20XX年企業戰略定位企業戰略的定位是很重要的，現在的企業戰略的定位是指什么呢?小編為你帶來了“企業戰略定位”的相關知識，這其中也許就有你需要的。企業戰略定位分析企業家的首要責任，是找到一個在外界可以成功的定位，這個定位具有競爭力，你把它注入企業的每一個崗位，讓每個人在這種情況之下做決策，否則的話他的“貢獻”都可能會成為破壞力量。戰略定位分析從戰略成本管理角度看,戰略定位分析是指通過對企業的戰略環境進行分析。確定要采取的競爭戰略,明確成本管理的方向和重點,建立與企業戰略管理相適應的成本管理戰略。準確地判斷企業所面臨的競爭環境,是企業確定戰略定位的關鍵,其中包括宏觀層面的政治、法律和經濟等環境,市場層面的行業發展狀況、供應商和銷售商的議價能力、競爭者的優勢以及企業自身的核心競爭力、內部所具有的強勢與劣勢等。因此,戰略定位方法就是通過對于戰略環境的調查分析,使企業明確其自身在競爭市場中所擁有的機會、面臨的威脅和企業本身的強勢和劣勢,從而以此來確定企業的競爭戰略。成本領先戰略成本領先戰略是指企業通過加強內部成本控制,在研究開發、生產、服務和廣告等各個領域把成本降至最低,從而成為行業中成本領先者的競爭戰略。成本領先戰略是三種競爭戰略中最明確的一種,其主題是如何使企業成本低于其競爭對手。在激烈的市場競爭中,成本領先企業在全部五種競爭力量的威脅中具有強大的防御作用。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位,那么它只要將價格控制在產業的平均水平或接近平均的水平,就可以獲取優于平均水平的經營績效。與競爭對手的價位相比,成本領先者的低成本地位將轉化為高效益。成本優勢的戰略性價值取決于其持久性,如果企業成本優勢的來源對于競爭對手來說是難以復制或模仿的,其持久性就會存在。企業可以通過控制成本動因和重構價值鏈這兩種方法來獲取成本優勢。差異化戰略差異化戰略是指通過產品研究開發,力求就客戶廣泛重視的方面在產業內獨樹一幟、別具一格,或在成本差距難以進一步擴大的情況下,生產比競爭對手功能更多、質量更優、服務更好的產品,以獲得競爭優勢的競爭戰略。簡言之就是要標新立異、提供與眾不同的產品或服務,滿足顧客的特殊要求。如果一個企業能夠提供給顧客某種具有獨特性的東西,那么它就具備有別于其競爭對手的經營差異化,經營差異化減少了競爭,保證了其市場份額,使企業可以得到價格溢價的報酬。因此,差異化戰略是獲得超常收益的戰略,可有效防御五種競爭力量。目標集聚戰略目標集聚戰略是指企業選擇特定細分市場實施低成本戰略或差異化戰略,即選擇特定的地區或特定的購買者群體提供產品和服務,獲取成本或差異化競爭優勢的競爭戰略。前兩個戰略即成本領先戰略和差異化戰略是面向全行業,在整個行業的范圍內進行活動;而目標集聚戰略是企業集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為界定的顧客或市場區域服務,從而超過服務于更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式,成本領先目標集聚戰略與差異領先目標集聚戰略,前者尋求在目標市場上的成本優勢,而后者追求目標市場上的差異優勢。上述三種競爭戰略是相互聯系的。成本領先戰略保證了理論利潤,體現了效率;差異化戰略保證了市場份額,使企業在成本方面的高效率轉化為高效益;目標集聚戰略強化了低成本與差異化的優勢。淺談企業戰略與定位為什么很多企業沒有定戰略，甚至很少考慮到給企業定戰略?回答這個疑問，就要站在歷史的高度來觀看和分析。很多人一開始是膽子大干起來的，別人不敢做自己敢做，那時國家正處于發展經濟的粗放時期，亂世出英雄，那時候到處都是機會，找一個代言人大吼一聲，各地的代理商經銷商排隊上門。只要有產品，每次招商會總是收到一大筆的現金來，這種現象一直延續到九十年代中期。再后來做生意的人逐漸多了，這時候光憑借膽子大不行了，要頭腦子靈活起來，尋找市場空隙，尋找所謂的藍海，這個時候的營銷力度是空前的激烈，找代言人也要大比拼，你找100萬的，我找300萬，營銷成本很高，市場風險變大。消費市場競爭激烈，消費者聰明起來。于是企業要做樣板市場，給政策，給經驗，還要扶上馬送一程。這個時候的招商不再那么靈驗，每次帶著僥幸的心理去，往往是竹籃打水一場空，流行的一句話是“招商招商，越招越傷”;企業的兼并和重組在這個時候是空前的上演。