勵員工立足崗位改善和創新。提案改善活動是一種組織機制，是以“閉環式”流程為支撐、以制度為保障的精細行為，是企業培育“上質量、降成本、提效率、增效益”精益文化的根本途徑。4、團隊學習實驗室。

團隊學習實驗室打破了傳統組織的橫向區隔和縱向層次，以問題為中心，員工自由組隊，選擇自己喜歡的課題，經注冊后便可以實施。公司會提供相應的經費并派出企業教練來輔導團隊成員達成項目目標。如果“實驗”項目失敗，則從中學習經驗，不作任何處罰。學習實驗室如今已廣泛應用于項目攻關、團隊建設、質量提升、降低成本、構建學習型生態鏈等多個方面，成為團隊成員團隊學習、分享心智模式、創新工作方法、從系統的角度解決問題的演練場。江淮實踐：

把企業變成一所學校(4條)江淮實踐：

打破部門壁壘(4條)