泓域/非織造布公司企業風險管理規劃

非織造布公司企業風險管理規劃

xx投資管理公司

目錄一、產業環境分析 3二、促進兩化融合，培育新業態新模式 4三、必要性分析 5四、人力資源的特點及管理過程 6五、人力資源風險管理的主要內容 10六、戰略風險的識別 15七、戰略風險的應對 29八、風險轉移的條件 31九、非保險風險轉移的種類 33十、資產負債管理 38十一、公司基本情況 43十二、人力資源配置分析 45勞動定員一覽表 45十三、項目風險分析 46十四、項目風險對策 49十五、發展規劃分析 50

產業環境分析國家出臺了一系列支持福建加快發展的意見、規劃和方案，尤其是支持海峽西岸經濟區建設以及賦予自由貿易試驗區、21世紀海上絲綢之路核心區、生態文明先行示范區、福州新區建設等重大使命和任務，政策效應將進一步顯現，我省發展迎來難得的歷史機遇。新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化孕育著巨大發展潛能，創新驅動、信息化和工業化深度融合、“中國制造2025”“互聯網+”等重大舉措的推進落實，有利于改造提升傳統優勢，培育發展新技術、新產業和新業態，加快形成發展新動能，增強我省經濟持續增長動力。以深化改革沖破思想觀念的束縛、突破利益固化的藩籬，構建具有福建特色的系統完備、科學規范、運行高效的體制機制，深化供給側結構性改革，有利于培育和釋放市場主體活力，提高資源配置效率，為我省經濟社會持續健康發展提供強大動力支撐。國家“一帶一路”戰略的深入實施、兩岸關系的和平發展，自貿試驗區、21世紀海上絲綢之路核心區建設的全面推進，有利于構建互聯互通、互利共贏的陸海經濟大通道，加快形成對內對外開放新格局，有效提升我省開放型經濟發展新水平。世界經濟處于金融危機后的復蘇和變革期，全球利益格局戰略博弈更加復雜，外部環境不穩定性、不確定性明顯增加，應對風險和挑戰的難度加大。我國經濟發展進入新常態，傳統要素優勢正在減弱，結構性矛盾依然突出，經濟運行潛在風險加大，資源和生態環境約束趨緊，影響社會穩定因素增多。我省面臨加快結構調整與保持經濟穩定增長、產業轉型升級與創新動力不足、保持整體競爭力與要素成本上升、區域優先發展與均衡發展等矛盾，存在產業結構不夠優、競爭力不夠強，社會事業發展相對滯后，生態環境保護壓力和難度加大等突出問題。總的來說，面臨的挑戰前所未有、機遇也前所未有，要準確把握重要戰略機遇期內涵的深刻變化，強化機遇意識和憂患意識，更加有效地應對各種風險和挑戰，科學謀劃、真抓實干，求新求變求突破，努力開創“十三五”發展新局面。促進兩化融合，培育新業態新模式推進數字化智能化制造。加大關鍵環節數字化、網絡化改造，加快先進數字設備、在線監測系統、智能倉儲物流系統、先進制造及管理軟件等推廣應用。在非織造布、醫療健康紡織品、土工建筑用紡織品、交通工具用紡織品、柔性復合材料及線帶繩纜等領域推進數字化工廠建設。加大智能紡織品開發推廣。開發能量采集與儲存、數據傳輸技術，提升柔性傳感材料可靠性。開發推廣體育運動、醫療健康、安全防護用智能可穿戴產品。拓展智能紡織品在土工、建筑、過濾等領域應用。建設工業互聯網平臺。以共享設計、協同制造、質量追溯、供需對接為目標，在個體防護、工業過濾等領域，推進區域性、行業性工業互聯網平臺建設，開發行業專用工業APP，提高產業鏈協同制造能力和應急快速反應能力。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。人力資源的特點及管理過程作為自然人的本身與企業其他資源存在重要區別，這一特殊性決定了人力資源風險的特殊性。從人力資源風險管理過程的角度，一般認為其風險一方面是來自于人力資源本身的特性，另一方面是來自于人力資源管理失效。（一）人力資源本身的特點1、人的心理及生理的復雜性一方面，人力資源的個體在決定自己行為時，表現出過程上的不確定性，主要表現在個體在信息獲取、處理、輸出及反饋時主體對客觀的依賴性。另一方面，人力資源的行為表現出有限理性特征。赫伯特?西蒙最早將有限理性概念引入經濟學，并建立了有關過程理性假設的各種模型。他認為，人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋求最優解，行為主體打算做到理性，但現實中卻只能有限度地實現理性。2、人力資源的能動性人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現，并給組織帶來損失。人力資源可以通過激勵實現資源價值的不斷增長，也可能由于激勵不當，而導致消極價值的產生，甚至影響組織的發展。另外人力資源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。3、人力資源的動態性人力資源的一個獨特性還在于其自適應能力。人們可以在從事企業經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作在“干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態特征。當員工素質與組織目標一致時，有利于組織目標的實現；當員工素質的發展與組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現。4、人力資源的流動性人力資源的能動性和動態性又決定了人力資源的流動性，具體表現為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個人私產，其產權所有者，即人，能控制人力資本的開發和利用。人力資本產權本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能產生人才外流或無所作為等風險。（二）人力資源管理過程人力資源管理過程具有復雜性、人力資源管理的系統性及信息的不對稱性等特征。1、人力資源管理的復雜性人力資源管理系統是兼有自組織系統特性與人造系統的全部特性。一方面，為嚴格勞動紀律維持企業生產秩序，需要相對固定的規章制度和量化的考核指標，從而對人力資源進行直觀的、簡單的管理；另一方面，由于人的心理及心理的復雜性，又必須輔以其他的模糊的、復雜的方法來調動人的勞動積極性。復雜多變的經濟環境，還在進一步加大人力資源管理的不確定性。2、人力資源管理的系統性人力資源管理的系統性首先表現在系統的整體性，它是由相互依賴的若干部分組成的，但各個部分不是簡單的組合，而是具有統一性和整體性。它把組織的整體目標與組織內員工的個人目標結合起來，實現組織整體和組織員工的共同發展。它強調相互依賴和開發利用兩個原則。3、人力資源信息的不對稱性由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工作人員的行為，加上人力資本的產權特性，構成了人力資源管理的難點。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，其利己動機或者稱為投機動機是普遍存在的。