組織管控和流程設計廣東工業大學吳劍輝01020304一.正確認識組織管控第一.企業的規模化發展。從創業階段的一人掌控，實現組織化第二.企業的集團化發展。子公司與總部，職能人員與普通員工第三.企業的多元化發展業務主副，資源分配，協同點，建設重心正確認識組織管控——組織問題第四.企業的跨地域發展。區域自治性，受控制.第五.并購重組后的企業整合。組織架構，人員匹配第六.企業的股權投資。影響所投資企業發展方向正確認識組織管控——組織問題1.有序結構排列3.組織大于1+1的集合效應4.能控制并屏蔽風險2.協同時放大組織效果正確認識組織管控——二要素之組織組織是人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團。而在組織管控中，特指企業組織架構1.有序的結構排列12組織是按照一定的結構思維搭建的團體。結構設計得好或不好，產生的效果將會存在很大差異。在企業中，同一群人按照不同的組織排列，也會導致組織力量發生巨大變化。正確認識組織管控——二要素之組織比如，金剛石與石墨的元素是一樣的，但是其物理性質卻相差很大，造成這種差異的唯一區別就在于二者結構的排列次序不同。2.協同優點，放大組織效果企業不僅要有一種良好的組織思維結構，還要善于把一群平凡的人組織成精英。相對應的，企業想要真正使組織產生效果，除了團結和具有整體意識外，更要有協同點，能夠將每個人最優勢的部分協同起來。只有這樣，才能稱得上是優秀的組織。沒協同點，三個和尚沒水喝正確認識組織管控——二要素之組織3.大于1+1的集合效應大雁在以“人”字形方式飛行的過程中，后面的大雁就可以借助前者飛行產生的氣流向前飛，因此相較于單獨的一只雁飛行，以“人”字形飛行的大雁往往飛行速度更快，飛行時間更長，飛行距離更遠。可見，真正的組織一定要能產生大于1＋1的集合效應。作為組織，其力量一定要大于個體力量的和。正確認識組織管控——二要素之組織比如，林彪的“三三制”作戰計劃：將每三到四個人編成一個小組，每個小組的成員有老兵、新兵和俘虜，并將小組排布成三角形，以降低士兵被傷亡的幾率。其充分地體現了組織對風險的控制和屏蔽能力。4.控制并屏蔽風險當企業用一個組織的力量去抗衡和參與市場競爭時，往往能夠更好地控制和屏蔽風險，成功概率會更大。正確認識組織管控——二要素之組織影響組織運作的因素②組織有效部分占比成員的愿景和目標成員的合作意愿、合作程度①③組織管控過程就是通過影響這些因素來達到組織有效運作的。正確認識組織管控——二要素之組織1.個人化2.人人化3.機制化管控正確認識組織管控——二要素之管控“白色地帶”“灰色地帶”“黑色地帶”信任依靠型管控人員變動組織崩毀【案例】管控三種狀態：管控三種狀態：1.個人化，2.人人化，個人化管控講究“英雄主義”,即公司中所有事情的判斷和決策都是老板“一言堂”。人人化管控是以信任為基礎構建的管控鏈條，由于這種管控依靠信任而不是能力，一旦更換了指定的管控人選，信任坍塌，公司就會立刻出現問題，公司的發展也會因此受到限制。機制化管控，通過逆向思維進行判斷，無論換任何人在同一個位置進行管控，企業都能照常運營，并且風險也是最低的。3.機制化管控正確認識組織管控——2.2二要素之管控【案例】“管”“干”分開的有效管控某企業老板在北京和成都分別設有一個項目。在企業創辦之初，為充分發揮下屬的積極性，該老板對這兩個項目采取充分放權的管控方式。沒想到剛過一段時間，項目就頻出問題，公司也耗費了大量不必要的成本。考慮到放權有一定的風險，該老板開始對項目進行收權，派自己身邊一名比較信任的副總去北京的項目公司管控關鍵成本。運行半年之后，項目又出現問題，該副總也被發現有損公肥私的現象。老板對此很困惑，通過向相關專業人士咨詢，最后決定將公司的管和干分開，即將項目的管理團隊和項目的實施團隊分離，最后有效保證了對項目的管控。

從上面的案例可見，想要有效地對企業進行管控，建立一套合理的機制非常重要，這樣才能保障讓任何人來管對企業的風險都能降到最低。組織管控的定義

所謂的組織管控指的是利用組織設計來實現集團公司管控目標，是在組織設計的過程中考慮集團公司管控的需要并做出相應的安排。就像人體骨骼支撐血肉器官一樣組織設計就是骨骼管控就是血肉正確認識組織管控——組織管控的內涵正確認識組織管控——組織管控的內涵組織管控的定義組織管控，簡單說來就是以機制化的管控手段保障組織建設目標的實現。組織目標戰略機制規則管控實現有效管控規范行為手段目的組織目標支撐戰略管控是手段機制規則做管控手段【案例】嚴密的控制體系江蘇某公司的老板建立了嚴密的控制體系，為了使公司標準化，還制定了很多制度流程。公司成立了一個“指揮中心”，布局類似于衛星發射場：中間有一個很大的主屏幕，分成很多小屏，旁邊電腦連接的是每個現場的攝像頭，并且攝像頭可以通過遙控進行搖動，對現場進行全面查看，許多經驗豐富的退休工程師端坐在電腦前，嚴密地監控整個項目的運行狀態，一旦發現違規情況，工程師會開罰單傳到現場辦公室。

