EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.如何提升執行力課件第一講執行力為什么是企業成敗的關鍵前言我們先由一一個故事事開始我我們的話話題，是是我們的的偉大思思想家馬馬克思說說過的。他說：一個個哲學家家，乘船船要到他他的彼岸岸去，在在船上的的時候，他他發現船船夫的年年齡已經經很大了了，非常常的辛苦苦，在那那使勁地地劃著他他的船，那那么這個個哲學家家就說：：“老先生生，您學學過哲學學嗎？”老先生生沒上過過多少學學，他說說：“哎呀，抱抱歉先生生，我沒沒學過哲哲學。”那么這這個哲學學家攤開開兩只手手說：“那太遺遺憾了，你你失去了了50%%的生命命呀！”過了一一會，哲哲學家又又看老先先生如此此辛苦，在在觀察，他他又說：：“老先生生，那您您學過數數學嗎？？”那個老老船夫就就更自卑卑了，沒沒學過數數學，便便說：“對不起起先生，我我沒學過過數學。”哲學家又說：“那太遺憾了，那您將失去80%的生命呀！”正在這個時候，突然一個巨浪把船打翻了，兩個人同時掉進水里，都在做掙扎，就在這時候，船夫看著哲學家，如此費勁的在那掙扎，就說：“先生，你學過游泳嗎？”這個哲學家回答：“我沒學過游泳。”那個老船夫說：“哎呀，那真抱歉，那你將失去100%的生命了。”這個故事過過去告訴訴我們是是將理論論和實踐踐相結合合，在今今天，這這個故事事告訴我我們的上上說：你你無論有有多少的的學問，如如果你在在實際的的驚濤駭駭浪中你你不能使使用，你你沒有在在大海中中搏擊的的能力，那那你終究究會被大大海所淹淹沒。今天的商海海也是這這樣的，商海無無情，在在無情的的商海中中搏擊，需需要強大大的競爭爭力，這這種競爭爭力的核核心，就就是強大大的執行行力。第一節企企業成長長的主要要因素

企業成長主主要取決決于兩個個主要因因素———戰略因因素和組組織因素素。

1．戰略因因素沒有戰略的的企業一一定是短短壽的企企業，因因為戰略略是企業業發展的的雷達，沒沒有發展展的雷達達，企業業的大船船就會失失去方向向。有的的人認為為小型企企業不需需要戰略略，只要要埋頭苦苦干就可可以了，其其實小型型企業也也需要戰戰略。戰戰略并不不是厚厚厚的文檔檔，而是是一個長長遠的發發展思路路。

2．組織因因素組織因素是是企業成成長過程程中的一一個關鍵鍵要素。如如果說戰戰略是一一個企業業的“心臟”，那么么組織就就是企業業的“手”。企業業的戰略略再好，如如果沒有有組織手手段作為為企業的的保障，這這個戰略略將永遠遠只是心心中的一一個夢想想，不能能變成現現實。企業執行力力與上述述兩大因因素密切切相關，對對上述兩兩大因素素影響重重大。所所以說，執執行力是是企業成成敗的關關鍵。第二節執行行力對企企業戰略略的影響響

戰略是企業業成長的的最主要要動力之之一，企企業無論論大小都都需要戰戰略，無無論一項項戰略的的具體內內容如何何，它的的基本目目標都非非常簡單單——為企企業贏得得更多的的客戶，建建立起一一種可持持續的競競爭優勢勢，同時時為股東東贏取足足夠豐厚厚的回報報。戰略定義了了一個企企業的發發展方向向，并為為此做好好了充分分的準備備，但是是許多戰戰略最終終卻以失失敗告終終，這主主要是因因為許多多企業在在重視戰戰略的同同時忽視視了執行行力。戰戰略再美美好，如如果得不不到有力力的執行行，同樣樣是無法法達到預預期目標標的，所所以只有有堅定的的執行才才能使戰戰略變為為事實。

1．目標與與戰略執執行目標是戰略略執行的的首要因因素，沒沒有目標標，戰略略將無法法執行，更更無法堅堅定執行行。下面面是一個個小故事事，可以以幫你充充分認識識目標對對戰略的的重要性性。第三節執執行力對對企業組組織的影影響

