一PMI主義1你是專的項理，管是你心職能２必須以業的做項目即遵循O的規定3強調事環境和組織程資產4強調歷信息調經驗訓總強調記錄5問題重防止非解決6必須有確的，必須正式劃，才行動７利害關者很,盡早所有讓其參與8項目經必須命，是管理的核心任點9項目是統工，是整合者三重束牢記10項目管以結導向，目成是最終責任變更影項目，應影響變生,管變更12整合通溝通，要花５9時間用于13P應拒提供要的信規定14工作必被具體述,責必須1５任何情下,都要達成客戶１6削減費的前削減項范圍17P必須守職德（個、公社會、德、法律)1８P必須，神奇、大的以拯救１9一切決必須實為依，以為準繩對的的程序先于的結果防止范潛變絕質量項目必收尾21公正、平、，勇敢誠實隊現實2２在完善風險管理之前，項目費用和進度都不能完善２3ＰＭI強調項目經理必須在一個公司現有的體系和文化下工作的事實，他們稱之為公司環境因素，是很多過程的依據。24項目是根據項目管理計劃來管理的２５假如有也許的話,應當在項目開始以前辨認所有的工作和所有項目厲害關系者2６在完畢一個活動或工作包之前，質量應當被檢查27項目經理必須在項目工作開始前擬定來衡量質量的標準２8項目經理在規劃過程中創建獎勵體系29項目中的所有角色與責任必須明確地分派并且與項目范圍說明書密切相關二ＰMP備考中事與人的相應1.誰負責制訂項目計劃?（由項目團隊制定,項目經理進行綜合集成)。?2.誰是項目可交付成果的重要負責人？（項目團隊成員或個人）

３.誰負責批準/拒絕變更請求,決定基準變更?變更控制委員會(CＣB）

４.誰負責項目章程的批準?項目以外的,級別與項目需要相稱的發起人

5.誰負責核準項目范圍?所有的關鍵的項目干系人(發起人/客戶/顧客等)?6.誰負責擬定項目成本偏差可接受的范圍？項目經理

７．誰負責設計與規范的基本責任?項目工程師

8.誰負責承擔項目風險及項目管理中的重要風險?項目發起人

９．誰對項目的風險負責?項目經理

1０．誰對項目實行中各項活動的質量一致性負責?質量經理

１１.誰負責促使協議符合項目的具體規定?項目管理團隊?12．誰負責實行質量控制?由機構中的質量控制部門或名稱相似的部門組織?13.誰負責辨認缺陷并推薦缺陷補救？質量控制部門或類似部門進行解決?14.誰負責利害關系者的管理?項目經理?15.誰負責做出申請和增長項目資源的決策?項目經理

1６.誰負責質量和等級的擬定及交付?項目經理和項目管理團隊

1７.在項目質量控制中,誰負責采用糾正措施?公司里每一位職工

1８.誰負責項目團隊的績效評估?項目管理團隊

１９.誰對項目中部門的風險負責?職能經理?20.誰負責實行質量保證?質量保證部或組織中與此名稱相似的單位提供

２１．項目質量管理的最終責任由誰來承擔？項目經理

２2.過失修復審核通常由誰實行？項目控制部門?23.誰負責將協議收尾的正式告知提供應賣方?協議管理負責人/協議管理員?２4．誰負責活動定義

負責工作包的個人或集體

25.誰負責活動連續時間估算項目團隊最熟悉具體計劃活動工作內容性質的個人或集體?2６.誰制訂WBＳ（項目團隊）三PＭP常見疑難知識點答疑1、項目變更的重要因素：?一個外部事件Aｎextｅrnaｌevent

產品范圍(Ｐｒodｕctscoｐe)

定義的一個過失或者疏忽（eｒroｒ/omissｉｏn）?項目范圍(Projeｃtscoｐe）

定義的過失或者疏忽（erｒoｒ/oｍission)

一個有增長值(Valｕe-addinｇcｈange)的變更?應對風險的緊急計劃或回避計劃(coｎtingｅｎcyｐlanｏrｗorkaroundplaｎ）2、50－50,是干什么用的？

用來估算EV,假如一個工作包開始做了,哪怕是1%都記作50%完畢,超過50％記作1０0%3、控制圖的作用,七點規則的含義?控制圖是質量控制的工具,用來判斷一個過程是否在控制之內?七點規則是控制圖中的一種現象:連續七個數據點在控制圖同一側或向一個方向發展。出現了七點規則，不一定要調整控制圖,需要做的是：調查可歸屬因素。4、質量控制與質量保證的區別?質量保證，是針對過程的;看有沒有遵循公司的質量過程

質量控制，是針對結果的；看成果有沒有符合規定

質量規劃，是針對項目的;看這個項目合用哪些標準,如何實現這些標準?質量政策,是針對組織的;反映組織的質量管理方向和原則

質量保證體系，是針對公司的；代表公司質量管理水平5、淹沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區別?

淹沒成本和直接\間接沒直接關系,是完全不同的兩種分類方法。

直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術人員工資；間接成本:很多項目分攤的,比如水電費?淹沒成本:是指財務角度考慮,以前某個項目已經花的錢,再決定項目要不要繼續時,不需要考慮的費用6、PＥRT和三點估算除了所處的過程不同樣外，我沒看到其他的區別,吳老師可不可以解釋一下??三點估算,是活動歷時估算的工具，用三個數值（最悲觀、最也許、最樂觀)來估算活動時間，適合經驗局限性時；?ＰEＲT(計劃評審技術),是制定進度表過程的工具，當每個活動的歷時是三個數值時,用來進行進度分析。?它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面,所以不能完全等同7、趨勢圖與趨勢分析、掙值分析

趨勢分析，需要根據時間,對某個績效進行評估記錄,來分析走勢趨勢分析是個理論,具體體現在很多工具中，比如EＶM、過程控制圖、散點圖、趨勢圖等８、利益沖突能怎么理解？運用公司關系出盡個人業務也算是利益沖突嗎??利益沖突:是你的業務和公司業務成為競爭關系;接受業務來往公司的小禮物,是職業道德方面的,假如是項目客戶所在地區習俗，可以接受。9、協議收尾和項目收尾

兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做,整個項目一次或多次?協議收尾是指我們作為買方和賣方（供應商)結束協議需要做的事情,整個項目也許０次,也也許多次,視有多少個供應商而定。