該公司研究組織管控體系，不是從搭建合理組織，解放生產力出發，而是采用各種手段控制風險，把控制當成一種目的，從而陷入了控制導向的誤區。控制導向，是指企業單純從控制入手，把控制當成整個管理的目標，而沒有真正理解做組織化建設的目的。控制導向正確認識組織管控——組織管控四個認識誤區機械主義機械主義，指企業依靠各種信息化手段把員工降到最少，試圖將企業變成一部嚴謹的機器。機械人也有軟的部分。對于企業，并不是所部分都能組織化正確認識組織管控——組織管控四個認識誤區。以包代管以包代管，是一種簡單經營模式，實際上是廢掉了企業組織能力和整體戰略。【案例】新東方以包代管危機的解除在2000年，新東方的市場信譽度和整個市場的需求度都很高，但公司卻遇到了很大的危機。原來，新東方當時實施的是以包代管的模式，每個老師都按照各自擅長的領域開設班級，如口語班、托福班、雅思班、寫作班等，并據班級盈利情況獲得收入。由于人們的需求度不同，每個老師既得的利益也不一樣。一些領域盈利較低的老師見狀，紛紛轉向盈利較高的的領域，內部開始互相競爭，企業出現嚴重的內耗和擠壓，甚至到了分家的地步。發現問題的嚴重性后，新東方公司立即重新統一團隊思想，進行組織化經營。要求開設的每個班級都屬于公司，每個老師按照各自的擅長管理分工，共享公司利益，最終順利渡過了發展危機。新東方之所以能化解危機，正是因為及時意識到分包經營模式的危害，進行了組織化，才有了后來的成長。正確認識組織管控——組織管控四個認識誤區速成見效速成見效，指很多企業家希望通過搭建的組織管控體系，就能夠立竿見影地提升組織效率，盡管這種預期非常迫切，但卻很難實現，所以這也是組織管控中常見的誤區。企業作為組織體和生命體，需要將其組織結構和人員相匹配，按照新邏輯把人的思維進行格式化，而這需要有一個成長的過程。正確認識組織管控——組織管控四個認識誤區正確認識組織管控——組織管控內容體系

組織管控屬于一個系統，它的構成包括組織架構、流程和分權三個要素，可形象地概括為“堤壩”、“河流”和“閘口”。“河流”——流程“閘口”——分權“堤壩”——組織架構企業想要勾勒出完整的組織形態，首先要把“堤壩”筑好，因為“堤壩”約束著“河流”的流向，如從組織內部流淌到組織外部；其次想讓“河流”的流向符合企業要求，就需要在不同地方設置“閘口”。二.組織管控之組織結構設計3.如何選擇組織模式4.如何設計組織結構5.組織結構設計的程序6.結論目錄1.組織結構設計相關概述2.組織結構基本模式的邏輯主線什么是組織結構在組織管控中，組織結構就是保證組織管控順利按計劃實行的堅固防線。是整個管理系統的“框架”。組織結構設計的含義與作用

什么是組織結構設計組織結構設計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結構設計提高組織的執行力和戰斗力。組織結構設計的含義與作用

231組織結構設計的目的協調好組織中部門與部門、人員與任務間的關系,使員工明確自己的權責，有效地保證組織活動的開展。有效地積聚新的組織資源創建柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求。組織結構設計的作用合理配置企業各類資源市場導向，滿足客戶需要支撐戰略、目標的實現為企業高效運營奠定基礎直線制職能制直線職能制事業部制矩陣制組織結構設計的模式網絡制特點：管理者對下屬有直接職權，每個人只能向一個直接上級報告（一人一頭），管理者在管轄范圍內有絕對職權。1.直線制

優點：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點：對負責人知識技能要求過高分工不明確。結論：只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。【實施案例】:通用汽車、IBM初期階段

特點：各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。2.職能制

優點：能適應現代化企業管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。缺點:容易形成了多

頭領導;不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制等.橫向聯系差，適應性差，強調專業化，不利于培養上層管理者。結論：適用于中小型、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的組織。3.直線職能制特點：也叫直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。按照組織職能來劃分部門和設置機構。實行專業分工。加強專業管理，實行統一指揮。