圖1－1戰略略與組織織如圖1－11所示，對對一個企企業而言言，在其其發展過過程中，如如果將戰戰略比作作企業家家的心，那那么組織織就是企企業家的的手。在在企業由由小到大大的發展展過程中中，組織織能力的的強弱可可謂至關關重要。心心只能代代表夢想想，而手手卻是實實現夢想想的工具具，沒有有了手，一一切夢想想都會變變成空想想。執行行力之所所以是企企業的生生死樞紐紐，其中中一個原原因就是是執行力力會直接接影響企企業的組組織能力力。企業是一個個特殊的的組織，雖雖然沒有有硝煙大大炮，卻卻有生死死存亡。正正如有人人形容的的那樣———企業業的今天天是很殘殘酷的，明明天更殘殘酷。雖雖然后天天是美好好的，但但是大多多數人都都會在明明天晚上上死去。簡簡而言之之，企業業的組織織是一個個隨時面面臨生死死抉擇的的組織，企企業越大大，它所所面臨的的風險也也越大。企企業要學學會尊重重執行，只只有這樣樣才能使使組織運運行順暢暢。一個組織要要想井然然有序，要要想有很很強的競競爭力，絕絕對不能能缺少嚴嚴格的制制度。這這些制度度其實就就是執行行力的文文本表現現，尊重重執行首首先要做做到的是是尊重制制度。只只有嚴格格貫徹制制度，才才能從根根本上尊尊重執行行，才能能使企業業這個組組織運營營通暢。以下是如何何尊重制制度、尊尊重執行行的案例例，通過過這兩個個案例可可以看出出，尊重重執行絕絕不是一一句空話話，而一一個組織織的良好好運作是是絕對離離不開堅堅定的執執行的。第二講企業業為什么么缺乏執執行力引言執行是一套套系統化化的流程程，它包包括對方方法和目目標的嚴嚴密討論論、質疑疑、堅持持不懈的的跟進以以及責任任的具體體落實。它它包括對對企業所所面臨的的商業環環境做出出假設、對對組織的的能力進進行評估估、將戰戰略與運運營及實實施戰略略的相關關人員集集合起來來、對這這些人員員及其所所在的部部門進行行協調，以以及將獎獎勵與產產出結合合。它還還包括一一些隨著著環境變變化而不不斷變革革前提假假設和提提高公司司執行能能力以適適應野心心勃勃的的戰略挑挑戰的機機制。執行是一個個科學而而又復雜雜的流程程，一個個企業如如果缺乏乏執行力力，就要要從如圖圖2－11所示的的六個主主要方面面去尋找找原因，并并設法改改進。

圖2－1企企業缺乏乏執行力力的主要要因素

第一節決決策因素素

決策因素是是導致企企業缺乏乏執行力力的首要要因素，具具體體現現在目標標確定的的錯誤會會讓執行行變得無無所適從從。企業業領導者者切忌確確定多、大大、空、雜雜的目標標，這樣樣的目標標即使再再強的執執行力也也無法實實現。所所以，企企業的領領導者要要為自己己的組織織設定一一些順序序清晰而而又比較較現實的的目標。在在確定了了清晰的的目標之之后，還還要將其其簡化，讓讓每個人人都能對對該目標標很好地地理解、評評估和執執行，并并最終使使這些想想法成為為組織的的共識。當前我國有有許多企企業都提提出短期期內進入入世界5500強強的口號號，這樣樣的想法法當然值值得鼓勵勵，但是是如果僅僅僅以進進入5000強為為目標，其其結果可可能是不不堪設想想。因為為，要想想在短期期內進入入5000強，企企業需要要付出很很大的代代價，比比如要進進行大量量的并購購，不斷斷地擴大大收入，在在這種急急功近利利的狀態態下，企企業可能能無暇考考慮由此此獲取的的收入的的質量如如何，產產生的利利潤如何何。這樣樣空而大大的、沒沒有經過過科學論論證的發發展目標標會使企企業的執執行發生生問題。以以下案例例通過對對“紅高粱粱”和麥當當勞兩個個企業在在確定目目標時的的不同，來來告訴人人們決策策在執行行中的重重要作用用。第二節心理理因素許多中國企企業缺乏乏執行力力的第二二個因素素是心理理因素。在在許多企企業都可可以看到到這樣的的現象：：制定了了一整套套執行制制度，但但是，從從領導者者到其他他員工均均不敢果果斷執行行，尤其其是在流流程再造造的時候候，這種種現象更更為普遍遍。往往往是企業業的領導導者缺乏乏執行的的魄力，不不能帶頭頭嚴格按按制度辦辦事，致致使上行行下效，導導致企業業執行力力虛弱。恐懼是影響響執行力力的第一一個要素素。人們們在執行行過程中中會經歷歷各類恐恐懼：害害怕沖突突、害怕怕失敗、害害怕拒絕絕、甚至至害怕成成功。領領導者在在執行過過程中一一定要設設法克服服這些恐恐懼心理理，否則則，企業業注定會會成為一一個只說說不做的的企業。以下是一個個小故事事，這個個故事告告訴人們們只有果果斷的執執行，才才能樹立立個人威威信，才才能使制制度落實實下來。第三節教育育因素