可謂大魚吃小魚。而到了今天，整個商業格局又發生了巨大的變化，這場變化是在中國加入了WTO背景下產生的。一方面外資品牌一個接著一個的進入中國市場，讓國內企業受到空前的打擊和競爭;另方面，資本運作的新花樣對傳統的商業模式進行了猛烈碰撞，很多品牌不知不覺中被國際品牌進行了瓦解，遭受到國外企業毫不留情的收購和重組，首先瓦解渠道，再瓦解品牌和產品，曾經著名的品牌如今已是過往煙云風光不再。舉例：沙市日化活力二八，熊貓洗衣粉，樂百氏等等逐一成為烈士，而娃哈哈和蒙牛這樣的馳名品牌也險遭瓦解和吞噬。這個時候不僅是大魚吃小魚，更是快魚吃慢魚了，因為幕后推手是一只只冷酷的資本雄鷹，它們在空中盤旋著尋找獵物。在外企和國內企業相比處于渠道和終端弱勢的情況下，他們利用自身強大的資本實力進行收購和瓦解。在中國企業需要引進資本的時候他們引來的是一只只可怕的狼，這些狼是很聰明的，他們不動聲色，一旦動了聲色，你已經逃不了它的布局。這個時候需要什么樣的企業家出現呢?需要智慧型的企業家出現。應該說前期的很多創業老板適應不了這樣的態勢，也看不懂這樣的戰爭，因為這場競爭畢竟不同于上一階段的競爭。上階段的國內市場的競爭是肉搏戰，而這場競爭是殲滅戰，只有高瞻遠矚的智慧型老板方能留下來繼續戰斗，而淘汰的是一大批舊時代的擅長戰術型的生意人和商人。他們在戰略上找不著北，徹底的輸在戰略起跑線上。（這仿佛有點像幾十年前的舊軍閥被歷史淘汰一樣，沒資格再進入當時中國的主流戰場）。總結：我們回顧了老板們從膽子大創業到頭腦聰明找營銷技巧，再到智慧型老板出現的歷史變遷。便有利于我們發現自我，找到自己所處的歷史坐標系，才能發現缺乏戰略考量的歷史由來，這也就回答了上面的問題：為什么很多企業沒有考慮到戰略規劃的這一問題。我們很多的老總們是這樣一路上低著頭拉著車走過來的，一旦被推向快車道，形成了慣性思維，無法停下來，無法靜下來思考，要讓你給企業定戰略是多么的困難呀。現在是快經濟年代，商業模式極速裂變的年代，市場格局發生著激烈變化，如果現在還不重視企業的戰略定位，那么企業很難健康的發展下去，相信在不久的將來，在未來的幾年內，商戰上被淘汰的將是這樣一大批沒有定戰略的企業和老板們。因此，我們必須從現在開始狠抓企業的戰略規劃和戰略定位。“人無遠慮必有近憂”。這種戰略定位是一名由傳統商人（生意人）邁向一名企業家的革命性的，突出重圍式的裂變，是一只蝴蝶的破繭而出，迎接新生命的快速到來。為什么戰略容易定錯?給企業定戰略需要戰略型的思考模式，長期擅長戰術思考的人未必能進行企業的戰略定位，這是局部思考和全局思考的不同之處。但是，擅長戰術思考的人如果肯花心思去想，那么就會思考到更高級的內容，這就是戰略思考的前奏。舉例：格蘭仕綠色空調項目的錯誤上馬，健力寶第五季飲料項目的錯誤上馬;霸王日化的同質化競爭后的金蟬脫殼，防脫洗發水的上項無疑是一招定乾坤，成功的邁向了資本市場。如何能成為一名戰略型的企業家?智慧型的企業家以企業發展為本位，志向高遠，他們經常思考企業要做些什么，曾經做對了什么，曾經做錯了什么，他們能看到企業的危機所在，他們肯定不是以自我為本位的一般商人的那種境界。他們有定戰略的強烈意識，然后決定給企業定戰略，定方向，他們不再低著頭拉車，他們相信戰略有多高遠，企業就能走多遠，定戰略的意識特別強。首先，要制定好企業的戰略方向和整體布局，形成企業基本法，公司的戰略就是公司的方向，我們什么該做，什么不該做，哪些項目該砍掉，哪些項目該放到核心位置，主項的業務如何進行定位，積極尋求企業發展思路和出路。從企業的定位延展到具體項目的定位，把項目做強做精再做大，做到上市規模，再兼并再重組，直至走向國際市場并形成國內市場的優秀品牌，什么時候該做加法，什么時候該做減法，什么時候做短跑，什么時候做長跑，中流擊水，在國際戰場上比拼的格局，尋求項目在市場上的絕對競爭力和控制力。沒有不好的行業只有不好的企業，所以要把每個項目做到行業的前幾位甚至是第一位就不會被淘汰，就能積極應對行業的改良和產業的升級，站在改革的浪尖上，從容變局。聽說我們有些企業家項目居然做到了給行業立標準的地步，是很了不起的，我們常說一流企業定標準，國際的500強企業都是定標準的企業，像格力就是給世界空調定技術標準的，華為就是給全球通訊設備的技術定標準的。對于這些能夠給行業定標準的企業我們希望他們還要干一件事，那就是建立一個學術研究機構，比如搞一個什么學院之類的機構，自己親自擔任院長。