優點：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點:下級部門的主動性和積極性發揮受到限制。職能部門之間的協作和配合性較差，辦事效率低。結論：適用于產品單一、銷量大、決策信息較少的組織。4.事業部制特點：分級管理、分級核算、自負盈虧、集中政策下的分散經營事業部三要素：相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。分類：產品事業部和區域事業部4.事業部制

優點：有利于采用專業化設備，最大限度發揮個人的技術和專業化知識；部門經理承擔利潤責任，利于總經理評價各部門政績；容易協調同一產品部門內有關職能活動;容易適應企業與業務多元化要求。缺點:難得到具備全面管理才能的人才；

產品分部一定的獨立權力的存在使高層管理人員有時會難以控制；結論：總部一些服務不能獲得充分利用。

案例：樂百氏的事業部制

從1989年公司建立到2001年8月，樂百氏一直都采取直線職能制架構模式，按產、供、銷分成幾大部分，再由全國各分公司負責銷售。創業伊始，公司規模小，組織層較簡單，企業的管理層和執行層合二為一。采用直線職能制這種架構模式，使樂百氏在創業初期得到快速穩定的發展。隨著樂百氏規模的不斷擴大，生產部門只對質量和成本負責，銷售部門只對銷售額和給用負責，各部門都不承擔利潤責任，直線職能制逐漸失效。2001年8月到2002年3月，樂百氏實施了產品事業部制，在總裁之下設5個事業部、8個職能部門和一個銷總部。使得瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共五個事業部門都將成為一個利潤中心，形成多利潤重心的運作模式。最終形成一個較扁平的組織構架。這個樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現在實施區域事業部制奠定了基礎，實現了組織結構變革中的平穩過渡。5.矩形制特點：在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。

優點：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；任務清楚,目的明確。缺點:項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段等。結論：適用于（1）擁有中等規模和中等數量產品線（2）當環境充滿不確定性和部門之間存在高度依存關系時，特別適用于以開發與實驗為主的單位。【實施案例】案例：ABB公司挑戰：對一家遍布世界各地、擁有21萬名員工的大型設備制造商公司，該如何加以組織？才能經常性地將經營業務從一個國家轉換到另一國家，而又能使其各項經營都能共享技術和產品？選擇：矩陣式ABB公司采用的是典型的矩陣式結構，其突出特點是具有專業技術的全球業務經理和協調與合作，從而保證命令的統一。對于跨各所在國經理的雙重指揮鏈，其有效運行的必要條件是兩條指揮鏈上的經理之間有良好的區域、多業務領域的大型公司來說，矩陣式結構是常用的組織形式，在內部具有良好協調機制的情況下，往往能取得較好效果。6.網絡制特點：網絡型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對于新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力，是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。

優點：降低管理成本，提高管理效益；簡化了機構和管理層次；組織結構具有更大的靈活性和柔性。缺點:可控性太差。結論：網絡型組織結構并不是對所有的企業都適用的，它比較適合于玩具和服裝制造企業。它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應。網絡組織也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。組織結構基本模型的邏輯主線直線職能制——單利潤中心矩陣制——利潤中心多維事業部制——利潤中心細化網絡制——利潤中心外化貫穿組織結構基本模式的內在邏輯主線是利潤中心，在組織結構中，最具代表性的四種基本模式是直線職能制、事業部制、矩陣制和網絡制都有其所相對應的邏輯主線。如何選擇組織模式一般來講，企業在選擇組織模式時需要掌握四個要素：【實施案例】

案例：“海爾集團”組織結構模式選擇分析

Ⅰ、海爾集團簡介海爾集團是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎上，經兼并擴張而發展起來的一個以家電為主，集科研、生產、貿易及金融各領域為一體的國際化企業。為了營造使企業不斷創新的動力機制，保持企業的高效運行和對市場的快速反應能力，海爾集團的企業組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態。據統計，從1984年至今，海爾的組織結構已經調整了37次。其中主要有三次大的調整。第一次調整：從工廠制到事業部制

經過調整，海爾集團與事業部之間、事業部與各分廠之間的責權關系相當明晰，組織結構呈現分權化、扁平型，這在一定程度上適應了規模擴張和多元化經營的要求，較好地調動了集團上下管理人員和職工的積極性。第二次調整：從事業部制到事業本部制

在第二次調整中，整個組織結構形成了四個層次：集團總部是投資決策中心，事業本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，生產工廠是成本中心。各個層次各負其責，允許各事業本部各自為戰，但不許各自為政，實行集團內部的高度計劃經濟，集團外部的高度市場經濟。第三次調整：從事業本部制到業務流程再造

這種結構實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。這個開放的系統將外部市場的壓力傳遞給企業的每一個員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創新力發揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現海爾三個“零”的目標，即：質量零缺陷、服務零距離、流動資金零占用。啟示可見，組織改革要與時俱進，適應市場變化。隨著企業的發展，規模導致管理復雜度的加大、業務多元化程度、區域跨度以及業務成熟度也在發生改變，企業應該合理靈活選擇組織結構，做及時的改革和調整。海爾就順應了時代發展，及時改革才造就了今日擁有極高知名度和世界精英人才的現代化大型企業。如何設計組織結構一個好的組織結構設計需要三個步驟：組織精確對準戰略組織滿足有效控制組織符合基本規范組織精確對準戰略A★