企業缺乏系系統的執執行訓練練是企業業缺乏執執行力的的第三個個因素，即即教育因因素。教教育因素素的缺乏乏主要表表現在三三個方面面：傳統統教育的的致命傷傷是將知知識與能能力等同同；傳統統培訓的的根本缺缺陷是知知識與技技能培訓訓單一化化；傳統統組織的的局限是是未重視視個人學學習的組組織化。正是由于企企業缺乏乏系統的的執行訓訓練，所所以才導導致了個個人執行行力與組組織執行行力無法法接軌。很很多企業業在執行行過程中中之所以以不能執執行得非非常到位位，就是是因為很很多員工工特別是是在關鍵鍵崗位上上的人員員不能充充分理解解執行的的眾多要要素。與缺乏系統統執行訓訓練的企企業不同同，一個個好的軍軍隊在平平日里只只有經過過系統而而嚴格的的訓練，才才能在打打仗時快快速做出出反應。為為了達到到這樣的的目的，軍軍隊從軍軍人入伍伍的第一一天起就就對每個個軍人進進行不懈懈的訓練練，具體體包括價價值觀、戰戰術、紀紀律等方方方面面面的訓練練。就像軍隊一一樣，如如果企業業需要強強大的戰戰斗力和和執行力力，就要要對自己己的員工工進行系系統的執執行力的的教育和和培訓。第四節機制因因素

企業缺乏執執行力還還有來自自機制方方面的原原因，簡簡而言之之，就是是企業缺缺乏合理理的執行行評估體體系。許許多企業業都有自自己的執執行評估估體系，但但是這些些體系卻卻一直不不能發揮揮作用，致致使企業業執行力力低下。這這主要是是因為企企業的執執行評估估體系不不夠合理理，即沒沒有被員員工很好好理解或或與員工工的實際際并不相相符，致致使評估估體系形形同虛設設，根本本沒有也也無法發發揮應有有的效用用。以下是一個個小故事事，這個個小故事事告訴人人們：評評估方式式制定者者的想法法與被評評估人自自己的想想法如果果有了出出入，其其結果就就會越來來越背離離評估方方式的初初衷。第五節組織因因素

組織因素是是企業缺缺乏執行行力的又又一個主主要因素素。就像像三個和和尚沒水水吃的故故事一樣樣，組織織結構不不明確、不不合理，“沒水吃”就將是無法避免的結果。一個和尚打水時，組織結構是直線職能制，既簡單又高效；兩個和尚抬水，你離不開我，我也離不開你，分工明確；三個和尚之所以喝不到水，是因為沒有領導，大家面面相覷、互相推諉，當然喝不到水。三個和尚的的故事反反映了合合理的執執行組織織體系的的重要性性，企業業是一個個特殊的的組織，要要想成為為一個執執行力組組織體系系，就要要具備三三個基本本特征：：合理的的決策權權分配、適適當的獎獎罰體制制和明確確的責任任機制。第六節過程因因素

過程因素也也是影響響執行力力的一個個重要因因素。過過程因素素實際上上就是執執行信息息的因素素。在執執行過程程中，很很多問題題是因為為信息不不對稱而而產生的的。例如如某個決決策者知知道很多多信息，但但他并沒沒有把這這些信息息告訴下下屬，只只是告知知下屬“你們趕趕緊按我我的要求求去做”，而下下屬卻不不知道為為什么這這樣做，但但領導卻卻覺得下下屬“悟性怎怎么這么么差”；有時時，情況況正好相相反，下下屬知道道很多執執行信息息，而領領導知道道的卻很很少，此此時，下下屬會覺覺得“領導怎怎么什么么都不知知道”，導致致上下信信息流動動出現堵堵塞，這這也是很很多企業業執行失失敗的一一個重要要因素。第三講執行行力的核核心要素素（上）第一節心心態要素素執行力包括括如圖33－1所所示的四四大核心心要素———心態態、工具具、角色色和流程程。這四四大要素素相輔相相成，統統一于執執行之中中。下面面首先介介紹其中中的兩大大要素：：