這個高端的布局很重要，具有戰略意義和戰略眼光，是戰略投資，比如寶潔有全球美發研究中心，聯想有聯想學院。首先要為行業的技術標準進行普及，服務于行業和社會，有力的體現著企業家的責任感和使命感;另外一點就是，為企業的進一步發展起到推波助瀾作用，做大自身的光環和影響力和滲透力。很多項目和市場機遇以企業的名義很難去介入，而以學院的形式則可以名正言順的進入，既做運動員又做裁判員。這非常有利于企業的發展。這種大格局就是當之無愧的企業家了。無數的案例告訴我們，企業戰略定對了，戰術上就容易找到出路。毛澤東同志說得好，“戰略上要以一當十，戰術上要以十當一”。這個體現在企業發展上來說，我們總能夠引導市場消費，教育消費市場走向健康的消費理念，這也是企業家要干的事情，產品不好光憑借營銷伎倆是絕對不行的。要注重產品的研發和市場消費的研究和普及教育，把優質的產品和健康的消費理念傳播給消費市場，把優質的項目推廣到社會。要注重產品定位和市場定位的相輔相成，建立科學的營銷系統。雖然如今很多企業都在說營銷，但實際上絕大多數都是在做銷售型的企業，因為營銷必須要有科學的市場研究體系，必須有強大的產品研發團隊，必須要有較大的資本投入才行。但實際上很少企業能完全做到這一點，大多數是同質化和穿馬甲的產品，這樣的產品很難在主流市場中繼續生存下去。將不斷的從主流市場退向邊緣市場，退向三四級縣鎮市場，再下去最終從柜臺上消失了，成為歷史產品。以健康的消費理念為導向，樹立消費市場的良性消費和科學消費的態度，這是企業家心系于民的責任感，形成了優秀的企業美譽度，這絕對是戰略型人才方能干出來的大事業。這是企業家和商人的本質區別。給企業定戰略，刻不容緩。今天，我們一提到巨人，就想起了網游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業服務的戰略平臺，一提到格力就想到空調，一提到麥當勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節能轎車，一提到聯想就想到電腦，一提到萬科就想到地產，一提到騰訊就想到QQ,—提到華為就想到通訊設備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業符號與其所在的市場形成了緊密的關聯，甚至成為它所在行業的標志和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權和影響力。這就是企業進行戰略定位和戰略規劃的結果和例證。企業管理關鍵在戰略很多企業在初成時期，都有著明確的取舍關系和獨特的戰略定位，各項活動也與戰略定位相匹配。但隨著企業的發展，企業不斷增加產品種類、不斷擴大客戶群體、不斷模仿競爭對手，慢慢地企業就失去了原本清晰的戰略定位，潰敗就此悄然侵襲!戰略是一致性的經營方向，戰略決定產品規劃，戰略指導企業如何進行內外的溝通，戰略引導組織的工作重心，戰略甚至決定了組織設計……總之，戰略的實質存在于運營活動中——選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。管理現實中，很多企業的老板、管理者整體忙著瑣碎事務，什么賺錢就做什么，哪里忙就沖到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……時間一長，企業的戰略就變得模糊或者逐步喪失。為什么會出現上述情況呢?我的分析如下：未能分清日常管理和戰略的區別對生產率、質量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質量管理、標桿法、時基競爭、外包、結盟、企業再造以及變革管理等。漸漸地，幾乎在不知不覺中，日常管理取代了戰略。隨著管理者努力進行全方位的改善，他們離自己原本可行的戰略定位就越來越遠了。在現實的管理中，當企業家陷入日常管理中時，會誤以為，只要管理績效提升，企業就會贏得競爭。然而，企業如果僅僅依靠管理績效的提升來維持自己的領先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于“最佳管理經驗”會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術，并投入改進，以及衍生創造出滿足顧客需求的更佳方式。