產業經營公司的戰略措施產業經營公司通常會存在多元化產業，一般來講，設計多元產業戰略時，要明確四個問題：第一，業務的總分關系，即主輔關系；第二，業務間的分分關系，即同級之間的協同；第三，戰略要求的核心競爭力；第四，戰略執行的重點。

【實施案例】錢德勒曾說過，“組織跟隨戰略。”想要做到組織跟隨戰略，就要基于戰略設計組織機構，即首先了解公司定位，其是屬于產品經營公司、產業經營公司，還是資本運營公司。【案例】俏江南的中央廚房戰略俏江南作為一個連鎖經營的餐飲公司，定位是商務宴請。在做到二三十家連鎖店時，俏江南制定了一個開100家連鎖店的戰略。為達成這一戰略，俏江南決定在這二十多家連鎖店上設一個總部，實現連鎖標準化，而廚政體系成為其中的最大難點。中國目前的廚師體系通常都是廚師總管帶領團隊，“幫派”現象嚴重，為了保證不同地區的菜品一致性和廚師體系的穩定性和職業化，俏江南最終將戰略定為建立中央廚房體系，大膽地在行業內進行廚師的職業化改造。可見，無論是房地產還是餐飲企業，在建設總部職能時，都應當用組織、部門以及人員對其進行配置，將公司的戰略、核心競爭力、關鍵成功要素支撐起來，使組織架構設計與戰略相互對應。案例：多元化企業的產業板塊分析圖1

某多元化企業的產業板塊如圖所示，該集團主要有軍工、EMS等基礎產業，房地產、礦業、科技項目等機會產業，還有數字音視頻和LED等目標產業。從表1可見，該企業各支產業對總部的需求是不一樣的。軍工產業對集團的需求是技術、資金、品牌、公共關系；EMS產業對集團的需求是政策、資金，數字音頻對集團的需求是技術、品牌；LED產業對集團的需求是公共關系、人才和融資平臺。該集團首先將自己的產業定性，在基礎階段企業要現金流和規模；在機會性階段，企業需要暴利，用利潤來支撐；未來計劃做機頂盒音視頻體系。該企業通過將產業間的關系和順序理清，找到了協同點，發現該集團的各支產業在總部的需求是不同的，其支持要素集中體現在技術、人才、品牌和公共關系四方面。集團在這四方面找到最有效率的協同點，培育能力，建設自身職能，充分滿足了總分關系。同時集團總部還找到了產業之間的協同關系，以及集團總部職能建設發育的重點和資源投放的地點，進而制定出理性的戰略措施，使總部支撐起整個企業。組織精確對準戰略錢德勒曾說過，“組織跟隨戰略。”想要做到組織跟隨戰略，就要基于戰略設計組織機構，即首先了解公司定位，其是屬于產品經營公司、產業經營公司，還是資本運營公司。A★資本經營公司的戰略措施資本運營公司（投資公司）在構建組織架構時，要找到核心競爭力和戰略執行重點，解決好架構搭建問題。每個資本經營的公司都有各自的能力點，在組織架構設計時，企業應該不斷積累和培養各自的能力，使部門設置、崗位分配以及從屬關系發生相應變化，通過明確戰略，為解決各種組織矛盾找到是非標尺。組織滿足有效控制目前企業在設計組織結構時，普遍存在“諸侯割據”和“監守自盜”的現象，從而導致企業的價值和機制嚴重失衡。