圖3－1構構成執行行力的四四要素

心態要素

圖3－2執行力力心態的的三個層層次執行力的第第一個要要素就是是心態要要素，在在執行過過程中，心心態要素素是非常常重要的的。如果果一個人人沒有健健康的心心態，當當他進入入社會開開始工作作的時候候，即使使用盡種種種辦法法催其奮奮進，也也不會有有什么效效果。心心態是影影響執行行力的內內在要素素。執行力心態態有三個個層次：：態度、激激情和信信念。它它們層層層深入，不不斷加強強。

1．態度正所謂“態態度決定定一切”，對企企業來說說也是如如此。如如果員工工工作的的態度不不端正，讓讓其努力力工作簡簡直就是是一種奢奢望。我我國的許許多企業業都缺乏乏對員工工的職業業化訓練練，在這這種情況況下，強強調態度度對企業業來說是是非常重重要的。態度其實就就是一種種職業化化精神。以以足球運運動員為為例，不不論是在在場上還還是場外外，不論論心中懷懷有怎樣樣的怨恨恨或者想想法，只只要一開開始比賽賽，就應應竭盡全全力地去去謀求勝勝利，這這就是職職業態度度。對企企業的員員工來說說，不管管你對企企業有什什么看法法，一旦旦到了工工作崗位位上，就就要全力力以赴。任任何職業業都需要要工作者者去維護護它的尊尊嚴，這這是職業業本身的的需要，這這就是一一種態度度。

2．激情態度在某些些情況下下是一種種被動性性行為，但但是，當當態度轉轉換為激激情之后后，它就就會變成成一種主主動性行行為。所所謂激情情就是這這樣的一一種心態態——我非非常想去去做我想想做的一一切。激激情與態態度相比比，能產產生更大大的執行行力，因因為它是是一種發發自內心心的主動動行為。正如愛默生生所說的的“世界上上沒有一一件偉大大的事情情不是由由于熱情情而成功功的”，成功功的人往往往都是是激情澎澎湃的人人，熱情情能讓個個體產生生大量的的主動性性行為。所所以，在在企業的的經營過過程中，特特別是在在企業的的執行過過程中，培培養員工工激情，是是管理者者需要做做好的一一項重要要工作。要要想有效效調動人人的情緒緒，一定定要善于于抓住人人的本質質，把研研究的對對象看清清楚。

3．信念如果說激情情是有時時效性的的，此一一時彼一一時，那那么信念念無疑就就是相對對恒久的的。當激激情轉化化為信念念的時候候，原來來主動的的情緒就就變成了了涌動的的動力。中中國共產產黨正是是抱著“一不怕怕苦，二二不怕死死”的信念念打敗了了國民黨黨。國家家需要信信念，企企業也需需要信念念。一個基業常常青的企企業一定定是擁有有良性的的、大家家認可的的信念的的企業，沒沒有信念念的企業業一定是是短命的的，這可可以看作作是企業業成功的的一條最最基本的的規律。企企業有了了信念，它它的執行行行為才才能真正正貫徹到到底，沒沒有信念念的執行行行為一一定會半半途而廢廢。第二節工具具要素

適宜的工具具是執行行的關鍵鍵，所以以，工具具是執行行力的第第二要素素。企業業要取得得成功，除除了要有有發展的的信念，還還要找到到合適的的工具。所所謂“工欲善善其事，必必先利其其器”，沒有有合適的的工具，空空有一腔腔熱血也也是無法法成就事事業的。一個優秀的的執行者者必然具具有這樣樣一種素素質———隨時隨隨地找到到合適的的工具。現現今社會會變化莫莫測，對對企業來來說，客客戶在變變，合作作商在變變，環境境也在變變。在這這變化的的世界里里，企業業要時時時隨著變變化更換換工具，這這樣才能能不斷獲獲得生機機。否則則，就會會像下面面故事中中的小老老鼠一樣樣，輕易易地被聰聰明的老老貓捉住住。第四講執行行力的核核心要素素（下）第一節角色色要素