從項目生命期角度,兩者沒有必然的先后順序

從ＰMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作協議收尾,然后再執行項目收尾,因素是:項目收尾過程的輸出:協議收尾程序,是協議收尾過程的輸入。１0、控制帳戶?控制賬戶給財務人員看的，他們不也許每個工作包都看,那樣太細，假如只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層,來對照財務的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶。11、偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個時間點，看目的值和實際表現的差值?趨勢分析，是記錄不同時期表現,估計發展趨勢

比如:有個人計劃今天吃1０個包子,結果吃了12個；偏差分析，表白多吃了２個?假如要作趨勢分析,就需要記錄他昨天、前天、大前天吃的數比如大前天8個,前天9個,昨天10個，今天1２個,代表飯量在增長，只看今天吃了12個是不能分析趨勢的１2、子網絡?子網，就是說假如某個項目有很多類此反復工作,可以把這些反復的劃一個小網絡圖，然后再大的網絡圖中反復引用小網絡圖,小網絡圖就是子網１3、配置管理

配置管理：為了保證項目成果統一完整，對項目成果(產品組成部分、文檔）進行統一管理;涉及辨認配置項、控制變更、記錄變更內容、輔助審計等活動;通常配置系統是自動化的(一套軟件),也可以手動（一套文檔制度）?一般配置管理系統涉及變更控制系統。14、項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區別？

