第四章風險評估----第一節目標設定楊釗（主講人）龐世寶（PPT制作）段鵬勃（資料搜集）王靖搏（章節概要）

企業目標是一個企業在未來一段時間內所要達到的預期狀態，它由系列的定性或定量指標來描述。沒有目標的企業是沒有希望的企業。美國行為學家j.吉格勒指出：設定一個高目標就等于達到了目標的一部分。

而目標的設定是企業在識別和分析實現目標的風險并采取行動來管理風險之前，采取恰當的程序去設定目標，確保所選定的目標支持和切合企業的發展使命，并且與企業的風險承受能力一致。

企業的目標是什么呢？企業為何要設定目標呢？

對企業而言，有效的目標必須是實現后能夠促進公司整體競爭力持續增長的目標。換言之，每一個有效目標的實現，都必須有助于促進公司戰略的落實，有助于提升公司整體競爭力，有助于公司的可持續發展；每一個有效目標的實現，企業都是在朝著正確的方向前進。惟有從事“對”的工作，才能使工作有效。

與此相對應的，無效的目標是指看似代表了公司的增長，實際上不能區別是否促進公司競爭力持續增長的目標。每一個無效目標的實現，企業都無法確定是否方向正確，是否離成功更近一步。

因此，僅僅建立目標并且努力使之實現無法保證企業獲得成功，真正的關鍵在于目標是否有效、方向是否正確。企業如何設定目標？設定戰略層次的目標，為經營，報告和合規目標奠定了基礎。確定目標是有效的事項識別，風險評估和風險應對的前提。目標設定主要包括以下幾個方面：1，戰略目標2，業務層面目標3，風險偏好4，風險承受度戰略目標

1，定義：是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。2，特性：宏觀性，長期性，相對穩定性，全面性，可分性，可接受性，可檢驗性，可挑戰性。3，內容：盈利能力，市場，生產率，產品，資金，研究與開發，組織，人力資源，社會責任，等等（一家企業不一定在以上所有領域都規定目標，并且，戰略目標也不僅僅局限在這9個方面）4，設定原則：SMART原則：Ｓ明確性Ｍ衡量性Ａ可接受性Ｒ實際性Ｔ時限性戰略目標的分解1，縱向分解2，橫向分解3，平衡計分卡法戰略目標縱向分解

由右圖我們可以看出，為了保證企業使命的達成，我們需將企業的總戰略目標分成若干職能性目標，且進一步細分成若干子目標來執行。圖示：戰略目標的橫向分解

橫向分解主要有2個目的：一是為了滿足企業生存和發展的目標項目，二是為了滿足與企業有利益關系的各個社會群體所要求的目標。圖示：平衡計分卡法

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。圖示：如何設定戰略目標呢?常用的方法有如下幾種：1，時間序列分析法2，相關分析法3，盈虧平衡分析法4，決策矩陣法.決策樹法時間序列分析法把過去和未來的某一目標值都看成是一個時間函數，這一序列是由互相配對的兩個數列構成的，一個是反映時間順序變化的數列，另一個是反映各個時間目標值變化的數列。編制時間序列是動態分析的基礎，主要目的在于了解過去的活動過程，評價當前的經營狀況，從而制定戰略目標。這一方法一般使用于環境較為穩定情況下對未來的預測。相關分析法是研究變量之間存在的非確定性的數量依存關系。這一方法廣泛地應用于經濟分析，因為社會經濟與市場諸因素之間常有一種內在的相關性或因果關系。盈虧平衡分析法是企業制定戰略目標常用的一種有效方法，是根據產品的銷售量、成本和利潤三者之間的關系，從而分析各種方案對企業盈虧的影響，并從中選擇出最佳的戰略目標。決策矩陣法.決策樹法以矩陣為基礎，分別計算出各備擇方案在不同條件下的可能的結果，然后按客觀概率的大小，計算出各備擇方案的期望值，進行比較，從中選擇優化的戰略目標。

風險決策一般常采用決策樹，決策構的基本原理是以收益矩陣決策為基礎，進行最佳選擇決策。如果問題極為復雜，還可借助于計算機進行運算。決策樹分析不僅能幫助人們進行有條理的思考，而且有助于開展集體討論，統一認識。業務層面目標的設定目標設定與風險偏好，風險承受度

