企業組織結構的設置

2/5/20231組織結構基本概念組織結構是組織內部分工協作的基本形式，它規定了管理對象、工作范圍和聯絡事宜。組織理論2/5/20232組織設計的基本原則（5條）目標任務分工協作管理幅度集權分權穩定適應為了完成任務,大家分工,有人管理領導但不能一個人說了算否則不能穩定2/5/20233組織結構的類型一、直線制組織結構直線制組織機構是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。經理班組長班組長員工員工員工員工員工員工2/5/20234直線制優點：1、結構簡單，指揮系統清晰、統一；2、責權關系明確；3、橫向聯系少，內部協調容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。缺點：缺乏專業化分工，要求領導是全才；不利于集中精力研究企業管理的重大問題。適用于：規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。2/5/20235二、職能結構總經理財務部采購部C廠長B廠長A廠長含義：在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導人事部研發部2/5/202361、優點能發揮職能機構的專業管理作用，對下級工作的指導更細減輕了直線主管的負擔管理者實行職能分工，使對管理者的選用和培養變得容易2、缺點妨礙了組織必要的集中領導和統一指揮，形成多頭領導，可能造成管理混亂不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責權限，容易造成爭奪權力、推卸責任3．適用范圍現代企業一般都不采用職能制2/5/20237三、直線職能制：以直線制結構為基礎，在經理領導下設置相應的職能部門，實行經理統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。總經理生產部門生產部門生產部門職能部門職能部門職能組職能組生產班組生產班組生產班組2/5/20238直線職能制的優點：1、經理對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。2、職能部門是經理的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業務部門指導和監督，因此它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。特點：分權與集權相結合的組織形式，保留直線制統一指揮優點的基礎上，引入專業化管理。缺點：1、當職能部門數量較多時，各部門之間的橫向聯系和協作非常復雜和困難。2、各生產部門和職能部門都需要向經理請示、匯報導致經理無暇顧及企業面臨的重大問題。適用于：企業規模中等、職能部門不多的企業。2/5/20239四、事業部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構形式。事業部制遵循“集中決策，分散經營”的總原則，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部在經營管理方面有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權，并通過利潤指標對事業部實施控制。2/5/202310總經理事業部A事業部B事業部C職能部門職能部門品控生產銷售品控生產銷售品控生產銷售職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門2/5/202311優點：1、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環境的研究，制定長遠的全局性的發展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心。2、各事業部自主處理日常工作，有助于提高其經營適應能力。3、各事業部可以集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業。4、各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點：1、容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹；2、各事業部獨立性強，考慮問題容易忽視企業整體利益。適用于：經營規模大、生產經營業務多樣化、市場環境差異大、要求較強適應性的企業。2/5/202312五、矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。最大特點是具有雙重命令系統。總經理職能部門項目小組C項目小組B項目小組A職能部門職能部門職能部門2/5/202313優點：1、加強了各職能部門的橫向聯系，具有較大的機動性和適應性。2、實行了集權與分權較優的結合。3、有利于發揮專業人員的潛力。4、有利于各種人才的培養。