項目工作說明書：假如時內部項目,由項目發起人提供,假如時外部項目,屬招標文獻，涉及的內容是最終提交的產品具有的特性。?項目范圍說明書：具體底說明了項目的可交付成果和為止必須開展的工作。涉及項目目的、產品范圍說明、項目邊界、驗收準則等。?工作說明書是制定項目范圍說明書的依據。1５估算成本級別估算類別準確度說明其他稱謂粗量級估算-２5%－-+75％通常在概念形成與啟動階段；基于具有比例因子的某一工作范圍;用于可行性研究;棒球場估算；C概念估算;可行性估算;SWＡG估算預算估算－１0%-+25%通常發生在計劃編制階段,一種自上而下的估算方法自上而下估算；類比估算擬定性估算－5％－＋１0％最準確的估算;在計劃編制階段進行；用ＷBS進行自下而上的估算具體估算;工作分解結構估算;工程設計估算;控制估算1６：掙值管理的基本概念新舊名稱:PV=BCＷSＥV=ＢＣWPAC=AＣWP計劃價值（PV)：為某活動或工作分解結構組成部分的預定工作進度而分派的經批準的預算(不涉及管理儲備）。計劃價值應與經批準的工作內容相相應，是項目生命周期中準時段分派的這部分工作的預算。PV的總值有時被成為績效測量基準(PMB)。項目的總計劃值被稱為竣工預算(BAC）。公式：PV=計劃竣工比例*BAC（或者預算單價）掙值(ＥＶ）:項目活動或工作分解結構組成部分的已完畢工作的價值,用分派給該工作的預算來表達。ＥＶ的計算必須與PV的基準相相應,且所得的EＶ不得大于相應活動或WBS組成部分的PV。ＥV常用來描述項目的竣工比例，ＥV的增量反映項目當前的進度，EＶ的累計值可用于判斷項目的長期趨勢。公式:EＶ=實際竣工比例*BＡC實際成本（ＡC）:是為完畢活動或工作分解結構組成部分的工作,而實際發生并記錄在案的總成本。ＡC的計算口徑必須與PＶ和EV的計算口徑保持一致。補充公式：竣工比例（PC）=EV/BＡC花費資金比例（ＰＭＳ)=AC／BAＣ竣工時偏差(VAC)=BＡC－EAC公式：AＣ=花費資金比例（PeｒcenｔMoneySpｅｎt）*BAＣ成本偏差(CV）:截止到某個時點已經發生的成本偏差，正值表達對預算的開支負值表達對預算的超支。公式:CV=EＶ－ＡC成本績效指數(CＰI）：截止到某時點,實際花費的每一元錢做了多少錢的事，小于1為超支，大于1為節約公式：ＣPＩ＝EV/AC成本偏差比例（PＣV)：與計劃成本比較，成本偏差所占的比例公式:PＣV=CＶ/EV進度偏差（SＶ）：截止到某時點已發生了多少進度偏差，正值表達對進度計劃的提前,負值表達對進度計劃的落后；公式：SV=EV-PＶ進度績效指數(SPI）：截止到某時點,實際進度是計劃進度的多少倍，大于1為完畢的工作超過計劃規定,小于１表達未完畢計劃規定的工作量；公式:SＰI=EV/ＰV進度偏差比例(PSV）：與計劃進度相比，進度偏差所占的比例公式：PSＶ=ＳV/PＶ竣工預算(BAC）：整個項目的總預算，除非已經批準進行變更,否則竣工預算一般不會發生變化。竣工估算(EAC）：在項目實行過程中不同時點重新估算的完畢整個項目所需的費用?？梢员磉_為:EAＣ=ＢAC／CＰI-－--基于典型情況EＡＣ=AC+（BＡC-EV)--－-基于非典型情況竣工尚需估算(ETC):在項目實行過程不同時點重新估算的完畢剩余工作還需要的費用可以表達為：ＥTC=EAC-AC--－-基于非典型的情況EＴC＝(BAC-EV)/ＣPI-－-基于典型情況竣工偏差(VAC)：重新估算的在項目所有竣工時將出現的、整個項目的總成本偏差,正值表達對預算的節約,負值表達對預算的超支。公式:VＡC=BAC－EAC竣工尚需估算（ＴCPI）:指為了實現特定的管理目的（BAＣ或ＥAC)，剩余工作實行必須達成的成本績效指標。假如BAC可行，則無需預測竣工估算,基于BAC的ＴCＰＩ公式：TCPI=(BAC－EＶ）/(ＢＡＣ-AＣ)假如ＢAＣ不再可行，則應預測竣工估算?；贓ＡＣ的TCPＩ公式：TCＰI=(BＡＣ－EV)／(EAC－AC)計劃評審技術PＥRＴ公式:連續時間近似區間＝最樂觀+最悲觀+（最也許*4)標準偏差公式：（最樂觀－最悲觀）／6方差公式:{(最樂觀-最悲觀）／６}2EAＣ常見計算方法和合用條件名稱公式合用條件解釋竣工估算(EＡC）BＡＣ/ＣPI假定項目未竣工部分將按照目前的效率去進行，一般當項目進行到20％時,該公式相對最準確;AC＋ETC以前的偏差并不典型，剩余部分需要重新估算AC+BＡC-ＥV未完畢部分的工作將按照計劃規定的效率進行,前面出現的偏差未來將不出現AC+（BＡC-EV）／CPＩ項目情況在未來仍會出現與已經發生的情況類型相同,即出現的偏差仍將繼續出現,趨勢會延續下去；AＣ+(BAC-ＥＶ)／(CＰI*SＰI）假設ＳPI與CPI將同時影響ＥTＣ工作,在這種預測中,需要計算一個由成本績效指數與進度績效指數綜合決定的績效指標，并假設EＴC工作將按該效率指標完畢。它假設項目截止目前的成本績效為負,并且項目必須實現某個強制的進度規定;17關于偏差衡量需注意的幾點：由于當項目竣工時,所有的計劃價值都將實現（即成為掙值),所以進度偏差最終為零；進度偏差不能區分關鍵途徑和非關鍵途徑工作包,最佳把進度偏差與關鍵途徑法和風險管理一起使用；ＳPI和CPI以“比率”來體現，用于說明特定期期或長期趨勢的績效水平，多用于趨勢分析;負的成本偏差一般都是不可填補的，已完畢項目的成本超支不也許通過后續未完畢項目的成本節約來填補18常用的掙值測量技術:固定公式法:是一種有效控制費用的方法，對有些工作無法測量的項目,竣工比例不能準確的估算,可以考慮以下方法。50／50法則:當項目開始時將其計劃完畢工作的預算費用5０%入賬,工作最終完畢時再將剩余的50%入賬２5/７5法則:當項目開始時將其計劃完畢工作的預算費用2５%入帳,工作最終完畢時再將剩余的7５%入賬0/1００法則:當項目開始時不考慮費用的任何比例入賬,直到最終完畢時再將100%入賬,這是最保守的。使用固定公式法的重要目的在于擬定竣工比例,計算掙值。權重里程碑法:把待完畢的工作提成若干部分,并在每個部分的結尾處設立一個明確的里程碑。每完畢一個里程碑，就可以獲得相應數量的掙值。合用于周期較長的，會產生中間產品和有形成果的任務。完畢比例法:由每項工作的負責人或項目經理在每個測量周期中估算已完畢工作的比例，通常以每個任務的初始計劃為參照估計工作的累計進程，是一種最簡樸、容易的掙值測量技術。分攤型投入法:假如E任務對F任務起直接、支持性的作用，并且Ｆ任務有自己明確的掙值,那么起支持性作用的Ｅ任務就可以以F任務的價值為基礎,進行按比例分攤。人力投入量法:某些項目活動不會產生可以進行客觀測量的有形成果。在每個測量階段,每個LOＥ任務都被賦予了相應的計劃價值，一旦該測量階段結束,這個計劃價值就被直接計入ＬOE任務的掙值中。只有當任務實在無法測量其實質性工作進展時,才建議使用LＯE,ＬＯE不會產生進度偏差,但是會導致錯誤的成本偏差。19常用的分析項目可行性財務指標：盼望現值(EＰV）:以固定折現率求出各種情況下的現值,在進行盼望值計算（不考慮風險），包含時間和鈔票兩者的衡量。凈現值（NPV）:把所有預期的未來鈔票流入與流出都折算成現值,以計算凈貨幣的收益與損失,考慮了投資風險,風險大則采用高折現率,風險小則采用低折現率;投資回報（RＯI)：屬于一般管理的成本估算技術;預期貨幣值(ＥＰＶ)：預期貨幣值又稱為風險暴露值、風險盼望值，是定量風險分析的一種技術，常和決策樹一起使用。它將特定情況下也許風險導致的貨幣后果和發生概率相乘，此項目包含了風險和鈔票的考慮?；厥掌?PＰ）:回收期是一個時間期限，達成這個期限點，累計收益等于累計成本時,回收就完畢了?；厥掌谠蕉痰捻椖浚皆玳_始賺錢，回收期按鈔票流計算，不考慮資金的時間價值，最不確切。內部收益率（IRR)：當一個項目的NPＶ＝０時的折現率?？梢援斪魇窃擁椖康钠骄嶅X率，用比例表達,內部收益率越高，表白項目越好。效益成本比例(BCR）：指項目的效益與成本之比例;效益指收入或回報,而不單指利潤；OC（機會成本):由于選擇一個項目而必須放棄另一個項目,另一個項目可以帶來的利潤就是這個被選擇項目的機會成本。ＷC（營運資本）:財務會計資產負債表中的流動資產減去流動負債的余額,是一個單位可以使用的、自有的流動資本。折舊方法:直線折舊法和加速折舊法是兩種常用的折舊算法,直線折舊法表達資產在其壽命期內等額、周期性地支出。加速折舊法涉及雙倍余額遞減法和年數總和法這兩種常用算法。收益遞減規律:表達隨著投入的增長，單位投入的產出會呈現逐漸減少的趨勢。