當信息的不對稱性存在時，這種動機就有可能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德風險”。在人力資源管理領域，信息的不對稱可能產生合約前的逆向選擇和合約后的道德風險。合約前的逆向選擇，是指合約談判中的信息不對稱。在合約談判中，擁有信息優勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一方。如果信息劣勢的一方預期到了對方的欺騙，就可能拒絕相信對方提供的信息。那么最終還可能導致談判破裂：如果信息劣勢一方未能發現對方的欺騙行為而與之締約，那么信息劣勢一方實際上就會面臨信息優勢方的逆向選擇問題。而在勞動契約簽訂以后，如果企業掌握了員工生產的一切信息，包括努力程度和生產成果，那么企業就可以完全按照員工的努力程度和成果來支付工資，以刺激他們達到企業期望的目標。但現實中，企業雖然可以考核員工的生產成果，但有時候衡量成果相當困難。比如人事經理的業績就很難衡量。企業也可以通過監督生產過程去考察員工的努力程度，并按照努力程度來支付工資，但是有時候有效的監督也很困難。因為一方面企業不可能時刻地監視員工的一言一行。另一方面即使能夠如此，也難以確定被監視的員工在實質上是否努力（尤其是技術含量較高的工作）。因此，員工的工作信息對于企業來說始終是不完全的。人力資源風險管理的主要內容人力資源風險主要表現在以下方面。（一）人力資源管理制度風險人力資源管理相關制度包括：員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業安全與勞動保護、社會保障等。這些制度如果設計不合理，或缺少必要的內容，則可能給企業帶來重要損失。例如，如果企業與員工之間聘用與被聘關系過于簡單和不規范，為員工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓體制的缺失，考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。（二）招聘風險在招聘中，由于求職者與企業之間關于求職者能力認知的信息不對稱，從而導致企業招聘面臨著兩種逆選擇風險：一是錯誤地接受了本來不適合企業的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業的求職者。這兩種情形，或者會給企業增加費用，或者使企業喪失機會。不僅如此，招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關風險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風險的產生埋下了禍根；招聘身體狀況不佳的員工，為健康風險的發生留下了后遺癥；招聘愛跳槽的員工，為員工流失風險的發生創造了條件。（三）員工流失風險此部分風險尤其需要關注關鍵員工流失問題。從企業的角度，關鍵崗位人員流失可能給企業帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本，重新招聘和培訓；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業賴以生存的商業機密的泄露。除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業的業務和與客戶的關系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他關鍵員工，或者設立一個與公司競爭的公司。員工流失風險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現行工作不滿，或者在一些企業中，因各種原因使其員工看不到企業未來的發展方向或者缺乏安全感時，可能對企業前景產生錯誤的估計，結果人心渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當員工只是在心里產生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為其他組織服務的方式繼續留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業所發現，企業不僅需要繼續為之支付人力成本，還可能為之承擔經營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性流失更大。（四）道德風險員工會否因道德問題使得企業產生不必要的損失，是企業必須關注的問題。商業賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業的聲譽。企業應當設立一定的道德標準或行事準則，明確個人責任，使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內容應當包括以下幾點。（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關的政策。（2）報告道德敗壞事件的程序。其程序應當保證讓通風報信者不被人打擊報復。（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動的處罰等。（五）瀆職風險從員工本身來看，員工本身的不勝任是產生瀆職風險的重要原因之一。然而，在一個企業中，引發員工隱性瀆職的原因很多，既可能有企業文化環境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業可采取合同約束，并訴諸于法律。從企業文化環境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其里，則可能發生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變，其結果導致員工并未真正執行先進的管理經驗，就是一種隱性瀆職。（六）專業能力風險企業可能缺乏教育培訓或讓員工事業發展的機會。這往往表現在企業整體知識水平落后，與日新月異的社會發展形勢脫節，從而使企業的知識能力無力支撐企業的長期發展。該風險往往在知識更新速度較快的高科技行業企業中表現最為明顯。專業能力風險還包括管理層缺乏領導魄力或經營管理常識問題。有的企業的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結果是大部分的領導職位由不能勝任的人所擔任。（七）團隊合作風險組織內團隊的密切合作是企業順利實現經營目標的必要條件，而企業完成經營目標又是企業人力資源投資最終產生經濟效益的前提，因此，團隊合作狀態關系到企業人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協調關系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風險。