崗位與角色色一般論及某某個企業業為什么么缺乏執執行力，常常常會說說到一個個原因———企業業對員工工的“崗位職職責”把握得得不好。但但是如果果拿出這這個企業業的月度度、年度度考核表表，卻發發現幾乎乎每個部部門所有有崗位的的職責都都能完成成，如果果落實到到個人身身上，幾幾乎每個個人都能能得七八八十分，而而部門的的得分卻卻往往只只有三四四十。這這樣的情情況說明明，這些些企業過過于重視視對崗位位職責的的評估，而而忽視了了個人角角色的作作用。所以，崗位位與角色色是兩個個不同的的概念，它它們有不不同的范范圍。崗崗位是一一個點，而而角色則則是一個個區域。對對一個部部門經理理而言，崗崗位職責責是工作作表中能能夠明確確的從一一至十的的“點”，而部部門經理理這個角角色需要要發揮的的能力則則是工作作表上沒沒有注明明內容的的“其他”，這是是一個“面”。所謂謂其他，就就是對崗崗位職責責能力的的進一步步延伸，只只要是與與你的崗崗位相關關聯的工工作，都都應該是是你應該該扮演的的執行角角色。假如你在某某個崗位位上的角角色是一一個終端端執行者者，那么么，你的的角色就就要放大大，你既既有義務務為公司司創造價價值，又又應該承承擔公司司終端營營銷的價價值，你你要設法法吸引客客戶，反反映客戶戶的投訴訴。當你你把自己己的角色色延展到到這個程程度的時時候，你你的工作作一定會會非常出出色。企業要幫助助員工做做好角色色認知，正正確的角角色認知知會激發發員工無無限的工工作熱情情，會為為企業帶帶來強勁勁的執行行力。

執行者的三三個層次次圖4－1執執行者的的角色扮扮演根據管理者者層次的的不同，可可以把執執行者分分成如圖圖4－11所示的的三個層層次：最最高執行行者、中中層執行行者和現現場執行行者。這這三個層層次的執執行者分分工不同同，各司司其職。

1．最高執執行者如圖4－22所示，這這是一個個兩人三三足圖。這這個游戲戲大家都都玩過，在在游戲過過程中強強調的是是兩人要要協同前前進。最最高管理理者首先先是一個個決策者者，所以以，從決決策這個個角度上上來看，最最高管理理者需要要做好分分析和決決斷工作作，在這這之后還還要制定定制度和和措施。圖4－2執行角角色圖如果從執行行這個角角度來看看，最高高管理者者還要關關注事務務的細節節，這里里的關注注不是指指具體去去負責細細節工作作，而是是必須了了解業務務細節，否否則很容容易被人人蒙騙。在在關注細細節的同同時，最最高管理理者還要要做好監監督和績績效考核核。實際上，最最高管理理者是一一個三位位一體的的角色，這這“三位”指的就就是決策策、制度度和執行行，他要要擔任決決策者和和執行者者的雙重重角色。

表4－1最高執執行者應應具備的的四個素素質內容簡述1執行的勇氣氣要有克服一一切困難難的勇氣氣，有堅堅強的意意志2執行的創造造力自己判斷前前進的方方向，要要靈活機機動，善善于將理理論與實實際巧妙妙結合3善于創建一一個核心心的團隊隊要學會把管管理者的的個人能能力轉變變成組織織執行能能力的中中間樞紐紐4下屬執行能能力的培培育和啟啟發建立自己與與下屬溝溝通交流流的平臺臺，通過過目標明明確的培培訓培養養和啟發發下署的的執行能能力

2．中層執執行者中層管理者者是公司司的中層層，而不不僅僅是是本部門門的領導導。中層層管理者者的最大大特性是是他們是是執行過過程中的的“腰”。只有有“腰”足夠堅堅固，企企業才能能一直健健步如飛飛。中層管理者者首先要要體現最最高執行行者的意意志，要要在具體體工作中中把最高高執行者者的意志志傳遞下下去。在在擔任“球員”的同時時還要擔擔任“教練”，即管管理好自自己所負負責層面面的員工工，將他他們訓練練成優秀秀的球員員。所以以，中層層是充電電器，而而不能是是耗電器器。中層管理者者要形成成一個核核心團隊隊，這個個團隊是是企業非非常重要要的執行行團隊。如如表4－－2所示示，要想想成為核核心團隊隊，必須須具備三三個基本本要素———專業業互補、相相對穩定定和職業業化。