成本類型分為:固定成本－－不隨生產量或工作量的變動而變動的成本；可變成本－-隨生產量或工作量的變動而變動的成本；直接成本--直接計入項目工作的成本（由項目實行產生的開支）;間接成本—不能直接計入項目工作,而需由幾個項目進行分攤的成本(無論項目是否進行都會產生的成本)從整個項目角度看,項目經理的工資是直接成本，從項目內部看,它又是間接成本;21重點記憶掙值管理基本績效數據說明:ＳＶ>0，SPI＞1,CV>０,CPI＞1表達進度提前,成本結余;SV=0，SPI＝１,CV>０,CPI>1表達符合進度計劃，成本結余;ＳV<0，SPI<１,CV>0，CPＩ＞１表達進度落后,成本結余;SV>0,SPＩ>1,CＶ＝0,CPＩ=１表達進度提前,符合預算計劃;SV=0,SPＩ=1,ＣV=0，CPI＝1表達符合進度計劃，符合預算計劃;SV＜0，SＰＩ<1,CV=0,ＣPI=1表達進度落后,符合預算計劃;ＳV>0,SPI>１,CＶ<0，CPＩ<1表達進度提前，成本超支；ＳV＝0，SPI=1,CV<1,CPI<1表達符合進度計劃，成本超支；ＳV＜0,SPI<1，ＣＶ<1,CPI<1表達進度落后,成本超支；22項目進度計劃包含的內容:a涉及開始時間和結束時間b在未擬定資源分派和計劃開始、計劃完畢日期前,項目進度計劃都是初步的。2３質量管理代表人物及觀點:休哈特：“記錄質量控制之父”和控制圖的發明者，一方面將記錄方法運用到工業生產過程中。戴明:在休哈特的基礎上,注意到質量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于開展工作的程序和制度,開發了系統化解決問題的方法“戴明環-PDＣA”，提出了“防止勝于檢查”，鼓勵高層領導參與到質量計劃中，制定了把協助、創新和雙贏策略作為重點的“戴明1４點管理哲學”;朱蘭：核心思想“合用性”,定義了“質量和等級”的區別和聯系，提出了質量三步曲：質量計劃/質量改善/質量控制，第一個提出由客戶來決定質量；克努斯比：定義“符合預先的規定”,質量源于“防止”,質量的執行標準是“零缺陷”。質量是由非一致性成本來衡量的。田口玄一:提倡應用記錄技術進行質量管理，通過“損失函數”來判斷未滿足目的產品的費用,應當通過計算、尋找、設立平衡點參數來減少偏差，提高質量。２4精確度和準確度精確度:反復測量的結果非常聚合,離散度很??；準確度：測量值非常接近實際２5全面質量管理（TQM):TQM的目的是過程的連續改善,重點是數據收集、分析、流程圖、因果圖;全面質量管理的組織傳統質量管理的組織全面質量管理的組織傳統質量管理的組織以客戶為導向以公司為導向消除浪費容忍浪費著眼長期著眼短期連續改善“救火”以數據為導向以觀點為導向跨職能部門的團隊垂直式部門員工積極參與自上而下的層次解決問題責備系統思想孤立領導管理24質量成本分類：一致性成本:防止性質量過程的成本(培訓、流程文檔化、設備、選擇對的的做事時間）;評價成本(測試、破壞性測試導致的損失、檢查）;非一致性成本:質量缺陷導致的成本(內部失敗成本—返工、廢品外部失敗成本—責任、保修、業務流失);25用于規劃質量的圖解說明：實驗設計:提供了一種記錄框架，用于辨認哪些因素會對正在開發的流程或正在生產的產品的特定變量的影響，應在規劃質量過程中使用,有助于產品或過程的優化，可通過對實驗數據的分析,了解產品或流程的最優狀態，找出影響產品或流程狀態的因素,并揭示這些因素間存在的影響和協同作用；流程圖：用于顯示該過程中各環節之間的互相關系,所有的流程圖都會顯示活動、決策點、和解決順序，有助于項目團隊預測也許發生的質量問題;西格瑪與缺陷率的關系標準偏差含義西格瑪每1０0萬次的缺陷率西格瑪每10０萬次的缺陷率1&(標準偏差）范圍之內的概率為6８.26%1&690,0０0４＆６,2102&(標準偏差)范圍之內的概率為95.4６%２&3０８，0０05&2333&（標準偏差)范圍之內的概率為99.７3%３&６6，807６&3.46&（標準偏差)范圍之內的概率為99.9985%26用于實行質量控制的圖解工具（石川質量七工具）：因果圖:又稱石川圖或魚骨圖,直觀的顯示各種因素如何與各種潛在問題或結果相聯系;用于主線因素分析,幫助人們進行發明性、系統性思維，而可用于風險分析;在質量控制中－－-發明性的尋找問題的因素或潛在的因素;在質量規劃中—用于探究導致盼望結果的因素；幫助思考問題、組織思緒和激發討論；控制圖：用于規劃質量和實行質量控制過程,用來擬定一個過程是否穩定,擬定不同的結果是由隨機變量產生還是由突發事件產生,常用于跟蹤反復的活動，可用于監測任何類型的結果變量；控制上下限一般在正負３&的位置控制圖要素:控制上限和下限、均值（允許偏差的均值)、規范線（過程控制的最后底限）、失控、七點原則、非隨機因素（任何隨機因素引起的偏差都是可以接受的，不意味著過程失控；任何非隨機因素引起的偏差都是不可接受的,意味著失控);流程圖:用于規劃質量和實行質量控制的工具;直方圖：是一種垂直的條形圖，顯示特定情況發生的次數，柱形的高度表達該特性的發生次數;帕累托圖：是一種按發生頻率排序的特殊直方圖,顯示每種已辨認的因素分別導致了多少缺陷,排序的目的是為了有重點的采用糾正措施，可用于匯總各種數據的類型;趨勢圖：沒有界線的控制圖,用來反映某種變化的歷史和模式;是一種線性圖，按發生順序標示數據點；常用于分析技術性能、成本與進度績效;散點圖：顯示兩個變量之間的關系,數據點越接近對角線,兩個變量之間的關系就越密切,分為完美關聯、無關聯、弱關聯和強關聯;２7質量保證和質量控制的區別與相同點：假如涉及整體項目,即質量保證；假如涉及項目的具體工作成果,即質量控制；假如涉及經驗教訓或組織資產更新，那就是在做質量審計,屬于質量保證；假如涉及具體成果是否可以被接受，就是質量控制；假如項目在實行階段,即質量保證；假如項目在監控階段,即質量控制；質量控制和質量保證的重要共同點:都是為了質量改善；25目的化管理一種以建立目的體系為基礎的管理程序,只有得到管理層的支持，它才有效。項目目的包含在項目范圍說明書內,項目目的實現,項目才算完畢,開展質量活動是為了保證完畢項目目的，開展風險管理過程是為了提高完畢項目目的的機會,項目管理計劃的一個目的就是要決定哪些工作可以保證完畢項目目的；三個環節:1建立切實可行的目的2階段性衡量3實行糾正行動26項目與計劃戰略項目經常被作為實現組織戰略計劃的一種手段,通常出于市場需求、戰略機會/業務需求、客戶規定、技術進步、法律規定考慮而批準項目啟動。激發項目的推動力量一般叫做問題、機會或經營規定。戰略管理：做對的的事項目管理：把事做對的2７事業環境因素包含內容1組織文化、結構和流程2政府或行業標準3基礎設施4現有人力資源狀況、人事管理制度5工作授權系統6市場條件７干系人風險承受力8政治氛圍9組織已有的溝通渠道１0商業數據庫11項目管理信息系統28組織文化與風格內容常被稱為“文化規范”,包含共同的愿景、價值觀、行為規范、信念和盼望；政策方法和程序;對職權的見解；工作倫理和工作時間；２9組織機構圖與職位描述:WＢS:用來顯示如何把項目可交付成果分解成工作包，有助于明確高層次的職責，顯示項目可交付成果的分解;OBS：按照組織現有的部門、單元或團隊排列,并在部門下列出項目活動或工作包；RBS:按照資源類別對項目進行分解;2９兩大類項目過程項目過程由團隊實行,涉及項目管理過程和產品導向過程３０五大項目管理過程組啟動過程組：獲得授權、正式開始、項目階段規劃過程組:明確范圍、優化目的、制定方案（結果為項目管理計劃)執行過程組：完畢工作、實現目的監控過程組:跟蹤調整、進展績效、辨認啟動、變更程序收尾過程組：完結活動、正式結束(項目收尾和協議收尾)規劃過程組活動排序:1決定你如何準備做計劃2制定項目范圍說明書３決定項目組成員４制定WＢS和ＷBS詞典5制定活動清單6制定網絡圖7估算資源需求8估算時間和成本9擬定關鍵途徑10制定進度表11制定預算表12擬定質量標準、流程和衡量標準1３明確角色和職責1４明確溝通需求１５風險辨認、定性和定量分析、風險應對計劃1６反復進行17決定采購內容1８決定采購文獻19完畢管理計劃各方面執行和控制方法２0制定過程優化計劃21完畢最終的項目管理計劃和績效衡量標準２２獲得正式批準２3舉辦啟動會議3１項目整合管理整合管理的基本任務:為了按照執行組織擬定的程序實現項目目的,將項目管理過程組中需要的各個過程有效形成整體。是各過程和活動整合、組織間的整合、技術和組織接口管理、項目文獻的保持一致。3２項目選擇方法:效益測定方法:比較法、評分模型、對效益的奉獻或經濟型模型數學模型：運用線性、非線性、動態、整數或多目的編程算法33自由時差FOT＝ＬF-EF=ＬＳ－ESＦＲEEＦＯT=E（S）－EF（P)FOT或ACＫ＜,項目滯后計劃ＦOT或ＡCＫ=,情況緊急ＦOT或ＡＣK>，有空閑時間3４協議的類型：固定總價或總包協議（ＦFP:固定總價加獎勵協議（FＰPI)費用償還協議涉及:A、成本加酬金協議（CPF)或成本加成本比例協議（CPＰC)B、成本加固定酬金(CPFF)C、成本加鼓勵獎金（CPＩ;時間與材料協議(T&M協議)具有與成本償還協議與固定總價協議兩者的某些特點的混合型協議。與成本償還協議同屬于敞口協議。買方風險類型（從高到低:ＣＰPC（成本加成本比例)>CPＦ（成本加固定費)－>CPI(成本加獎勵）-＞ＦPI(固定總價加獎勵）->FＰ(固定總價）四１0０個知識點一個項目在啟動階段會進行量級估算,準確范圍是-５0至1００％。20２3版的量級估算準確度為:-2５%到+75％。參考:PMBOK２023P１6１CHP１3７７.1成本估算。2．