（八）人力資源外包風險人力資源外包，是企業通過與外部的人力資源管理業務承包商簽訂合同，由外包公司為企業提供人力資源管理活動的服務，而企業支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風險因素主要包括以下幾點。（1）法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規來規范其具體運作。如果缺乏相關的制度規范，則可能蘊藏較大的法律風險。（2）內部員工管理方面的風險。一方面，將人力資源外包，可能需要對現有員工的調整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓練機會。如果處理不當，會影響其他在崗或轉崗員工的工作積極性，從而對企業造成負面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養員工對企業的忠誠度，增加了道德風險和團隊合作風險。（3）選擇外包服務商的風險。在對外包服務商的選擇中，企業冒著很大的決策風險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業的正常經營，而且會影響企業的市場地位。外包服務商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業的核心競爭力；但如果合作不當，無疑會導致企業的嚴重損失。（4）企業商業信息安全的風險。人力資源管理的一些業務內容對企業來說很可能是商業秘密；當企業把這些業務外包時，就意味著外包服務商掌握了企業的這些商業秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手，可能對企業造成極其不利的影響。戰略風險的識別企業戰略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰略目標、進行戰略分析、選擇戰略方案和實施戰略方案幾個階段，戰略風險正是從這一戰略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰略任務不同，呈現出的戰略風險也是不同的，它們共同構成了企業戰略風險的整體。（一）企業在確定愿景及使命時的風險識別確定企業愿景及使命時的風險主要表現以下幾個方面。（1）企業不清楚自己經營的領域，企業的業務是什么？企業管理者往往是以產品來定義自己的企業而不是以客戶需求定義自己的企業，從而給企業經營帶來巨大風險。（2）企業不清楚自己的使命是什么？因而企業愿景就不能激發員工的積極性、主動性及創造力。（3）企業不能清楚地描繪出未來發展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰。（4）企業的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業自己經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。（二）制定企業戰略目標的風險識別合理的戰略目標是基于企業未來3～5年的市場分析、行業分析、企業發展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰略目標方案比較得出的。戰略目標是企業安排工作的基礎，它決定了企業的架構，必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰略目標既是設計組織架構和業務流程的基礎，又是設計各個業務單元和各個部門經理工作的基礎。戰略目標由8個關鍵領域組成：市場、創新、人力組織、財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一項業務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業必須能進行創新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創新目標。所有的業務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而必須要有這些資源的供應、使用和開發的目標。這些資源必須被有效使用，如果企業想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導致了生產力目標。業務是存在于社會與社區中的，因而必須對業務所導致的環境影響負責。Drucker由此爭論道，企業必須要有關于社會責任方面的目標。最后，他說企業還須樹立利潤目標—否則任何其他目標都達不到。所有這些目標都將產生成本，招致損失，只有靠業務所產生的利潤來彌補。與這些目標相聯系，隱含著五個主要的風險領域：①這些目標與公司戰略結合不緊密；②這些目標未能覆蓋到公司的關鍵業務領域；③這些目標不精確；④在達到這些目標時，缺乏相應的管理經驗；⑤與這些目標相聯系的初始風險評估過于膚淺。（三）企業戰略分析的風險識別戰略分析是企業制定戰略的第一步。企業通過對內外部環境的分析得出一系列戰略依據和條件假設，再根據這些依據和假設制定出戰略方案。因此，戰略家能否全面、系統、準確地獲取內外部環境信息，從中選擇和確定對企業具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因素之間的關系，形成正確合理的戰略假設，關系著后續的戰略選擇和戰略實施。如果企業戰略領導者在戰略分析階段忽略了某些關鍵因素或是對戰略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰略假設風險。以20世紀80年代美國汽車業為例，日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設計，這是一種典型的戰略假設風險，其結果使相當數量的美國汽車企業最終無法擺脫破產倒閉的命運。（四）企業戰略選擇的風險識別戰略選擇是指在戰略分析的基礎上從戰略假設條件決定的多種可供選擇的戰略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰略選擇過程也就是戰略決策過程。企業選擇不同的戰略會表現出不同的風險特性，下面將對各種戰略的風險特性逐一進行說明。1、企業競爭戰略的風險識別（1）成本領先戰略可以使企業具有成本優勢，但同時也使企業投資較大，退出壁壘增高，導致企業高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業外界環境的變化，給企業帶來風險。（2）由于科學技術發展很快，在行業內出現了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業形成威脅。（3）由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業的安全及環境保護，出現了員工傷亡及環境污染，受到政府及相關部門的處罰或停產，形成企業風險。