表4－2中層核核心團隊隊的三個個要素內容簡述1專業互補在企業內部部形成知知識互補補，領導導、財務務、營銷銷、生產產等人員員缺一不不可2相對穩定人員基本穩穩定，不不做大的的更換3職業化團隊既有情情感又有有制度，還還要有合合理的機機制，切切忌純粹粹的哥們們義氣

3．直接執執行者直接執行者者就是一一線員工工，他們們執行力力的強弱弱對于企企業的成成敗至關關重要。不不管高層層和中層層的執行行力如何何強大，所所有具體體的工作作最后還還是要落落實到直直接執行行者的身身上，如如果他們們的執行行力出現現了問題題，結果果可想而而知。所以，合格格的直接接執行者者要具備備四個方方面的能能力———職業化化和專業業能力、忠忠誠度與與創造能能力、標標準化與與創造能能力以及及專注化化與細節節能力。

表4－3直直接執行行者應具具備的四四種能力力內容簡述

職業化和專專業能力力必須受過職職業化的的訓練，有有專業能能力

忠誠度與創創造能力力要忠于職業業、公司司和工作作，同時時有創造造能力

標準化與創創造能力力必須有標準準化的工工作基礎礎，同時時有創造造能力

專注化與細細節能力力必須是專注注化的，同同時要注注重細節節

第二節流程程要素

實際上，一一個企業業真正核核心的內內容是流流程，所所謂流程程就是如如何為顧顧客提供供優質服服務的程程序，即即先做什什么，后后做什么么。內部部流程是是外部流流程的一一個反映映，而整整個組織織結構是是為了流流程的更更通暢而而建立的的。所以以，一個個企業從從執行的的效益來來說，不不是結構構決定流流程，而而是流程程決定結結構。具具體而言言，就是是企業如如何為顧顧客提供供服務決決定了企企業應該該存在哪哪些部門門，也就就是說企企業如何何為顧客客提供服服務的流流程決定定著企業業應該擁擁有什么么樣的結結構。同樣為顧客客提供計計算機產產品，戴戴爾的組組織結構構和ＩＢＢＭ的就就截然不不同，因因為它們們為顧客客提供的的服務流流程不同同。戴爾爾采取的的是直銷銷模式的的流程，所所以它的的組織結結構非常常扁平，中中間沒有有過多的的層次。總總裁下的的副總裁裁都很少少，直接接面對業業務部門門，而業業務部門門直接面面對顧客客，中間間的層次次也很少少。所以以，企業業要想提提高執行行力，就就要從流流程的有有效性來來考慮組組織結構構的設定定，要以以客戶需需求為核核心建設設運營系系統。下面是迪斯斯尼排隊隊流程的的設定案案例，可可以幫助助人們學學習如何何設定科科學的流流程，從從而有效效提高組組織的執執行力。第五講如何何構建超超級的執執行性組組織（上上）第一節建設以以戰略執執行力為為導向的的目標管管理工程程

構建超級執執行型組組織所需需建立的的第一個個機制是是建設以以戰略執執行力為為導向的的目標管管理工程程。第一一種機制制的建立立強調的的是目標標管理工工程必須須以戰略略執行力力為導向向，切忌忌出現二二者脫離離的情況況，否則則，目標標管理工工程對戰戰略的執執行不會會產生任任何作用用。在保證了目目標管理理以戰略略執行力力為導向向的基礎礎上，首首先要確確定的是是目標的的有效性性。目標標的有效效性要具具有三大大原則———正確確地提出出目標、正正確地限限定目標標和正確確地分解解目標。

1．正確地地提出目目標：ＡＡＳＭＡＡＲＴ原原則

表5－1目標有有效性的的ＡＳＭＭＡＲＴＴ原則內容簡述A同意所謂同意就就是認同同。領導導提出了了目標，一一定獲得得大家的的認同，即即使有些些下屬不不能直接接認同，也也要設法法通過合合理的方方式使其其認同，要要做到人人人對目目標心里里有數S具體目標要表述述的非常常清楚，讓讓人一目目了然M定量目標要能夠夠量化，目目標不定定量很難難實現A可執行目標要能看看得見，摸摸得著R結果導向企業一定要要以結果果為導向向，否則則員工會會不知道道自己做做到什么么程度才才合適，會會給員工工和企業業帶來很很大的挫挫折感T定時必須要為目目標的實實現確定定具體的的日期