“諸侯割據”——價值均衡

“監守自盜”——制衡機制B【案例分析】案例1工程公司的價值失衡某工程性公司的主營業務分為工程團隊和銷售團隊兩大板塊，工程團隊負責項目管理，銷售團隊負責投標。在架構設計的討論中，主管工程團隊的領導提議將招標采購和投標的功能放入工程團隊，否則會影響工程的進度和中標率，并進行了一番道理闡述。公司老板一聽這對公司發展有幫助，于是立即答應將公司的所有功能都分管給工程團隊，銷售團隊只剩下銷售員。銷售員如果投標必須向工程公司申請。這一架構運行沒多久，高層就意識到了危險性：工程公司囊括了企業中除銷售業務人員之外的整個業務鏈環節，甚至只需招幾個銷售人員就可以獨立運行、自我循環，這種循環使工程公司屏蔽了很多信息，而總部將無法管控。為了防止走向“諸侯割據”，公司老板在隨后的架構調整中及時進行拆解：第一，把工程公司的投標功能還給銷售公司；第二，收回工程公司的招標采購功能，由總部負責招標采購;第三，收回工廠。經過調整，工程公司又重新成為了純粹做現場協調管理的機構，整個企業的價值得到了有效平衡。通過上述案例可得出，組織滿足有效控制需注意兩方面：第一，均衡組織架構圖里過于完整、脫離中心的體系功能，使其不能形成封閉的循環體；第二，總部與子體之間一定要在功能、價值上產生需要。案例2兼任導致的控制失敗海南某公司下設有一個項目公司，該項目公司的老總設置了很多機制，并對總部宣稱項目規劃化、組織化，為公司賺了很多錢。但在結點結算時，總部老板發現項目公司的成本遠遠超出預算。為了預防項目公司老總出現貪污的問題，總部老板決定讓其總部副總，管理總部的工程管理部和成本控制部，同時兼任項目老總。在上述案例中，總部老板的調整，沒有發生實質性的改變，公司的成本、采購、進度、質量是橫向的制約關系，對項目老總身兼多職的體系劃分，最終只會導致這些機制完全失效。因此，企業設計完成橫向機制后，要保證人員是分開的，避免兼任現象。其次，縱向制衡機制的主要設計要點就是要把管、干分開，并不是重要的事情就必須自己做，而是要按照具體的規則來管控體系。組織符合基本規范組織設計首先滿足對準戰略和控制機制兩方面，在其基礎上再遵循基本原則，使組織符合規范。一般來說，必須遵從六個基本規范：統一指揮、專業分工、管理幅度、精簡高效、靈活性、客戶導向。C組織結構設計程序分析組織結構的影響因素，包括企業環境、企業規模、企業戰略目標、信息溝通，選擇最佳的組織結構模式。部門設計職能與職務的設計分析。根據環境的變化不斷調整組織結構。組織結構設計的程序主要有以下幾部分：在實際上，進行組織結構設計所要考慮的因素很多，一些內部因素包括：管理幅度、計劃目標、業務流程、時間、地理因素、產品及客戶情況等等；還有一些外部因素，比如企業組織結構設計應考慮企業生產周期及各種環境條件，如行業特點、原材料供應、人力資源、市場特點、政府的政策法令和經濟形勢等。但并非所有的因素都是影響組織結構設計的重要或決定因素，有些因素是不起作用甚至是不起影響的，根據著名的2/8原理，80％的結果往往是20％的原因造成的，因此，領導群體在進行組織結構設計時，對于其中的因素的考慮應該有所側重，不能眉毛胡子一把抓。結論三.組織管控之集權與分權

分權與授權的關系分權與授權的聯系：兩者都是法定性的權力。分權與授權的區別：二者職能不同。授權是領導的管理方式，主要是指權力的授予與責任的建立，如為了發揮下屬的能動性，領導授予其一部分權力；分權是一種組織制度，是對特定崗位的權限說明。“問題比答案更重要”

集權與分權集權是指一切決策權均集中在上級機關（將組織中的權力集中到較高的管理層次），下級機關必須依據上級的決定和指示行事。分權是指下級機關在自己管轄的范圍內，有權自主地決定做什么和怎么做，上級不必加以干涉（將組織中的權力分散到整個組織之中)。

集權與分權

集權與分權程度決策的控制程度如果上級對下級的決策沒有任何控制，分權越高；反之越高。決策的幅度組織中較低管理層次制定決策的范圍越廣，涉及職能越多，分權越高；組織中較高管理層次制定決策的范圍越寬，涉及職能越多，集權越高.決策的頻度組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，分權越高；上層決策數目越多，集權就越高；決策的重要性組織中較低管理層次制定決策只影響該部門的日常管理，而不影響該部門今后發展，分權越低；反之越高.ABC企業高層管理人員：事關企業發展大局的決策如決定經營方針和投資計劃、批準企業財務預算、確定企業發展戰略等決策權。企業中層管理人員：企業的日常經營決策權如擬定各種具體的項目計劃、控制現金流量、進行管理報告與分析、落實財務預算等決策權。企業基層管理人員：一般成本費用的控制、采購方式的選擇等日常活動的決策權。過度集權會增加信息成本，而過度分權又會提高委托代理成本。為解決這個問題，一種新型的組織管理模式也就應運而生，也就是將集權制與分權制相融合的模式。在這種模式下，企業將部分權利適度下放，即：

集權與分權程度

分權的維度和尺度4.行政用章簽批2.人事調配5.關鍵業務1.影響戰略方向的決策3.財務支出分權的維度在組織管控中，企業并不是要將所有事情都進行分權，概括來講，分權主要有五個維度：

分權的維度和尺度1.影響戰略方向的決策分權的尺度分權的尺度能夠體現出權力的等級，領導要根據企業的權力等級，適度適時授權。如圖1所示，權力的等級包括：知情權、備案權、建議權、提案權、執行權、審核權和審批權，且這些權力是梯次增長的。一般在實際的分權手冊中，主要以審核權和審批權為主。圖1