（4）實施產品差異化戰略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰略所支付的額外費用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰略的產品，這會對實施差異化戰略的企業形成威脅。（6）實施產品差異化戰略，其產品市場占有率不高，也會對企業經營形成威脅。（7）集中戰略的風險在于這種戰略對環境適應能力差，經營風險較大。（8）當市場發生變化，市場上出現新的替代產品時，集中戰略的產品需求量下降，企業受到嚴重沖擊。（9）當消費者偏好發生變化，消費觀念更新，社會環境的變化及其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰略優勢消失，形成企業的風險。2、企業多元化戰略的風險識別（1）企業實施多元化戰略，使高層管理者在各業務領域間的協調工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業績效降低，形成企業的風險。（2）企業進入新的業務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和技術資源，還要克服進入壁壘，使企業面臨新的風險。（3）企業實施多元化戰略，分散了企業資源，使主業得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業風險。（4）企業多元化戰略對管理者素質要求較高，企業多元化往往是以企業管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業管理者經營能力不高，企業又實施多元化戰略，造成企業風險。（5）企業對多元化戰略分散經營風險的作用不能估計過高，國內外大量學者研究結果顯示，企業多元化戰略與企業績效沒有必然的內在聯系。3、企業縱向一體化戰略的風險識別（1）縱向一體化會提高企業在行業中的投資，從而增加商業風險。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時也降低了企業滿足客戶需求的靈活性，這會給企業帶來風險。（3）縱向一體化會出現在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成企業經營的被動，使企業面臨風險。4、企業集團的風險識別（1）我國大型企業集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現代企業制度建設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業集團面臨風險。（2）集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業競爭，集團群體優勢難以發揮，集團內成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業集團內部重組任務繁重，使企業集團面臨風險。（3）受地方政府或部門干預，我國大型企業集團有計劃經濟體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業集團內部資源缺乏整合，母子關系不順，非市場原則的關聯交易嚴重，糾紛不斷，使企業集團面臨風險。（4）企業集團法人治理結構尚未規范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權力各自為戰，相互之間聯系差，不能密切合作。（5）企業集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。5、企業跨國經營戰略的風險識別（1）企業跨國經營區位選擇方面，如何在地理上分布企業價值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業帶來不同的風險。（2）跨國經營應當考慮目標國家的環境因素、市場因素、生產因素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的風險分析。（3）根據企業內部條件及外部環境決定企業目標市場進入方式，在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不同的風險也需作認真分析。（4）我國企業跨國經營中存在著企業規模小，經營能力薄弱，跨國經營和國家的地區分布不合理等現象，都使經營風險增大。（5）我國企業跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營決策失誤，缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業機制及體制限制，都給跨國經營造成風險。6、企業并購的風險識別（1）并購后不能很好地進行企業整合的風險。企業在通過并購戰略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展。企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最困難的。企業文化是否能夠完善地融為一體影響著企業運營的各個方面。（2）并購目標選擇不當的風險。企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者對協同效應估計過高，并購后預期的協同效應并沒有發生，結果遭到失敗。（3）支付過高的并購費用的風險。當企業想以收購股票的方式并購目標企業時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業拒絕收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業的并購風險加大。7、企業戰略聯盟的風險識別實踐表明，企業戰略聯盟是一個十分復雜的組織。據統計，令人不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟的40%～70%。這是由于聯盟各方利益結構不對稱，競爭條件不同，聯盟在各企業戰略中所起的作用不同，各方對聯盟投入的資源不平衡，各方的企業文化不同，各方對聯盟的期望不同，各方加入聯盟的目的不同等原因，使企業戰略聯盟存在較大風險。8、企業穩定型戰略的風險識別（1）企業若長期采用穩定型戰略，企業發展速度緩慢，而當今企業外部環境變化十分迅速，企業仍維持原來的戰略是十分危險的。（2）從穩定型戰略向其他戰略過渡需打破原來的資源分配的平衡，為此需要較長的時間，而此時企業領導往往把眼光集中于企業內部管理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環境變化，這都是穩定型戰略的風險。9、企業緊縮型戰略的風險識別（1）企業若采用緊縮型戰略，企業會陷入消極狀態，職工士氣低落，這種狀態本身就威脅到企業的生存，更加劇了企業經營的困難，風險極大。