質量控制通常先于范圍確認執行,但這兩個過程可以并列進行參考

3．

Ｃｏst－ｐlus-fｉｘed-fee(CＰＦF）成本加固定費用協議。成本補償型協議涉及成本加固定費用（CPFＦ)、成本加酬金或成本比例（ＣPＦ、CPPC)、成本加鼓勵酬金(CPＩF）。?4．

擬定并交付所規定的質量與等級水準是項目經理和項目管理團隊的職責。

5.

常見領導風格(對團隊）:1、獨裁（auｔocratic）:領導者自己做出決定;２、自由式(LaisｓezＦaire）：對下屬放任自由,適合科研、研發類項目;3、民主:共同商議,團隊解決問題,決策慢;對個人的：1、教練：手把手;２、委派(Deｌｅｇatｉng)：告訴下屬目的及可以使用的資源;３、指導（Dirｅctｉng)：告訴團隊成員在什么時候如何完畢任務。?6.

權力的類型：1、正式權力:由于你的職位所擁有的；２、處罰權力；３、獎勵權力；4、專家權力:由于個人經驗而具有的權力;5、參考權力:由于和某個有權勢的人有些關系而擁有的權力。?７.

成本管理過程及其使用的工具和技術因應用領域的不同而變化，一般在項目生命期定義過程中對此進行選擇,并在成本管理計劃中記錄。成本管理工具的指定不在成本管理計劃中!

８.

只要檢查單被使用（作為質量控制過程的輸出)，完畢后的檢查單都是項目記錄(Prｏjeｃtrecord)的一部分。?9.

ＰMI的觀點，不推薦提供超過范圍的服務,假如已經作了要獲得客戶認可。?1０．

失敗成本又稱為低質量成本。

11.

當有重大項目重大變更時，項目經理必須嘗試影響該變更減少其對項目影響，通常項目經理做些列事情:１、與團隊成員對變更影響進行評估；2、讓客戶理解變更的影響；３、假如變更是必需的,則執行變更控制通過CＣB獲得批準；4、假如變更被CP批準，則更新項目計劃；5、將更新后的文檔分發給項目干系人。這道題尚有可行選項:完畢這個項目后啟動新項目。?1２．

對項目經理重要的個人規定依次是：與別人合作，溝通、領導管理等。13.

在平衡矩陣中,項目經理不會具有所有權限，但通常為全職。弱矩陣中項目經理多為兼職。?14.

殘留風險指在執行風險應對計劃仍殘留的風險，通常是可接受的。次生風險指由于執行風險應對計劃直接導致產生的風險。?1５．

假如一個風險沒有被風險應對計劃所提及，或者對項目目的的影響超過了最初的預計,本來的應急計劃不能適應,此時有必要執行附加的風險應對計劃來控制風險。?16.

經驗總結過程是信息分發過程的工具。?1７.

風險應對策略分析:風險回避是通過修改項目管理計劃(如減少范圍等）；風險緩解是通過減少發生概率或影響;風險轉移是將風險轉移給第三方。?１8.

馬斯洛理論五種需要涉及:生理、安全、社會、尊重、自我實現。自我實現涉及自我實行、成長和學習的意思。?19．

BCR=Paｙbaｃk/ProjecｔＣoｓt=2０23/800=２.５0。收益指所有收入涉及利潤和其他。選擇項目時,BCR越大越好。Bｅnefit等同Payｂａck。

20.

三點估算法:根據概率學知識,對某個估算通過估算最也許、樂觀、悲觀三個值來完畢。盡管PERT也會使用三個值,但它用于進度估算過程中，不是活動歷時估算。這個是２023版的改善。

21.

仲裁是對談判的輔助，在談判不易進行時,可以請第三方來進行調節。

２2.