分權尺度的等級1.影響戰略方向的決策按預算內外按風險大小風險小→可以放權風險大→上級審批單擊此處添加文本預算內→自主決策預算外→通過上級

分權的模式【案例分析】萬科集團的管控模式萬科的管控模式非常簡單——除了在戰略、品牌、融資、研發和流程上對一線公司的支持外，集團總部主要從三個方面進行管控。第一，投資。只有總部有這樣的權限，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，必須通過總部最后的同意。第二，財務管控。每個一線公司現金流的管理和財務運營管理，都受總部財務部的直接管理。第三，人事。一線公司的員工從總經理到普通員工大致分為5級，其中上面3級都是由集團總部直接任命。除此之外，考慮到地產公司的行業特點，一線公司在運營上擁有非常大的自主權。而區域總部的作用，是代表集團總部為這個區域里面的所有一線公司起一些指導和管理的作用。這種管控體系充分體現了萬科的行業特色和文化特色，在集權和放權之間保持了微妙的平衡。萬科集團把事關企業命運的重大決策權集中在公司總部，而把需要靈活反應的具體安排和經營業務分散在各子公司。這種管理模式使集中管理在協作中節約資源、提高效率，并通過分散經營充分發揮了子公司各級人員的積極性，提高了經營的靈活性，從而能獲得良好的經濟效益。

分權設計常見誤區3.權力對沖1.有權無責例子：巴林銀行的財務監管漏洞：“88888”錯誤賬戶事件2.有責無權集權和分權的設計原則

人事結合責權對等維護權利四.組織管控搭建難點010202公司政治領導風格組織管控搭建難點3021政治行為滋生的元素政治行為滋生的原因42政治行為的泛濫政治行為的屏蔽公司政治的生成機制※公司政治行為滋生的原因其他原因：低信任度、管理角色模糊、不明確的績效評估系統、民主化決策、以高壓手段追求高績效、自私自利的高層管理者等。根本原因：利益和資源※公司政治行為滋生的元素權利格局、利益格局、關系格局※公司政治行為的泛濫表現：諸侯格局、結黨營私陽奉陰違、推卸責任秩序混亂、發展不力※公司政治行為的屏蔽組織成員目標不一致資源稀缺導致成員爭奪瓜分資源的標準不客觀不可能完全屏蔽01遠離——明升暗降02分解——逐步分化03交換——“關門開窗”04復制——在增量中調整結構公司政治的化解方法明升暗降123將該副總提升為集團的副總裁，主抓市場營銷請一個知名顧問公司來公司推進“推進CRM管理，重整顧客價值鏈”，獲得大量客戶資源進行績效考核將該副總原來手下最得力的幾名干將調離結果：老板給該副總兩個選擇：一是擔任享受副總裁級別的企業戰略發展委員會主任一職；二是拿高額補償金后提前退休。一個老板讓市場部副總遠離權力中心的三步：逐步分化123集中軍權：設禁軍分割兵權；設樞密院使統兵權；實行更戊法兵將分離集中行政權、司法權：設樞密使，參知政事及三司使；派文官任知州并設立通判相互牽制集中財權：設轉運使，地方賦稅留一小部分作為地方開支，其余由轉運使全部運送中央北宋如何加強中央集權？“關門開窗”指把掌權者的利益拿過來，用其他的好處進行交換，騰挪出原來的控制要素。在增量中調整結構方法：增加子公司數量領導風格調整：專權風格民族風格公司政治行為滋生的元素專權風格啟示某民營企業老板做業務員起家，對于自己企業所從事的行業比較了解，因而對于如何管理好自己的企業很有信心。但隨著企業發展，感覺個人管理越來越吃力。為此他請了專業的團隊給企業重新設計了組織管控體系。不久，問題就來了，他總感覺自己的權威受到挑戰，慢慢的有點迷糊了，到底現在的管控體系是不是和自己企業呢？對于習慣了個人管控的老板來講，突然進行規范化往往很難調整過來，即使搭建很多規則和機構，最終很有可能是由自己打破，組織管控不僅帶來企業高層風格的變化，還會帶來公司文化的變化。專權風格與啟示民主風格啟示希賽信息技術有限公司(CSAI)新近成立了項目管理部，陳小姐被調往項目管理部，上司是一日方技術總工，但兩人都對項目管理欠缺認識。項目部項目多，固定成員少，權責不分明，其它部門不配合且有抵觸情緒。日方總工性格過于溫和，倡導民主，會議一個接一個，成效卻不大。這與公司的時間就是金錢的理念相矛盾，也與陳小姐辦事果斷，主張處理問題有個輕重緩急的態度形成矛盾，但無奈只得服從于這種安排。與日方溝通多次，對方也是副無奈的表情，有的時候居然會做出“他們不做，我來做”的選擇。她又無法越權去處理一些問題，她該怎么辦？民主在一定程度上可以取眾人之長去個人之短，但卻會增加決策時間，影響公司辦事效率。民主風格與啟示五.組織管控之流程制度建設