（2）企業經營者在做出放棄或分離某些經營單位決策時，若決策者猶豫不決，優柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。以上簡述了各種類型戰略主要的風險所在，具體到企業戰略選擇的時候，可能還會面臨下面一些風險。（1）現行戰略已滲透到企業組織中，企業高層管理者在作戰略選擇時受過去戰略的影響較大，這種對現行戰略的繼承性及慣性有其優點，但如果現行戰略有重大缺陷或企業外部環境已發生很大變化，而企業高層管理者仍沿用原有戰略而持續不改，將會給企業帶來較大風險。（2）企業領導人的價值觀及對風險態度不同對戰略選擇影響極大。甘冒風險，對風險持樂觀態度的決策者會選擇風險較大，收益也較大的戰略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程度上來講，企業風險受企業領導人價值觀影響很大。（3）企業戰略選擇往往是一個協商的過程，在戰略決策過程中，政治行為會對戰略選擇施加各種影響，同時戰略選擇也是企業內部各方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協”的結果，而并不完全是理性分析的結果。如果企業最高領導人因遷就企業內部人事關系及政治權力和利益平衡，采用較為平穩的戰略方案，而錯過大發展的良機，這也會給企業帶來極大風險。（4）有些戰略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來不及對戰略作全面的評價分析，因此這種戰略方案由于考慮欠周全，會給企業帶來風險。（5）一個好的戰略，如果出臺的時機不當，也會給企業帶來麻煩，甚至會帶來災難性后果。（6）由國有企業領導人任期制所決定，企業高層管理者只關心企業近期績效，因此就會選擇短期見效的戰略方案，而不會或較少考慮企業長遠發展的戰略方案，這也會給企業帶來風險。（7）如果企業高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰的進攻型戰略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業又沒有充分的準備來應對這種反擊，會造成企業較大風險。（五）企業戰略實施的風險識別戰略方案確定后，企業要整合實現戰略目標所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業已有的組織結構、資源、能力和文化無法支持企業戰略目標的實施，就會導致“戰略錯位風險”。成功的企業戰略實施需要戰略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現在以下幾個方面。（1）當企業制定了很好的戰略，但執行很差，使企業處于艱難境地，而一旦出現這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰略本身去找問題，而不是從執行中找問題，結果是重新修訂出來的戰略，仍然執行很差，最終使戰略收效甚微，甚至以失敗告終，企業風險很大。（2）當企業沒有能制定出好的戰略，但企業卻執行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業在戰略執行過程中，發現了原有戰略的不足之處，采取各種措施彌補了原有戰略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業認真地執行了這一不良戰略，加速了企業的失敗，企業風險很大。（3）當企業沒有能制定出好的戰略，而企業也沒有很好地執行，也會使企業遭到損失，企業風險也不小。（4）企業戰略的實施要求企業各個部門分工合作，才能貫徹執行，但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業整體利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業的這種矛盾沖突不可妥協、調解，則企業戰略目標將無法實現，企業面臨風險。（5）企業戰略的實施要在企業高層領導的統一領導、統一指揮下進行，企業每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業實際工作中，由于企業缺少自我控制和自我調節機制，實際工作中卻經常違背這一原則，使企業戰略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業的風險。（6）企業戰略的實施應當貫徹權變的原則，企業處于千變萬化的不確定的外部環境中，要求企業具有預見能力、應變能力，若企業外界已經發生環境變化，而企業反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業面臨風險。（7）企業戰略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實際上在戰略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒有做好，都會使企業戰略實施蒙受損失。（8）企業戰略實施過程中要完成8個方面管理任務：①要建立與戰略相匹配的組織機構；②對關鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰略的政策程序，建立戰略計劃；④提高價值鏈各環節的運作水平；⑤建立信息系統；⑥建立業績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰略相吻合的企業文化；⑧發揮領導作用，不斷提高戰略實施水平。上述8項任務完成不好均不可能很好地實現戰略，也會給企業帶來損失。（9）在企業戰略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰略的不確定性和不完整性等，因此企業戰略與實際資源分配嚴重脫節，不能保證戰略的貫徹執行，給企業帶來損失。（10）在戰略實施過程中企業組織機構必須與戰略相匹配，但原有組織機構往往會制約著新戰略的制定和實施，因此有時新戰略的制定和實施在某種程度上要遷就企業原有的組織機構，這給企業發展帶來損失。（11）在戰略實施過程中企業文化必須與戰略相匹配，要實施一個新的戰略，企業戰略要素要發生很大的變化，而這些變化又與企業原有文化不一致，因此就必須建立新的企業文化。改變原有企業文化難度相當大，原有企業文化持續時間越久，企業規模越大，原有企業文化越深入人心，企業文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實現企業文化的變革，而這其中潛伏著企業危機。以上只是給出了一個戰略風險的評估框架，對戰略風險進行評估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰略風險進行評估。