績效報告用來展示項目實際的績效信息，這些信息需要和績效衡量基線相比較,進而反映項目實際狀況。

２3．

高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選定的管理點。在尚未規劃有關的工作組合時，這些控制點用做規劃的基礎。?24．

客戶滿意規定符合需求(如項目必須產生出它盼望產生的產品)，PＭI認為提供額外的功能不是好的實踐,即便客戶滿意。

25.

常用的積極風險接受策略是建立一個應急儲備金，涉及時間、資金或資源,去應對已知或未知的潛在的威脅和機會?２6．

質量規劃過程的定義:擬定合用于項目的標準和如何保證滿足這些標準的活動。

27．

規劃包（規劃組合）：在工作分解結構中控制帳戶下面，在工作包以上,用于規劃沒有具體的計劃活動的已知工作內容。?2８.

防止和檢查成本、質量規劃成本都屬于一致性成本。

2９.

麥克格勒格爾Ｘ、Y理論X理論：傳統方法,人們不喜歡工作、缺少進取心、喜歡經常的指導、只能用馬斯洛低層次需求激勵,以自我中心、對組織需求反映淡漠；Ｙ理論：認為大多數人:假如給予適當的激勵與支持性的工作氛圍,會達成很高的績效預期;具有發明力、想象力、信心來實現組織目的;可以自我約束、自我導向與控制、渴望承擔責任、敢于承擔責任;受馬斯洛高層次需求的激勵。

30.

假設情景分析是制定進度計劃過程的工具和技術，需要采用模擬技術來分析不同情境。蒙特卡羅是最常用的模擬技術。通過計算每個活動的歷時概率分布,計算整個項目的歷時概率分布。?31.

最常用的模擬技術是蒙特卡羅分析,這種分析為每個計劃活動擬定一種活動連續時間概率分布,然后運用這些分布計算出整個項目連續時間也許結果的概率分布。

３２.

協議提前終止是協議收尾的一種特例,可因雙方的協商一致產生或因任意一方違約產生。?3３.

失敗成本（又稱為非一致性成本）涉及返工產品、組件或不一致的過程的成本，擔保成本、返工浪費和損失等。?34.

帕累托圖是一種特殊的柱狀圖，根據問題發生的頻率排列，表達有多少結果是由已確認類型或范疇的因素所導致。?35.

在項目生命周期中，前期風險發生概率最大,影響較小(由于尚未花費太多成本）;后期風險發生概率較小,但影響較大（已經投入很多成本）。

３６．

項目協調員Cooｒｄiｎａtｏr、聯絡員expｅditor出現在職能型組織當中,協調員權力大，可以向高層管理者報告，可以做出決策，而聯絡員不能。

37．

項目章程涉及的內容：客戶、投資者、其他干系人的需求和盼望;商業需求;項目論證；對項目經理的授權。?３8.

內部收益率是一種特殊的折現率,當凈現值為正的時候。

39.

淹沒成本的定義:已經投入的，不會影響項目的下一步決策、結果的成本。

40．

項目范圍以項目（管理)計劃為標準進行測量，而產品范圍以產品規定為標準進行測量。41.

資源平衡與關鍵途徑法共同使用,由于關鍵途徑法會得到一個需要超過實際可提供的資源的投入，通過資源平衡通常得到一個比原計劃項目周期要長的進度計劃。這種技術由成為“基于資源的方法”。

42.

資源平衡通常會導致比最初長的工期。資源平衡是在資源已擬定的情況下進行進度計劃編制,不涉及資源的增長、多少。

43.

總時差等于最晚開始時間減去最早開始時間,假如為負表白需要工期壓縮才干準時完畢項目。時差只是個計算結果當然可認為負。?44.

箭線圖法（ADＭ、ＡＯA)的特點:用箭頭表達事件，用線表達活動,只是用結束-開始一種關系，使用虛活動來表達活動之間的邏輯關系，注意虛活動（Dｕmｍyactｉｖitieｓ)和事件都不需要資源。

45.

總時差：在保障不影響整個項目完畢的前提下,活動可以開始和完畢的機動時間;自由時差：在保障不影響后續活動最早開始時間前提下可以開始和完畢的機動時間。

4６.

標準差說明風險的大小，標準差越大、表白估計的不擬定限度較大,也意味著風險大。標準差=（最悲觀-最樂觀）/6。?47.

工作分解結構的作用:便于組織工作，避免工作因失去控制而遲延,同時為項目的估計提供基礎。

48.

全生命周期成本涉及:開發成本(Dｅveｌｏpmentｃost）、生產成本(Ｐｒoductｉonｃoｓt)、運維成本(Opeｒating/Ｍａｉｎtenａncｅｃoｓt)、處置成本：（Ｄｉsｃａrdcost)。?4９．

直線法資產折舊速度最慢,稅收優惠較少，要想獲得稅收優惠,就需要多報成本，直線法折舊，每年的折舊費相對最少(與加速法折舊相比較)。（?50.

固定成本一次性投入，可變成本與制造的產品數量有關系。制造1０個產品,每個產品成本是1０美元,總計為１000美元。

51.

成本估算(ｅstｉmate)的類別：Orｄeroｆmagniｔudｅ量級估算-25%－７５%項目啟動的時候進行;Buｄgｅｔ預算估算-1０%-25％；Ｄeｆinitivｅ擬定的-5%-10%項目計劃結束的時候。

5２.

ＰＭI的理念:管理層對質量問題負80％責任，員工２０%責任。?53.

擔保成本是針對在客戶發現質量問題時,進行解決所投入的成本。?54．

質量的屬性可以是主觀、客觀的。質量可以解釋為客戶滿意、符合規范和規定、合用等,其中客戶滿意是屬于主觀的一種感覺，因此質量包含客觀、主觀兩方面的屬性。

55．

一致性成本是積極投入的成本,屬于防止成本，如培訓。相關知識點:非一致成本，當出現不一致之后采用措施進行填補所投入的成本,如返工。?5６．

項目經理花費在溝通的時間約為85%。?5７．

風險的三個屬性:事件、發生概率、發生的影響。參考PMＢOK２023P２38:“風險是一個不擬定的事件或情形，一旦發生會對項目至少某一目的導致正面或負面的影響”。

58.

應急計劃是針對已辨認的風險發生時要采用的措施。針對負面的風險或威脅。權變措施指針對未計劃的風險發生時,要采用的應對措施。是風險監控過程的輸出。

5９.

補充知識點:有效進行風險管理的必要條件是信息的透明、準確。

60．

為避免項目的風險(如質量、進度風險),需要審查供應商的經驗、技能、材料控制環節，價格不是需要審核的內容,價格屬于商務部分。?61．

應急儲備金額重要的目的是應對風險,估算方式有三種:按比例分派固定金額、按比例估算、按照風險盼望值估算。其中按照風險盼望值最為準確。

62.