流程是一組活動的集合，在我們的企業級流程管理中，特指跨部門活動流轉的過程。流程是為達到特定價值目標而由不同的人協作共同完成的一系列活動。流程的一個特點是有序性，活動之間不僅有嚴格的先后順序限定，而且活動的內容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位、角色之間進行轉手交接成為可能認識流程

認識流程1.什么是流程轉化過程增值過程一系列活動輸出輸入企業人財物信息人財物信息（1）從企業原理的理解流程（2）從企業的價值鏈理解流程認識流程1.什么是流程（1）從企業原理的理解流程（2）從企業的價值鏈理解流程

產品設計

采購

生產運營

配送

市場營銷服務企業基礎設施、服務研發(客戶、市場)管理質量管理人力資源管理資金（成本）管理信息管理邊際利潤輔助和支持活動核心業務活動高階流程哈默所談到的流程是指高階流程，指當一個組織復雜到一定程度時，需要進行流程再造或流程重組，即按照何種價值模型構建組織低階流程與哈默不同，錢德勒針對的是低階流程。在既定的組織結構中，具體的辦事程序、多數管理文件，如招聘、考核、設計管理等流程都屬于低階流程。認識流程2.流程的類別業務流程再造之父哈默曾說，“流程決定組織結構”；而錢德勒則認為，“組織跟隨戰略”。在組織管控中，流程可以劃分為兩大類：3.流程的作用流程作為“河流”，是組織管控體系的重要組成部分。組織是靜態的責任結構，而流程是動態的責任結構，能夠把每一個角色、每一項工作都進行清晰的界定。認識流程4.流程的提出

對于個體戶來說，其流程是隱含的，只需在頭腦中加工即可，無需寫出來。當企業達到中等規模時，就需要運用一些流程表達出工作程序，如發放薪酬時，要簽訂工資單子，做好審核、調整和控制的整個流程。當企業的規模越來越大，組織結構越來越龐雜時，要想提高組織的效率，突破部門之間的界線，就要梳理并優化流程.第二步第一步第三步認識流程5.流程的組成和特點流程說明流程圖關鍵節點說明主要包括流程目的、流程適用范圍、主導部門、參與部門、配合部門、決策部門以及流程關鍵控制點（主要解決的問題）。指由圖示和代表不同概念的符號所組成的圖表，其可通過圖示方式明確各崗位的工作流程。即關鍵節點的操作標準。比如，每個步驟的時限要求，責任崗位負責人以及流程環節需要的信息、資料、數據等。目標性——有明確的輸出（目標或任務）

相關性——流程的活動是互相關聯的

動態性——流程中的活動具有時序關系層次性——活動中又有子流程

機構性——有串聯，并鏈，反饋等結構流程的特點認識流程5.流程的組成和特點流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區確定流程精調流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優化最終確定分析研究結果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究12365487開發測量優化認知流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區確定流程精調流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優化最終確定分析研究結果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究123615487確定流程理順工作過程，并找出過程中的各個環節，以及它們之間的相互關系。確定名稱。流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區界定流程范圍與參與部門界定流程范圍，確定參與該工作過程的各個部門(或各個崗位)，以及它們的職能及作用。流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區確定流程精調流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優化最終確定分析研究結果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究236154871進行管理流程圖的繪制,理解和分析流程繪制流程圖在表格的橫向排列部門或崗位，按流程進展的先后順序自上而下地在各部門所在列編排工作過程，再用連接線對過程進行關聯，修改不確切的連接；反復進行上述過程，直到大家認為正確合理為止；編制管理標準對流程圖中的每一過程進行描述介紹，明確具體工作的內涵和作業標準。流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區確定流程精調流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優化最終確定分析研究結果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究236154871精調流程通過討論對流程進行精細調整，對不適當之處進行調整和修改流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區確定流程精調流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優化最終確定分析研究結果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究236154871找出做的比較好的流程作為“標桿”，并和其進行對比研究，找出自己的不足之處，并加以改進標桿瞄準對比研究流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區確定流程精調流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優化最終確定分析研究結果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究236154871流程試行收集信息已做好的流程開始在工作中試行，注意收集在執行中反饋的信息流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區確定流程精調流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優化最終確定分析研究結果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究236154871已做好的流程在工作中試行半年左右，就能反映出很多問題，要對收集到的反饋信息進行認真的分析研究，并加以優化。分析研究結果流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區確定流程精調流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優化最終確定分析研究結果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究236154871確定流程精調流程：改進明顯之處界定流程范圍與參與部門繪制流程圖，理解與分析流程流程優化最終確定分析研究結果流程試行收集信息標桿瞄準對比研究23615487流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區洗水壺泡茶洗茶壺洗茶杯拿茶葉燒開水甲1m1m1m1m10m1m泡茶1m洗水壺1m燒開水10m洗茶壺洗茶杯拿茶葉丙洗水壺洗茶壺洗茶杯拿茶葉燒開水1m1m1m1m10m乙泡茶1m流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區1.流程利益相關者▲基層員工——方便執行▲中層管理者——部門利益▲企業高管——有效控制▲企業股東——長期利益作為流程的執行者，望流程越短、效率越高、執行越方便越好。中層管理者（部門經理）是流程的細化實施者，考慮流程時主要以本部門的利益為基準，希望占盡好事，推脫壞事。企業高管通常從控制角度看流程，希望流程不失控，不被鉆漏洞。作為企業股東，希望流程制度規范越好，能夠支撐公司的長期和組織化發展。流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區2.業務效率和管控成本的平衡?量體裁衣（1）不同企業流程管控思維存在差異性，畫出的流程圖也不同，