戰略風險的應對為了減少戰略風險發生的概率，降低其損失程度并有效地對風險加以利用，依據風險的性質和戰略風險的管理目標，主要有以下幾種戰略風險應對策略。1、風險回避回避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性。回避戰略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰略風險源，進而避免戰略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回避風險的同時，也失去了市場機會。2、風險降低降低策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰略風險損失。戰略風險回避策略和戰略風險減弱策略的區別在于，戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性，而戰略風險回避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。3、風險分擔戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本（如保險費、盈利機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。轉移戰略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險回避和減弱策略不同的是，戰略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰略風險的聯系，而是將存在的戰略風險的后果轉移到其他地方。4、風險接受如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時，可以采取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰略風險自留策略與戰略風險減弱策略不同之處在于，戰略風險自留策略是在戰略風險發生之后處理其風險，而戰略風險減弱策略是在風險發生前采取措施，以改變風險事件發生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤。風險自保就是企業預留一筆風險金或隨著生產經營的進行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風險。企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異，依據上述戰略風險管理策略而選用合適的戰略風險應對技術，主要有4種，即：多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰略風險應對技術時，一般是將好幾種戰略風險應對技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。風險轉移的條件風險管理單位是否能夠順利轉移風險，是有條件的；相反，如果不具備風險轉移的條件，就無法轉移風險。風險轉移需要具備以下幾方面的條件。（一）轉移責任條款必須是一個合法有效合同的組成部分風險管理單位要順利轉移風險，需要簽訂的合同合法、有效。例如，《中華人民共和國經濟合同法》和《中華人民共和國民法通則》中載明；違反法律和國家政策簽訂的合同、采取欺詐脅迫等手段簽訂的合同、代理人超越代理權限簽訂的合同、違反國家利益或社會公共利益簽訂的經濟合同均屬無效合同。企業風險管理部門在運用合同條款轉移責任時，必須熟悉相關的法律條文，合同條款不應該同國家的法律、法規相抵觸。例如，有商場聲明，商品出售后保修期內，只負責對故障商品實行免費修理。《中華人民共和國消費者權益保護法》中明確規定，如果商品在保修期內修理兩次以上時，顧客有權選擇退貨。因此，該商場的單方約定由于不符合《中華人民共和國消費者權益保護法》而無效。因為這種風險轉移的方式，違反了社會公共政策、法律或者對公眾不公平。（二）受讓方具有償付能力受讓方是否具有償付能力，是風險真正轉移的條件。如果受讓方沒有能力賠償損失，那么，轉讓方必須對已經轉移出去的風險承擔責任。例如，一份合同規定，乙方在作業時，由于疏忽而造成第三者人身傷亡或財產損失時，由乙方承擔。當乙方接受此條款為甲方施工時，并不意味著能免除甲方對由于乙方疏忽而造成的對第三者損害應負的賠償責任。對于甲方而言，要切實避免這種風險對自身的影響，應確認乙方有能力支付一旦發生損失后的賠償金；否則，無法真正將風險轉移出去。（三）風險轉移需要支付一定的費用風險轉移是需要支付給風險受讓方一定費用的，這是受讓方承擔風險的條件。例如，銷售商可以簽發銀行匯票，然后把銀行匯票同業務文件一起寄到客戶的開戶銀行。客戶可以通過銀行匯票付款，可以在得到業務文件之前向自己開戶的銀行確認債務。客戶的開戶銀行把匯票或者客戶對債務的確認文件以商業承兌匯票的形式提交給售貨方。如果客戶的支付能力難以保證，那么銷售商可以要求客戶的開戶銀行以銀行承兌匯票的形式提供保證，銀行承兌匯票不僅對客戶具有約束力，而且對銀行也具有一種約束作用。由于銀行為客戶提供了信用擔保，客戶的信用風險轉移給了銀行，銀行需要收取一定的擔保手續費。例如，在國際貿易中，有時售貨方要求客戶提供本國銀行簽署的信用證。來自客戶的開戶銀行的信用證，表明客戶已經在其本國建立了自己的信用。當客戶的支付能力難以保證時，持有信用證的售貨方對本國的這家銀行享有追索權，因此，售貨方也就不需要向國外的銀行追索債務。由于本國銀行為客戶提供了一定的信用擔保，因此可以收取一定的擔保費用。非保險風險轉移的種類一般說來，非保險風險轉移的方式主要有：①租賃財產；②業務外包；③聯盟或合資；④簽訂免除責任協議。非保險風險轉移大多需要借助于協議或者合同，將損失的法律責任或財務后果轉由他人承擔。（一）租賃財產財產租賃可以使企業部分地轉移自己所面臨的風險。財產租賃是指一方把自己的房屋、場地、運輸工具、設備或生活用品等出租給另一方使用，并收取租賃費。財產租賃過程中，可能出現的損失主要有：①有關的物質損失，因財產受損而引起的租金損失或貶值；②由財產所有權、使用權引起的對第三者的損失賠償責任。但是，如果租賃協議中規定，租借人對自己過失造成的租借物的損壞、滅失，應該承擔賠償責任。這樣，出租人就將財產面臨的潛在損失轉移給了承租人。（二）業務外包企業在生產經營活動中注重核心競爭力的培養，強調根據企業自身特點，專門從事某一領域、某一業務，在某一方面形成自己的競爭優勢，這必然要求企業將其非核心業務外包給其他企業，即所謂的業務外包。對業務外包最直接的解釋是“外部尋求資源”，即把自己并不擅長、不屬于自己核心競爭力范圍內的業務交由他人去做。企業在充分發展自身核心競爭力的基礎上，整合、利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高生產效率、增加資金運用效率和增強企業對環境的迅速應變能力。