日常管理績效的提升，可以提升企業的競爭力和績效，但是必須在做正確的事情的基礎上，然后再正確的做事（提升日常管理的績效）;企業系統管理必須在確定企業使命、愿景、價值觀（戰略定位）的基礎上努力提升運營管理績效。戰略選擇管理者對戰略選擇的必要性一直存在疑惑。當許多企業遠離生產率邊界運作時，取舍看似毫無必要。一家運作良好的企業似乎能同時在各個方面擊敗效率低下的對手。于是管理者獲得了大無畏的氣概，認為做取舍是一種軟弱的表現，認為，只要我們愿意努力，我們就可以把所有的事情做好。企業還會因為其他一些原因回避或者模糊戰略選擇。一個行業中的傳統觀念通常都很強大，取舍總是讓人擔心，管理者有時寧愿不做選擇，也不愿由于選擇失誤而受到責備。管理現實中有一種傳統觀念，不斷開發產品、不斷增加業務是管理者努力的一種表現，“如果失敗了，起碼態度是好的”，而如果進行戰略取舍，意味著失去這樣的心理安慰和保護，管理者害怕承擔這種失敗的壓力，于是回避戰略選擇。所以，才需要特別強調：戰略就是取舍!增長陷阱增長的誘惑再怎么強調都不為過，特別是我們身處這個浮躁的社會，大家經常炫耀的不是企業的競爭優勢、領先，而經常炫耀的卻是大。我們可以從一些企業老板的名片看出一些端倪：一大串頭銜和公司，好像這就是成功的標志。其實，在這樣的光環下，掩蓋了企業的危機。這是我們學習時會特別強調系統管理的重要原因，在現實的管理中，很多的管理者為了個人或者部門的績效，不斷突破企業戰略限制，“殺雞取卵”，讓企業失去特色和焦點，還滿懷激情地炫耀“成功”。現實的管理實踐中，很多企業家更多地關注規模擴張、速度提升、機會把握。這種主要受欲望驅動的行為傾向，會在企業中形成規模、速度、機會至上的績效觀，使得人們無意中變得更為急功近利，試圖抓住一切可能機會、不斷加快擴張速度、比拼業內規模領先地位。現實中，受機會誘惑或主導、只重擴張與速度的企業家，在抓住機會、加速做大的本能沖動主宰下，會忽視甚至忘掉投資、結盟、并購等擴張行動可能存在的潛在風險與陷阱，一意孤行，聽不進不同意見或勸告，從而導致了不良決策的嚴重后果。未來之路，隨著我國市場體制發育的完善，企業競爭的不斷加劇，企業必將經歷從憑機遇掙快錢向著憑實力掙慢錢的轉變，如何集中精力，聚焦戰略定位，穩扎穩打，既不刻意為做大而做大，又不為迅速暴富所心動，一步一個腳印地踏實前行，從而將企業發展的戰略規劃牢牢地掌握，以真正實現企業做強、做穩、做久之目標。高舉創新的大旗實施“創造性破壞”現實中的很多管理者打著創新的大旗，不斷破壞企業的戰略基因。造成這樣局面的原因是多方面的，一方面不理解創新的基本原則，創新必須在戰略選擇的框架下進行創新，當創新超越企業戰略定位的限制時，需要認真思考企業的戰略是否需要改變，而不是權宜之計，做了再說。現實中，明星企業的變革成功，會成為媒體的頭條，各種媒體宣傳的“什么都要變……”等，說得那么的煽情，會讓我們的許多企業家、管理者迷失，于是盲目跟風，造成企業戰略缺失。戰略需要明確企業的獨特定位，并設定明確的取舍條件和加強各項活動之間的配稱性，清晰地界定：我們的事業是什么?將來會是什么?應該是什么?回答好：誰是我們的顧客（誰不是我們的顧客）?我們為他們創造的價值是什么?創新的進行必須建立在此基礎上，否則，就很容易造成創造性破壞。忽略系統價值鏈的力量企業是一個“高級別的系統”——一個由眾多為了一項共同的事業而愿意貢獻自身知識、技能和創造力的人所組成的系統。所有真正的系統，無論它是機械的，還是生物的，或者是社會的，例如一個企業，包括國家，都有一個共同的特點：它是相互關聯的。某一項功能或者某一個部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使企業整體得到改善，事實上還有可能損害這個系統。在某些情況下，強化這個系統的最佳方法是弱化某一個部分，并降低它的精度或者效率。這是因為，在任何一個系統中真正重要的都是整體的性能，它是動態平衡，整體協調一致的結果。現實中，企業管理者又偏偏容易忽視系統。例如，銷售不好怪罪于銷售人員。其實銷售不好可能是產品設計沒有滿足顧客需求;可能是績效低下成本過高;可能是價格設計沒有競爭力;可能是品牌沒有獲得顧客的認可;可能是渠道市場選擇錯誤等等。優秀員工流失誤以為只是薪酬低，其實優秀員工流失很可能是企業使命、愿景和價值觀的不清晰讓員工沒有歸屬感;可能是職責不清和權限不明確使員工沒有成就感;還可能是員工覺得績效考核不公平;也可能是員工優勢特長沒有被發揮出來、或