缺點：1、由于這種組織形式是實行縱向、橫向的雙重領導，處理不當，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮現象和矛盾。2、組織關系較復雜，對項目負責人的要求較高。3、由于這種形式一般還具有臨時性的特點，因而也容易導致人心不穩。適用于：臨時性工作任務較多或突發事件頻繁的企業。2/5/202314六、多維立體矩陣制和事業部制結合三個利潤中心:產品：利潤；職能：專業成本地區：地區利潤中心適合跨國公司和規模巨大的公司2/5/202315七、企業集團母子公司為主體產權關系經營協作關系眾多企業法人組織經濟聯合體具體形式有:卡特爾托拉斯辛迪加等2/5/202316組織機構圖的制作方法組織系統圖的種類：⑴組織機構圖：說明公司各個部門及職能科室、業務部門設置以及管理層次、相互關系的圖。⑵組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。要說明人員編制的情況，有時也可以填上職務現任人員的姓名及有關情況。生產部部長男，40歲碩士研究生┄管理科科長男，30歲大學本科┄┄生產調度主管男，22歲大專┄2/5/202317⑶組織職能圖：表示各級行政負責人或員工主要職責范圍的圖。生產管理科科長崗位A1、分析生產情況2、制定作業計劃3、直到操作方法4、生產設備保全5、工藝工裝準備崗位B1、毛坯備品備件計劃2、確定原料材料用量3、清點廢品廢件數量4、半成品庫臺賬管理5、與供應科保持聯系崗位C1、安排生產月度計劃2、召開生產調度會議3、負責生產綜合統計4、下達任務變動通知5、掌握進度編制日報2/5/202318⑷組織功能圖：表示某個機構或崗位主要功能圖。①表明具有參謀作用機構或崗位的圖。----參謀機構2/5/202319②反映代理上級整個職能或一部分職能機構、崗位或人員的圖。-代理機構---2/5/202320③表明由兩個或更多的機構、崗位分擔上級功能的圖。④表明現存脫離組織系統的或沒有任何責任和權限的機構，如顧問咨詢機構等。----咨詢顧問機構2/5/202321組織結構設計的程序分析影響因素:四個規模戰略環境信息溝通劃分部門選擇部門結構形成組織結構調整組織結構2/5/202322繪制組織系統圖時注意：1、應明確企業各級機構的職能。2、將所管轄的業務內容一一列出，并將相似的工作綜合歸類。3、將已經分類的工作逐項分配給下一個層次，并按所管業務的性質劃分出執行命令的實際工作直線部門和職能部門。2/5/202323設計原則組織結構特點工作和任務為中心直線制直線職能事業部不明確不穩定成果為中心綜合運用組織設計結果穩定適應關系為中心模擬分權事業部制穩定明確2/5/202324組織信息的來源：1、向企業內的員工、組織等個機構的直接負責人、企業高級管理人員了解有關的信息資料。2、從企業檔案管理部門獲取的組織建設和運行的歷史。3、人力資源統計資料及各種相關的年報或月報中采集有關組織的信息。2/5/202325信息收集的方法1、調查訪談。個人訪談是指就組織存在的問題對與之有關的人員進行訪談，以了解具體信息。問卷調查是通過對企業的員工或各級管理人員進行問卷調查了解組織運行的有關情況，如決策的執行情況等。2、檔案記錄。向企業的檔案管理部門或檔案管理人員了解組織過去的建設、運行狀況及關于重大事件或決策的檔案記錄。3、工作日寫實。一種是要求信息收集人員跟隨某種組織決策執行的全過程，在此基礎上對組織運行過程中發生的與決策有關的信息、數據、事件進行收集與紀錄，探究有效解決方案，最后形成總結性的檔案記錄。另一種是要求員工就自己每日工作內容進行流水賬式的記錄，以便獲得工作內容的真實信息。2/5/202326組織工作實施原則：1、命令管理系統一元化原則。一個管理人員所能指揮、監督的人數是有限的。管理人數的多少應根據下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。通常，從事日常工作可管轄15-30人，從事內容多變，經常需要作出決定的工作，可管轄3-7人。2/5/2023272、明確責任和權限的原則。⑴責任就是指必須完成與職務相稱的工作義務。權限就是完成職責時可以在一定程度內自由行使的權力。責任是完成工作的質量和數量的程度，權限是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現目標。⑵管理人員應盡可能把責任委托給下級，并授予所需的權限。與此同時，管理人員應擔負起“監督、指導、檢查”的責任，不能一推了之。2/5/2023283、優先組建管理機構和配備人員的原則。組織機構應優先物色管理人員。4、分配職責的原則。分配工作，劃分職責范圍，要避免重復、遺漏、含糊不清。⑴相同性質的工作要歸納起來進行分析。⑵分配工作要具體、明確。⑶每一項工作不要分的過細，不要由許多下級一起承擔。⑷量才使用。⑸經常檢查，拾遺補缺，以防止出現缺口。2/5/202329組織結構變革的程序（一）組織結構診斷

調查分析決策分析關系分析（二）實施組織變革

（三）評價變革的征兆業績下降結構毛病士氣低落

變革的方式改良爆破計劃變革的阻力（排除措施:參與培訓起用）

2/5/202330組織結構變革程序圖Ｐ１１組織診斷確定問題：提出存在的問題以及改革目標組織診斷采集數據分析實施變革提出變