業務外包的基本出發點在于：確定企業的核心競爭力，把企業內部優勢資源集中在具有核心競爭力的活動上，剩余的其他企業活動交給最好的專業企業。在企業競爭過程中，環境、技術、市場需求的瞬息萬變，企業投資于非自身核心競爭優勢的業務存在著巨大的風險。戴爾企業外包了所有的零部件、軟件和非裝配生產流程的設計和創新，重點投資于理解客戶需求、物流管理和部件集成，發現核心能力的任何增值機會。通過外包策略，戴爾避免了零部件生產設備、人力資源和庫存等巨額投資，而將這種風險轉移給外包商（供應商）。業務外包有助于企業實現以下3方面的風險轉移。（1）質量方面的風險轉移。在業務外包中，企業通過采取嚴格、有效的合同契約方式，產品質量、服務質量、交貨質量等質量問題將會由外包商來承擔，同時由質量問題所導致的風險也將轉移給外包商。（2）資金占用的風險轉移。通過外包，合同制造商將幫助企業分擔一部分資金占用，從而降低企業的資金占用風險。具體表現在：①通過外包，可以幫助組織重構財務預算，從而改善企業的平衡報表并避免企業對未來投資的不確定性；②通過外包將不能創造價值的業務單元或者設備資產轉交給外包商，組織能夠獲得一筆現金流，從而解放一部分資源用于其他戰略投資；③外包信息服務能夠避免或者減少未來持續的或大量的資本投入；④外包將固定成本業務轉化為可變成本業務，有利于企業規模組織結構的扁平化。（3）技術風險轉移。外包有利于企業獲得原先無法憑借自身實力獲取的技術和技能，通過外包，企業可以將價值鏈中的每個環節都由最適合企業情況的、最好的專業企業來完成，常常能夠獲得最先進、最前沿的技術和技能。除此之外，企業能夠獲得外部可利用的設備、服務等方面的資源，能夠將某些技術和技能易于過時的風險轉移給外包商，能夠使企業與外包商分擔新技術的風險或將新技術的開發風險轉嫁給外包商。由于對于一項新技術的出現，大多數企業由于費用和學習曲線的緣故，很難立即將新技術納入到實際應用中，然而借助外包商與現有的、未來的技術保持同步的優勢，改善技術服務，提供接觸新技術的機會，企業可以花費更少、實效性更強、風險更低的方式推動技術在企業生存發展中的效用。業務外包得以實現風險轉移的原因體現在以下兩個方面。（1）能力的差異性。由于不同企業的資源數量、競爭優勢領域等存在差異，不同企業在實際中對于風險的識別、防范、處理能力是不同的。另外，由于企業自身資源的有限性和主觀判斷的局限性，它也不可能在業務領域中面面俱到、處處爭鋒。能力的差異性使得達成某項業務目標所需的資源投入和成本是不同的，因此企業在綜合考慮成本、質量、時間、風險等因素之后，將業務外包給最合適的專業化企業。（2）風險感知的對象性。由于企業與外包商能力的差異性，對于同一經營領域或是同一項目交由不同的企業來打理，最終的成效和可能導致的風險是不同的。投保人和保險企業處理風險的經驗和能力不同，因此保險企業樂意接受合適的投保人購買保險。同樣的道理，企業認為存在很大風險的難題對于外包商來說，風險可能很低甚至接近于零。從風險的心理感知角度出發，企業與外包商對于同一風險的感知度是不同的，這種風險感知的對象性也促使企業愿意將非核心業務外包出去。（三）聯盟或合資通過建立聯盟或合資經營企業，把企業投資新市場和新產品的風險和回報轉移出去，這也是非保險轉移風險的一種方法。（四）簽訂免除責任協議簽訂免除責任協議是指合同的一方運用條款對合同中發生的對他人人身傷害和財產損失的責任轉移給另一方承擔，即主要是針對合同中的條款來實現風險的轉移。例如，醫生在給生命垂危的病人實施手術之前，會要求病人家屬簽字同意，若手術失敗，醫生不負責任。在這紙協議中，醫生不是轉移帶有風險的活動，而是轉移了可能引起的責任風險。例如，建筑工程的工期一般來說比較長，承包方面臨著設備、建材價格上漲而導致的損失。對此，承包商可以在合同條款中寫明：如果因為發包方的原因，致使工期延長而帶來的損失，合同價額需要相應地上調。承包方使用這項條款就把潛在的損失風險轉移給了發包方。計算機的租賃合同可以規定租賃企業對計算機的維修、保養、損壞負責。再如，一個出版商在出版合同中可以加入轉移責任條款，規定作者對剽竊行為自負法律責任。資產負債管理資產負債管理出現于20世紀70年代，在90年代中后期逐步成為商業銀行主流的經營管理方法，在銀行等金融機構的風險管理中占據重要地位。銀行一般將資產負債管理區分為戰略性資產負債管理和操作性資產負債管理。戰略性資產負債管理包括銀行賬簿和交易賬簿中的所有資產、負債項目。常用的方法是當前收益法、經濟價值法和動態模擬法。在當前收益法中，最常用的技術就是缺口分析，包括利率敏感性缺口分析、流動性缺口分析和匯率敏感性缺口分析。以利率敏感性缺口為例，商業銀行通過考察到期或在一定時期內重新定價的全部資產與負債的現金流量，將這些資產與負債區分為利率敏感性資產與利率敏感性負債，通過考察二者之間的缺口是否大于零或者小于零來判斷市場利率變化可能給銀行帶來的損失。在缺口分析中，應用較多的是期限缺口法，期限缺口重點在于考察銀行資產和負債期限不匹配而導致的利率風險。特點是以利率調整的期間來劃分資產負債的各個項目，并按各期限計算資產負債的缺口，以此來觀察在什么期限內及在何種程度上存在利率風險。期限缺口法的缺點是沒有考慮資產負債的精確到期日和重新定價日，而是將資產與負債產生的現金流按到期日的時間段取其中值來進行分類劃分和重新定價，沒有考慮各資產、負債期上的利率彈性和期限匹配，也無法進行客戶行為分析。后來發展出期限隊列法和標準化缺口分析法來解決這一問題。期限隊列法可以衡量若干個期限即期限列隊存在的缺口，以精細的方法計算出利率的變化在一段期限內對具有多重結構的資產和負債的影響。標準化缺口分析法則區分了不同資產和負債的利率彈性的差別。市場價值法則將持續期引入資產負債管理中，通過持續期來測量機構資產的市場價值對利率風險的風險暴露，即存續期法。久期（也稱持續期）是1938年由F.R.Macaulay提出來的，用來衡量債券的到期時間，以未來收益的現值為權數計算的到期時間。當資產的收益率變動很小時，資產或負債的變動完全可由久期來表示，由于久期是一個對應利率較小變化的概念，不能作為短期內利率大幅度變化時利率風險的有效衡量手段，金融資產價格隨利率變化的波動性越大，這種誤差越大，從而必須引入凸性。凸性是對金融資產價格曲線彎曲程度的一種度量。久期相當于債券價格對收益率一階導數的絕對值，而凸性相當于債券價格對收益率的二階導數，凸性越大，金融資產價格曲線彎曲程度越大，用修正久期度量債券的利率風險所產生的誤差越大。嚴格地定義，凸性是指在某一到期收益率下，到期收益率發生變動而引起的價格變動幅度的變動程度。當兩個債券的久期相同時，它們的風險不一定相同，因為它們的凸性可能是不同的。在收益率增加相同單位時，凸性大的金融資產價格減少幅度較小；在收益率減少相同單位時，凸性大的債券價格增加幅度較大。因此，在久期相同的情況下，凸性大的金融資產風險較小。久期表現為價格收益率曲線的斜率，該值越大，收益率曲線就越陡，因此金融資產價格對收益率的變動就越敏感，從而意味著該資產的市場風險越高，可見，久期是到期收益率的減函數，到期收益率越高，久期越小，金融資產的利率風險越小。但久期無法說明當利率發生變動時，金融資產價格的變動程度，這只能用修正的久期來衡量金融資產價格的利率敏感度。