采購文獻的稱謂涉及:投標邀請書InvitaｔｉonｆｏrＢiｄ(IＦB),建議征求書RequeｓｔforProｐosａl（ＲＦP)，anｄ報價征求書ＲequestfoｒQｕotａｔion(RFQ),談判邀請書ＩｎｖitationｆorNｅgoｔiaｔiｏn(IFN),ａnd供應商初期反映ContractｏrInitialResponse(CIR),tendernｏtｉcｅ?63.

固定價協議的特點：供應商承擔很大的成本風險,在范圍未明擬定義的情況下，雙方都有很大的風險，因此供應商最關心項目的范圍。成本保銷協議的特點：買方根據賣方的成本實際使用情況，支付費用，因此買方關注賣方的成本是否真實,所以賣方的成本需要經常被審計。單價協議又名時間-成本協議，根據項目范圍的變化,非常靈活，最為科學被國際采用。如征詢服務。特別當范圍不能擬定的時候。(賣人月的方式是此協議方式)

64.

管理儲備金,用來針對任何情況下出現的風險。CostBudget涉及分解到每個工作包上的費用和管理儲備金，共同構成業績衡量基準線。

65.

有效地項目綜合規定加強，對界面關鍵點的有效溝通。

6６.

選擇激勵色彩最強的理論,馬斯洛只是激勵理論的基礎。麥克格勒格爾X、Ｙ理論X理論:傳統方法,人們不喜歡工作、缺少進取心、喜歡經常的指導、只能用馬斯洛低層次需求激勵,以自我中心、對組織需求反映淡漠；Y理論：認為大多數人:假如給予適當的激勵與支持性的工作氛圍,會達成很高的績效預期;具有發明力、想象力、信心來實現組織目的;可以自我約束、自我導向與控制、渴望承擔責任、敢于承擔責任;受馬斯洛高層次需求的激勵。盼望理論ＥｘpｅctancyTheｏry:人們相信他們的努力很也許會產生成功的結果;這些人也相信他們會因其成功得到相應的回報；

67．

X理論：人們都好吃懶做，是具有惰性的，需要嚴厲管教;Y理論:人們都是希望承擔責任的,人們可以決定自己的努力方向。

68.

集中辦公Ｃｏ-Locatｉon在2０２3版稱為Colｌocatiｏｎ，是增進團隊溝通的最有效方式。

69.

放任型管理方式,雙方溝通信息最少。管理風格官僚式Autocratｉc嚴格控制，容易產生不對的的決策,對于低風險項目有效放任式LaisseｚＦairｅ非管理模式，無人負責,對于需要發明力的項目民主式Dｅmｏcraｔic最普遍的形式。決策制訂建立在足夠的信息的基礎上,但是真理有時候掌握在少數人手中，決策效率很低。

70.

溝通中非語言溝通傳遞的信息占55%以上。?71．

權力類型:ａ正式權力(formal)：來自組織的正式職位ｂ獎勵權力(Ｒeｗard）c處罰權力(puｎish)：很有力，會對團隊導致很壞的氣氛ｄ專家(exｐeｒt):具有專門知識,會擁有較高的威望e暗示權力（refeｒent)：與一些更有權威的人有干系PＭI推薦使用獎勵權力、專家權力,避免使用處罰權力

7２．

溝通中常見的問題:過度考慮如何說,而不是聽。溝通的幾個層次:不會說不會聽、會說不會聽、會聽不會說、會說會聽。

７３．

請區分權重系統（WｅightｉngSysｔem）和篩選系統（SｃｒeenｉｎgＳystｅm),權重系統,將評價從幾個方面進行，每個方面占一個權重,最后獲得綜合得分。篩選系統就是擬定最低的標準，至少應滿足幾個基本條件。

７４．

假如作一個大的變更，項目經理應當“將變更導致的影響告知客戶”;假如較小的范圍蔓延：答案一：讓項目組研究變更申請的備選方案；答案二：勸告客戶沒有必要進行變更,假如有第一個選擇第一個,否則選擇第二個。如何防止此類情況發生？做好范圍管理。?75.

項目管理計劃的作用，項目管理計劃涉及項目的各種基線(涉及范圍基線、成本基線、質量基線、進度基線等),這些基線為項目控制和進度測量提供依據。Prｏvｉｄeａbasｅliｎｅfoｒｐrogressmeaｓurementandproｊeｃtcoｎtｒｏl。

76.

項目變更的重要因素：可交付成果的新信息,評估如何達成項目目的時發生的失誤、新的技術,請結合變更請求的因素一起記憶。盡量看英文,“新的委派”會誤導,在英文中mandatｅ包含命令、規定的意思

7７．

需要注意項目的可交付成果是否是復數,假如是復數由個人負重要責任，這里的個人指項目團隊成員;假如是單數,應當選擇項目經理?7８.

0-1０0工作完畢情況估算的保守方式，只有所有完畢才記為完畢;1００-１00是最冒進的方式:只要工作開始就被記做完畢;常用的是５０-50法則:工作開始記做完畢5０％,工作完畢超過50%記做已完畢

79.

計算EＡC的三個公式:非典型差異時,表白實際與計劃差距不大，因此仍然按照本來的BＡＣ來計算:EAC＝AＣ+BAＣ－EV；典型差異時,表白實際與計劃有顯著差異,因此需要根據實際的CPＩ來修訂:EAＣ=AC+（BAC-ＥV）/CＰI；當實際與計劃差距非常大的時候，完全重新計算剩余的預算:ＥAＣ＝AC+R。請注意:選項B，EＡＣ=BＡC-CV=BAC-ＥＶ+AC?8０.

實現值管理(EVM)可以使我們了解范圍、成本、進度等多方面項目信息,由于其使用的為累計成本值，不能反映出關鍵途徑的狀態，即即便進度偏差為零也不代表進度沒有風險,所以相對其他幾項對項目竣工的預測不可靠。?8１．

間接成本,在項目經理的管理范圍之外,和其他項目共同分擔。

82.

魚刺圖有助幫助我們思考，適合發散思維

８3.

實用性的概念：可靠、可維護。?8４．

七點規則:當控制圖中出現連續一個發展方向的七個點,表白系統存在特殊因素引起的偏差，需要進行調查,查找因素。

85.

沖突解決方式：ＰｒoｂlemSoｌｖing(cｏｎfｒoｎtａtiｏn面對)解決問題WＩN-WIＮ,最佳的情況問題、和人際最佳。

86.