不照搬競爭對手或標桿企業的流程。（2）不同企業的業務效率沒有統一的標準，即使參考行業內的

最佳實踐，也并不一定是最適合自己企業的。

?具備思想和靈魂（1）業務的最佳實踐程度（2）管控的思想和原則流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區企業架構調整原有流程不合理流程優化1.關鍵流程識別2.流程調研診斷3.流程優化梳理4.流程模擬檢驗5.流程導入修正基于戰略基于運營沖突基于失控點跨部門協作流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區優化思考工具和技巧——“五個為什么”一架機器運轉停止了：1.為什么會停機？（因為超負荷，保險絲熔斷。）2.為什么會超負荷？（因為軸承不夠潤滑。）3.為什么不夠潤滑？（因為潤滑油汞不能有效抽壓。）4.為什么不能有效抽壓？（因為油汞的旋轉軸磨損作響。）5.為什么旋轉軸會磨損？（因為上面沒有過濾器，以致金屬碎屑掉進去造成磨損。）問題的根源從一個技術故障（融化的保險絲）轉向了人為失誤（有人忘記放過濾網了）。流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區流程優化的ESCAI原則取消Eliminate刪除無附加價值的步驟：過度控制重疊環節等待時間反復檢驗部門協調簡化Simplify簡化所有過于復雜的環節：表格程序溝通渠道整合Combine集成功能，理順流程過程：職責部門客戶供應商自動化AutomateIT技術是流程創新的重要手段：

數據收集數據傳輸數據分析流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區。流程設計與優化（一）流程的設計步驟（二）流程的優化焦點（三）流程的優化思路（四）流程優化的原則（五）流程的優化誤區2.現狀白描1.避重就輕3.跑冒滴漏4.信息失真指企業重視末端的流程，忽視支撐戰略的關鍵流程。指流程主管部門挨個部門征求意見，并按照不同人的意見來回放流程，最后做出流程。指流程本身環節缺失信息格式及傳遞出現問題，通常會使企業運行艱難流程與制度的區別：流程側重于做事的順序，規定企業的運行規范；制度傾向于規定獎懲等規則以及超出標準流程之外的懲罰界定。流程制度保證靈魂流程與制度的建設1.流程與制度的練習與區別制度從高到低可以分為五個層次：流程與制度的建設2.制度建設的思路案例張瑞敏的“十三條“制度建設思路1984年12月26日，張瑞敏先生剛到海爾時，面對著員工素質低下，甚至在車間里大小便的問題，提出從嚴治廠。

一聽說要整頓，廠里有人搬出過去定的一人高的規章制度，而張瑞敏認為沒有最基本的，其它更是空的，于是就從當時現場存在的問題出發，廢掉了原來的制度，只定了十三條制度。在這十三條制度中，最主要的一條就是：不準在車間隨地大小便。其他規定還有“不準遲到早退”、“不準在工作時間喝酒”、“車間內不準吸煙，違者一個煙頭罰500元”以及“不準哄搶工廠物資”等。

制度頒布后起到了一定效果，但還是有人拿公家物品。于是張瑞敏公布了違規后的處理辦法，并讓經理把大門敞開。發現拿公物的員工后，立刻發布開除的通知，自此再也沒有員工拿公物了。

可以說，正是這對海爾具有里程碑意義的十三條，奠定了海爾騰飛的基礎。

以流程優化為基礎，先梳理流程再配以制度體系。第一從關鍵流程和管理問題出發制定制度。第二專業的人員制定專業的制度。第三制度主管部門組織制度會審。第四制度試運行第五制度建設需遵循的步驟有五個：流程與制度的建設理解現有流程和資源分配闡明企業關鍵問題識別改進的良機流程繪制目標流程繪制的意義圖形本身的實用性：圖形的清晰性大于文字繪圖過程的作用：體現在制圖過程中，而不是圖本身，增加對別人任務和問題的了解以及支持的角度，引起改進的欲望流程圖的制作1、理清流程層次