目標設定是否科學，有效，取決于其是否符合企業的風險偏好和風險承受度。

風險偏好是指企業在實現其目標的過程中愿意接受的風險的數量。可以從定性和定量2個角度對風險偏好加以度量。

風險承受度是指在企業目標實現的過程中對差異的可承受風險限度，是企業在風險偏好的基礎上設定的對相關目標實現過程中所出現的差異的可接受水平，也被稱作風險承擔能力。也就是說，風險承受度包括整體風險承受能力和業務層面的可承受風險水平。德隆事件

新疆德隆曾經是新疆地區很有名的一家企業，唐氏兄弟帶領幾個弟兄白手起家，打下龐大的企業根基。企業的業務確實做的扎扎實實，企業的產品也非常不錯，集團下面有很多企業，但是最后公司出了問題，相關負責人也被逮捕判刑。我們可以對德隆集團的失敗原因進行以下幾點分析：德隆集團發展簡介戰略問題失去營運目標

違反合規目標報告目標混亂德隆集團發展簡介1986年德隆前身--烏魯木齊市新產品技術開發部和天山商貿公司先后成立，從事彩相沖擴、服裝批發、食品加工、計算機銷售等業務；1992年注冊成立新疆德隆實業公司，注冊資本人民幣800萬元；成立新疆德隆房地產公司，開始進入娛樂、餐飲和房地產投資領域；1994年成立新疆德隆農牧業有限責任公司，注冊資本人民幣1億元，在新疆進行農牧業開發；1995年成立新疆德隆國際實業總公司，注冊資本人民幣2億元；設立北美聯絡處，拓展國外業務；1996年受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團；1997年受讓沈陽合金法人股，進入家用戶外維護設備、電動工具制造領域；受讓湘火炬法人股，進入汽車零部件制造領域；1998年新疆德隆國際實業總公司改制為新疆德隆(集團)有限責任公司；成立深圳明思克航母世界實業有限公司，建成大型軍事主題公園——"明思克航母世界"；成立中國民族旅行有限公司,進入旅游業；1999年成立北京喜洋洋文化發展有限公司和北京國武體育有限公司，進入文體產業，成功舉辦"中國武術散打王爭霸賽"常年賽事；2000年1月在上海浦東注冊成立德隆國際投資控股有限公司，注冊資本人民幣2億元，控股新疆德隆集團和新疆屯河集團；同年8月，更名為德隆國際戰略投資有限公司；同年10月，注冊資本增至5億元。戰略問題

企業沒有一個好的戰略目標。德隆集團作為一個從新疆發家的民營企業，應該先把企業賴以生存的事業做好，在此基礎上去拓展企業的其他業務。但是企業發展到后來做的是資本運營。公司有一句口號叫“整合中華民族產業為己任”，這時候企業進行大量的資本運營和大量的產業整合。失去營運目標

在中國社會里民營企業整合國有企業的風險太大，問題太多，而德隆費了九牛二虎之力，去整合很多幾乎癱瘓的國企，失去了營運目標。例如集團的三架馬車即新疆屯河，合金投資和湘火炬，在7年時間里新疆屯河規模擴大20倍，合金投資6年時間擴大22倍，湘火炬則是更加瘋狂，6年時間擴大了140多倍，企業通過整合來加快擴張的速度，使企業規模迅速變大，結果企業的利潤率嚴重跳水。德隆能夠發展起來表明德隆人很有水平，很有思想，很有策略，單它沒有對企業的經營戰略做詳細的分析，小牛拉不動大車，兼并大型國有企業集團之后，碰到的問題超出企業的能力范圍。違反合規目標

這個時候德隆心有余而力不足，干的越多虧得越多，為了咬牙經營下去，企業陷入了第三個失控的目標----合規合法的目標。中國人民銀行已近三令五申，不允許民營集團進入國有銀行的重組。但是德隆偏偏大政策的擦邊球，非要重組國有銀行，插手金融機構。結果引起中高層警覺，最后對企業的資金鏈進行清查，發現資金鏈已經繃得很緊，之后馬上失血，資金鏈崩盤，企業馬上轟然倒塌。報告目標混亂

集團下屬子公司數目繁多，賬目管理混亂，相互之間交叉持股，最后在出現問題想要自救的時候發現已經沒有辦法，不知道從哪開始進行整治。集團沒有實行明確的報告制度，沒有對報告目標進行規范的管理，所