2．正確地地限定目目標有時候符合合ＡＳＭＭＡＲＴＴ原則的的目標很很多，在在這種情情況下，企企業就要要學會正正確地限限定目標標。限定定目標時時主要考考慮的因因素就是是目標的的可行性性，企業業可以通通過集中中、檢閱閱或階梯梯的原則則來確認認目標的的可行性性。通常情況下下，對于于任何一一項計劃劃來說，影影響它的的前提性性因素都都不會超超過六個個。在對對限定目目標進行行討論時時，一定定要設法法找出這這些因素素，當所所有這些些條件都都滿足的的話，企企業就一一定能實實現這些些目標，否否則就可可能無法法實現目目標。

3．正確地地分解目目標圖5－1分分解目標標步驟圖圖正確地分解解關鍵目目標需要要經過如如圖5－－1所示示的八個個步驟，這這八個步步驟前后后相接、缺缺一不可可，具體體要求參參看表55－2。

表5－2分分解關鍵鍵目標步驟簡述1確定關鍵目標選中關關鍵的目目標來執執行，確確保目標標的集中中性2選擇優先事事務按照促成結結果的重重要性來來選擇優優先要做做好的事事項3進行核心規規劃為優先事務務做好關關鍵規劃劃4識別主要因因素根據核心規規劃來確確定主要要因素5傳遞簡單信信息簡單、扼要要并系統統地把執執行信息息傳達出出去6草擬執行路路線要對執行事事項做到到心中有有數7強調現實措措施制定好現實實措施8進入評估程程序開始績效評評估

第二節確立立以目標標管理為為基礎的的績效評評估體系系

目標管理和和績效評評估是緊緊密結合合在一起起的，當當目標管管理系統統建立之之后，接接下來就就要以其其為基礎礎建立績績效評估估體系。績績效評估估體系是是對前面面確定的的目標執執行情況況進行有有效地評評估，進進一步加加強企業業的執行行力。執行的評估估應當而而且必須須建立在在執行的的內涵、特特征、構構成要素素、執行行力修煉煉等明確確確定的的基礎上上。執行行評估體體系首先先要確定定評估對對象，然然后根據據計劃的的按時完完成、標標桿、對對績效評評估本身身的評估估、基于于價值鏈鏈的評估估和領導導力評估估五個原原則來進進行評估估。

1．評估對對象

表5－3評估對對象步驟簡述1心態主要對于執執行者的的執行心心態進行行全程性性評估2工具主要對于執執行者在在執行過過程中的的創造性性進行全全程性評評估3角色主要對于執執行者在在執行過過程中的的角色認認知以及及產生的的價值進進行評估估4流程主要對于執執行者在在執行過過程中的的流程準準確性、完完整性和和優化進進行評估估5成效主要對于執執行者的的執行結結果（階階段性成成果和最最終成果果）進行行評估

2．評估原原則評估的主要要作用在在于提高高整個執執行鏈條條的效率率和效益益，這是是進行評評估非常常重要的的基礎。評評估的原原則要使使評估工工作在評評估過程程中充分分體現出出企業的的執行力力。評估原則主主要有以以下五個個：?計劃的按按時完成成性以執行力為為基礎的的績效評評估強調調的不僅僅僅是對對過去的的結果進進行評估估，更重重要的是是要通過過評估使使執行的的體系變變得非常常順暢。所所以，一一定要通通過問大大量的“為什么么”來考察察計劃的的按時完完成性。以員工遲到到為例，管管理者可可以這樣樣提問：：先問“你為什什么遲到到”？員工工可能會會回答“今天堵堵車很嚴嚴重”。這個個時候，一一定要接接著問“每天都都堵車，為為什么你你今天就就遲到了了？以前前為什么么不遲到到”？員工工可能會會說“今天出出來的晚晚了點，所所以就趕趕上堵車車了”。你再再問“為什么么你今天天出來晚晚了”？“昨天晚晚上睡覺覺晚了”，聽到到這樣的的回答，你你就可以以接著說說“為什么么你昨天天晚上睡睡覺睡晚晚了”？“打麻將將打過了了時間”。經過過了連續續四個提提問，你你才可以以了解這這個員工工今天遲遲到的真真正原因因，如果果你只問問了一兩兩句，根根本無法法對其遲遲到的原原因做出出正確的的評估。?標桿績效評估有有許多優優秀的評評估工具具，標桿桿就是其其中的一一種。這這種工具具非常適適用于工工程類企企業以及及民營企企業。以以一個標標桿來進進行績效效評估，可可以強化化組織的的執行力力。?對績效評評估本身身的評估估績效評估的的方式很很多，當當你引入入一種或或多種績績效評估估的方式式后，還還要結合合企業的的實際對對這些方方式進行行認真的的評估，這這就是對對績效評評估本身身的評估估。以評估積分分卡為例例，如果果你選定定它作為為你企業業的評估估方式，就就要確定定幾個最最適合你你企業的的評估維維度，千千萬不能能盲從他他人，幾幾個就是是幾個，否否則會影影響到企企業的執執行力。?基于價值值鏈的評評估在績效評估估過程中中，還要要對價值值鏈進行行評估。只只有能給給企業帶帶來價值值的執行行力才是是有意義義的，否否則就必必須舍棄棄。一定定要通過過評估，讓讓企業的的每一個個鏈條都都生產價價值。?領導力評評估領導力評估估包括三三個層次次：高層層、中層層和一線線員工。一一旦領導導的執行行力出現現了問題題，就會會導致整整個企業業的執行行力減弱弱。第三節建建設以強強化執行行力為前前提的獎獎罰體系系