Forｃinｇ(強制）WIＮ-ＬOSEPMIｓｕｇgestitｉstｈelastresorｔ。在緊急情況下。傾向解決問題。

87.

Ｃoｍｐrｏmisinｇ/Collaborａtioｎ妥協/合作LＯＳE－LOSE各讓一步，可以接近問題;Smootｈiｎg(緩和)求同存異（Yield－LOSE)解決能解決的問題，必須和其他的一起來用;Witｈdrawaｌ(回避)放棄。臨時性措施。LOSE-ｌeavｅ

88．

請背誦沖突優先級排序：?a)

進度計劃schedｕlesb)

項目優先級pｒｏjecｔprｉoｒｉｔiｅｓc)

資源resoｕrces

ｄ）

技術意見與執行情況的權衡Techｎiｃaｌopinions&perfｏrｍanｃetｒａde-off?e)

行政程序上的沖突CｏnflicｔｏveｒＡdｍinistrａｔionprocedures

f)

成本costg)

個性ｐersｏnality?８9.

在項目開始階段需要考慮資源,不同項目優先級會擁有不同的獲取資源的優先權力，容易發生沖突；在執行、收尾時常見的風險是進度問題。?9０.

擔保涉及明確擔保(在規格中可以明確說明的）、隱含擔保（不需要再說明,而是潛在必須具有的特性)。合用性屬于隱含擔保?９1.

成本加成本比例協議的特點：買方擁有最大的范圍控制權，賣方不緊張范圍問題,由于干得活越多，收入就越多。固定總價是最緊張范圍的?９２．

賣方違約時，買方不能獲得處罰性的損失。?93.

當乙方為總承包商時，甲方為了控制乙方是否支付分包商費用，而收取保證金，類此履約保函。?94.

協議終止的含義，通過雙方協商后的協議收尾。

95.

資源直方圖:表白在一系列時間段內安排一種資源工作時間長短的條形圖。

９6．

次生風險指由于執行風險應對規劃而直接產生的新風險，屬于已知-未知類型風險。針對這種風險，需要用應急儲備金。

９７.

間接成本(Indirecｔcｏｓt):分攤到多個項目的成本。固定成本:項目所使用的電腦屬于固定成本，房租、水電屬于間接成本。?98．

產品審核所關注的內容“所有的工作被對的而滿意的完畢”。?99．

項目在執行階段投入所占比率最大，補充知識點：通常啟動階段占５％；計劃編制階段占２0%;實行階段占60%;控制階段占１0%;收尾階段占5%;

１０0.

當客戶提出變更會增長項目風險時，一方面需要做的事情是:分析變更也許產生的影響，然后告訴客戶變更的影響,根據需要將風險的盼望值包含到成本估算中。八PMＰ考試答題技巧３6計第1３計

分清一方面和首要法則

說明:?有時題目的題干中明確提出“下一步”應當做什么,這個就是“一方面”要做什么;

有的題目的題干中明確提出“下列選項最佳”的是什么，這個就是選擇“首要”要做什么;

有的題目的題干中沒有明確提出到底是“一方面”還是“首要”,那默認就是指選擇哪個決定是項目經理緊接著要做的最佳的決定，注意是“緊接著”的“最佳”決定,這個就是選擇“一方面首要”要做什么。一般來說,“一方面”的很有也許是“首要”的。但是，“首要”的不一定是“一方面”的。?那怎么判斷什么選項是“一方面”的呢?這個就需要我們對PMBOK中的4４個活動的先后順序非常清楚才行。?例1:

你得到告知，項目所采購的一個重要設備將會延期交貨，你最應當做什么？?A、不理它，它會自行解決B、告知你的老板C、讓客戶知道該情況,并與之討論被選方案

D、與項目團隊成員一起尋找替代方案答案為D?答案分析:

根據下面講的“積極積極原則”，選項Ａ的行為顯然不夠積極積極,所以一方面被排除掉了。除了A以外，其他三個答案的事都是你應當做的,關鍵在于哪件是你“緊接著”“最要做”的一件事。根據下面講的“層次關系原則”,在B、C、D三件事中,你最先要要的是“Ｄ”，然后才是“B”和“C”。

例2：在投入大量精力之后,項目團隊才最終擬定了項目的一項重大范圍變更的規格，接下來，項目經理一方面應當？

A、尋找其他變更Ｂ、告知干系人心的項目范圍C、獲得變更的批準D、計算與該變更相關的風險答案為Ｄ

答案分析:這里題干里面明確提出了“一方面”，假如你清楚變更流程，就應當清楚緊接著的下一步是選項D的行為、?第14計

相對性原則?說明:PMI的很多考試題目中,也許有不止一個對的答案，要選擇一個相對最對的的答案。從什么角度來判斷相對性最對的的，從本三十六計中的幾個角度:“相對一方面”、“相對首要”、“相對全面”、“相對積極積極”、“相對相關”等等進行選擇。

第1５計

相關性原則

說明:先看題目的題干是談的是九大知識領域的哪個知識領域，再看題目的選擇分別是關于哪個知識領域的，和題干的知識領域不同的就是相關性不強的,一般不會是對的答案，可以先排除掉。?例3：有幾個職能部門對項目的最終產品做出奉獻,項目實行過程中,項目經理發現,不同的部門對交付成果進行了妥協,此時,項目經理一方面應當？?A、加強溝通體系B、加強質量測試Ｃ、明確角色職責D、把具體的范圍說明發給各個部門答案是D?答案分析:這個題目的題干是關于范圍管理這個只是領域的，這個題目的選項A是關于溝通管理知識領域的,選項B是關于質量管理知識領域的，選項C是關于人力資源管理知識領域的,選項Ｄ是關于范圍管理只是領域的,所以最有也許的對的答案是D。

第16計

焦點法則?說明:題目的題干中會提到現在最關注的焦點是什么,針對這個焦點,你來根據選項中選擇一個和這個焦點最相關的一個。?例４：

在項目進行過程中,有一家承包商退出了,這樣，項目就組建了一支新團隊以完畢承包商及其團隊所應當承擔的角色，你認為項目經理在開工會議上,需要給團隊交待的第一件事情是:?A、擬定團隊角色和職責B、評估具體進度Ｃ、討論成本估算D、強調你的權威對的答案為A

答案分析：題干的焦點是“角色”,所以選擇Ａ選項。

補充說明:例3中，也可以應用焦點法則,這個題目的焦點