一般修正久期小的金融資產較修正久期大的金融資產抗利率上升風險能力強，但抗利率下降風險能力較弱。久期缺口模型，主要關注現金流的特性，而不是現金流本身。此后，又不斷有新的進展。ALM取得快速進展的主要推動因素是：①資本市場的顯著增長促進了對沖工具和衍生產品的創新，并提高了金融產品的流動性和對沖風險的效率；②風險分析的理論創新和技術進展，尤其是隨著風險評估的參數方法，如總收益率、久期、凸性等的出現，ALM變得越來越簡化，并適用于越來越多的資本市場工具；③關于金融中介及實施ALM的必要性的宣傳和教育，尤其是在客戶群中的宣傳和教育，大大地推動了ALM的發展。ALM側重于流動性風險和利率風險，這兩類風險主要影響企業的長期資產和長期負債。在給定企業預期利率和籌資需求的情況下，ALM旨在降低這些風險的波動性。（一）流動性風險以銀行為例，其主要資產是對客戶的長期貸款，而負債主要由客戶的短期存款構成。在未來一定時期內資產水平和負債出現差異時，即為流動性缺口。流動性風險來源于未來時期負債可能超過資產水平，而為缺口融資帶來不確定性。流動性風險管理要求充分理解不同時間可以獲得的資金、投資和還債的時間性，保持現金匹配是最簡單的方法。（二）利率風險當資產和負債在未來某一時期出現差異時就會產生利率風險。如果負債超過資產，就有多余的資金，進行投資時由于當前利率的不確定性而存在利率風險。如果資產超過負債，就存在資金不足，與流動性風險一樣，銀行需要以更高的成本籌資從而產生利率風險。利率缺口是指給定時期的資產收益率和負債利率的差異。通常可以用久期來衡量。與流動性風險一樣，控制利率風險可以轉化為如何控制資產負債表利率缺口的問題。（三）局限性關于流動性和利率風險的缺口模型有很多假設。第一，假設可以預測現金流，但事實往往并非如此，如活期存款或包含提前還款選擇權的貸款。第二，假設所有現金流可以對應到某些特定的時點上，對應的方法有好多種，但都是近似的。第三，利率缺口模型假設所有的浮動利率資產和負債可以同等對待，忽略了其利率風險，這也是不現實的，因為存在不同的浮動利率指數，而且其在特定時期內可以改變。與簡單的資產負債管理方法不同，關于利率變動的蒙特卡洛模擬法具有更強的適用性。這些模型通常需要根據正式的期限結構模型設計大量利率變化情形，并評估每一情況下損益的改變程度。不久以前，信用風險一般還停留在企業的資產負債表上，直到交易的清算，或者到金融資產持有到期/出售。隨著資產組合的積極管理，資產證券化及風險轉移策略的興起，極大推動了信用資產組合管理概念的前進。有了這些工具，就可以定義一個具有最佳化的風險及回報的資產組合，然后運用資產組合管理策略，使實際的信用資產組合朝著這個目標前進。這些策略可能包括直接購買或出售資產及其他替代性的做法，或者部分資產證券化，或者通過信用街生產品對風險作對沖。運用信用資產組合管理策略，不僅能夠最佳化信用資產組合的風險/回報，還可以釋放稀少的資金和信用限制，來增加信用初始活動。資產組合管理職能應當擔負起優化企業整個信用資產組合的風險/回報責任。這可以通過建立交易的初始目標、定價及風險轉移策略，來優化一個信用資產組合的風險狀態。在企業決定啟動一項貸款時，通過設定初始目標來明確企業在現有資產組合情況下所能夠承擔信用風險的程度和類型；定價可以用來衡量承擔的風險是否得到了充分的回報；風險轉移策略則使企業能夠對資產組合中不愿承擔的風險降低或者消除。當然，風險轉移策略應當允許企業承擔，或者增加在某些領域管理層愿意接受的風險。企業的信用政策則應當記錄可以使用的金融載體。如證券化、衍生工具、保險產品、資產出讓及替代性的風險品等。信用政策還應該明確所允許的資產組合管理交易及風險轉移技巧的運用。公司基本情況（一）公司簡介公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會”的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。（二）核心人員介紹1、龔xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。2、蔣xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、朱xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。4、戴xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。5、錢xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。人力資源配置分析（一）人力資源配置根據《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx投資管理公司規劃，達產年勞動定員378人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位246正常運營年份2技術指導崗位38〃3管理工作崗位38〃4質量檢測崗位57〃合計378〃（二）員工技能培訓為使生產線順利投產，確保生產安全和產品質量，應組織公司技術人員和生產操作人員進行培訓，培訓工作可分階段進行。1、生產骨干和技術人員應在設備安裝初期進入施工現場，隨同施工隊伍共同進行設備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設備結構，為后期的單機調試和試生產打下良好的基礎。2、應在試車前2個月左右時間內，組織主要生產崗位的操作人員分期分批進行理論培訓工作，然后在到同類型、同規模工廠進行實習操作訓練，以便于調試及生產之需要。3、在設備調試前，給技術人員、操作工人詳細介紹本生產線的工藝、設備的特點、操作要點、安全生產規程等。在調試過程中，要在安裝調試人員和設計人員的指導監督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設備的操作規程。4、投產前，組織有關技術講座，使公司技術人員了解生產工藝及技術裝備，了解項目采用技術的發展情況。要對操作人員進行嚴格考核，合格者方可上崗操作。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區域其自然環境、經濟環境、社會環境和投資環境較好，改革開放以來，國內政局穩定，法律法規日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業化進程并盡早達到規模化生產，確保性價比優勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步加大技術開發的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術飛速發展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業內處于領先地位，就要不斷加大科研開發投入，加