一般來說，缺缺乏執行行力的企企業看起起來有制制度，實實際上沒沒制度，當當然也就就沒有適適當的獎獎罰制度度。沒有有獎罰也也就否定定了評估估，執行行力自然然無從談談起，而而目標管管理更是是鏡花水水月。其實在很多多情況下下，人們們并不會會因為獲獲得獎勵勵而工作作得更努努力，甚甚至毫無無效果或或帶來相相反的效效果。評評估的保保證也在在于獎罰罰，如果果沒有獎獎罰，或或者獎罰罰不適當當，再精精確的評評估也沒沒有意義義。所以以，一定定要建設設以強化化執行力力為前提提的獎罰罰體系。

1．導致獎獎勵無用用的主要要因素

表5－4導致獎獎勵無用用的主要要因素1所提供的獎獎勵并不不是人們們所重視視的2因沒有獲得得獎勵而而心生怨怨恨，工工作積極極性從此此受到影影響3不能及時得得到應得得的獎勵勵而對獎獎勵失去去信心4當獎勵因給給予團隊隊中的一一人而導導致了團團隊內部部的關系系復雜，反反而使協協作困難難5獎勵往往鼓鼓勵并強強化在過過去曾經經成功的的模式，從從而影響響了創新新6獎勵可能使使人們單單純為獎獎勵而工工作，忘忘記了工工作本身身的目標標

2．獎罰模模式的基基本要素素根據執行力力評估體體系，獎獎罰模式式的基本本要素應應包括以以下幾個個方面的的組合：：?心態獎罰罰不僅要對心心態進行行一系列列的評估估，還要要給予相相應的獎獎罰，主主要是對對正確的的心態進進行獎勵勵，對于于錯誤的的心態進進行教育育和懲罰罰。?工具獎罰罰主要針對那那些善于于工作的的執行者者，特別別是那些些在執行行過程中中勇于創創新、充充分發揮揮出創造造力的執執行者。?角色獎罰罰主要是對于于在執行行過程中中具有角角色意識識，具有有大局觀觀、責任任感的優優秀執行行者給予予獎勵，而而對于那那些只知知道“撞鐘多多少下”，而不不知道“為什么么撞鐘”的“和尚”進行處處罰；而而對于那那些很有有潛力但但發揮有有限的執執行者給給予激勵勵，以求求把執行行者的潛潛能充分分激發出出來。?流程獎罰罰主要是在執執行流程程評估的的基礎上上，對于于流程的的準確掌掌握和不不斷優化化進行全全程激勵勵，以避避免各層層面上的的執行者者偏離流流程或固固守滯后后流程的的現象。?成效獎罰罰是對執行效效果的一一種認可可，屬于于績效評評估的一一種。第四節進進行系統統的執行行力教育育

現今很多企企業都采采用情境境式培訓訓的方式式，但是是情景式式培訓往往往是現現場熱鬧鬧，實用用性不強強。而以以執行能能力為目目標的系系統教育育，應是是缺少執執行力的的企業應應該首選選的培訓訓模式。系系統的執執行力教教育涵蓋蓋了愿景景、忠誠誠、演習習、團隊隊、操作作、英雄雄和全體體等內容容。

表5－5以以執行能能力為目目標的系系統教育育所關注注的事項項內容簡述1愿景讓員工了解解企業發發展的大大方向2忠誠為企業培養養忠誠的的員工隊隊伍，讓